MBA”KT教学案例 6 破100万台，这不但是三星显示器销售史上的第一个100万台，也使三星成为当年显示 器国内自有品牌市场年销最超过100万台的唯 一一家厂商。年初，三星向媒体透露了令人 不可思议的2001年的销售目材 200万台（仅指自有品牌销量） 能够如此自信 表露企业的雄心壮志，除了三星显示器产品性能优异、返修率低、性价比极高、服务一流以 外，通畅的渠道是三星能够夸口的重要因素。三星的渠道经营到底有什么特点？为什么诸多 代理商在返利点并不高的情况下愿意与三星合作，并且心甘情医地服从三星的管理？请看三 星显示器“渠道经营”案例， 1市场背景 2001年显示器市场竞争激烈2000年显示器产销量呈现突破性的迅猛增长态 势，总销量达710万台，比1999年增长了44,31%。随若市场需求的增长，显示 器各品牌的竞争进入了白热化程度，尤其是自有品牌市场更是竞争的焦点。在这场不见硝烟 的白刃战中，三星显示器以107万台的销量蝉联自有品牌市场冠军，并将与第二名的差距 进 步扩大。为了抢占更多的市场份额，改变现有市场格局， 200 1年未到各厂商已经纷 纷调整自已的年度生产计划，采取一系列的措施：2000年年底，飞利浦与LG宣布合作 意图建立世界最大的生产基地，共同发展CRT事业：显坛新秀LG2001年的注意力主 要集中于内部的建设：美格宣布产品全线降价。种种形势，都在表明着这样一个现象：20 0】年的显示器市场音争将更加激列，可谓风云变幻，大有山雨欲来风满楼之势。 2渠道特点 特点之 从整体布局上看，显示器的销售渠道主要采用“划区而治”的代理制度，但与 传统相比又有所变化。由于中国市场具有幅员辽阔、地域宽广的特点，如果采取城市代理的 形式，势必要投入大量的管理力量，而且还有可能会造成渠道管理的混乱。如果只选择1至 2家作为全国总代理，在若干年后可能会遇到受代理商牵制的尴尬。因此一些对中国国情有 若深刻了解的显 一商往往采用“划区而治”渠道模式，并在各区分别建立区域总代理。例 如三星的代理制度是依据行政区划的自然划分，把全国显示器市场划分为七大区域，在各 地区设立相应的营销管理部门，对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控。LG是 把全国显示器市场划分为六大区。但是，显示器厂商并没有一成不变地搬用传统的区域代理 制，而根据各个区域的特点进行建设性的调整，针对不同区域特点灵活运用不同类别的代理 木制 特点之二 厂商与代理商之间的关系更加成熟， 可喜的双赢局面逐渐形成。就渠道自身 而言，只有能够创造价值的渠道才是有生命力的。从这一角度说，经销商与厂商在市场价值 的创造上是同等的，这意味着经销商与厂商必须共同发展才能保证彼此利益最大化的实现， 共同成长己是市场大势所趋。而且随若显示器微利时代的到来，经销商面临的压力越来越大 厂商在选择代理商的同时，代理腐也在选择厂商。代理商在选择厂商时不再只是注意眼前的 货币利益， 而是 跟光放得更远： 能否在管理上、在战略决策与 发展方向上带来一些先进白 国际化经验。因此，代理商与厂商实际上已形成了一种互动的伙伴关系，“双赢”局面是双方 所追求的最佳合作效果。对于经销商而言，显示器“视”界的大腕们如三星等提供的支持是非 常全面的。经销商不但可以从厂商处得到非常详细的市场分析报告，还能得到大量的数据资 料。对于缺乏经验的经销商，三星等有者先进国际管理经验的厂商还为他们的员工提供培训。 应该说，这些代理商在提高业绩的同时也汲取了厂商在市场动作、渠道管理、人才管理及服 务等方面的众多有益经验，逐步开始向规模化 品牌化转变 特点之三Internet在渠道建设中的作用得到进一步强化。渠道网络化是渠道模式发展的 必然。传统的线性渠道模式造成厂商与最终消费者之间的距离过长，不能准确预见市场发展 趋势和用户需求，而且传统的经销商多集中在大城市，对小城市的覆盖率不够，经销商很难 6MBA’ MKT 教学案例 6 6 破１００万台，这不但是三星显示器销售史上的第一个１００万台，也使三星成为当年显示 器国内自有品牌市场年销量超过１００万台的唯一一家厂商。年初，三星向媒体透露了令人 不可思议的２００１年的销售目标——２００万台（仅指自有品牌销量）。能够如此自信地 表露企业的雄心壮志，除了三星显示器产品性能优异、返修率低、性价比极高、服务一流以 外，通畅的渠道是三星能够夸口的重要因素。三星的渠道经营到底有什么特点？为什么诸多 代理商在返利点并不高的情况下愿意与三星合作，并且心甘情愿地服从三星的管理？请看三 星显示器“渠道经营”案例。 １市场背景 ２００１年显示器市场竞争激烈 ２０００年显示器产销量呈现突破性的迅猛增长态 势，总销量达７１０万台，比１９９９年增长了４４．３１％。随着市场需求的增长，显示 器各品牌的竞争进入了白热化程度，尤其是自有品牌市场更是竞争的焦点。在这场不见硝烟 的白刃战中，三星显示器以１０７万台的销量蝉联自有品牌市场冠军，并将与第二名的差距 进一步扩大。为了抢占更多的市场份额，改变现有市场格局，２００１年未到各厂商已经纷 纷调整自己的年度生产计划，采取一系列的措施：２０００年年底，飞利浦与ＬＧ宣布合作， 意图建立世界最大的生产基地，共同发展ＣＲＴ事业；显坛新秀ＬＧ２００１年的注意力主 要集中于内部的建设；美格宣布产品全线降价。种种形势，都在表明着这样一个现象：２０ ０１年的显示器市场竞争将更加激烈，可谓风云变幻，大有山雨欲来风满楼之势。 ２渠道特点 特点之一 从整体布局上看，显示器的销售渠道主要采用“划区而治”的代理制度，但与 传统相比又有所变化。由于中国市场具有幅员辽阔、地域宽广的特点，如果采取城市代理的 形式，势必要投入大量的管理力量，而且还有可能会造成渠道管理的混乱。如果只选择１至 ２家作为全国总代理，在若干年后可能会遇到受代理商牵制的尴尬。因此一些对中国国情有 着深刻了解的显示器厂商往往采用“划区而治”渠道模式，并在各区分别建立区域总代理。例 如三星的代理制度是依据行政区划的自然划分，把全国显示器市场划分为七大区域，在各个 地区设立相应的营销管理部门，对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控。ＬＧ是 把全国显示器市场划分为六大区。但是，显示器厂商并没有一成不变地搬用传统的区域代理 制，而根据各个区域的特点进行建设性的调整，针对不同区域特点灵活运用不同类别的代理 体制。 特点之二 厂商与代理商之间的关系更加成熟，可喜的双赢局面逐渐形成。就渠道自身 而言，只有能够创造价值的渠道才是有生命力的。从这一角度说，经销商与厂商在市场价值 的创造上是同等的，这意味着经销商与厂商必须共同发展才能保证彼此利益最大化的实现， 共同成长已是市场大势所趋。而且随着显示器微利时代的到来，经销商面临的压力越来越大， 厂商在选择代理商的同时，代理商也在选择厂商。代理商在选择厂商时不再只是注意眼前的 货币利益，而是把眼光放得更远：能否在管理上、在战略决策与发展方向上带来一些先进的 国际化经验。因此，代理商与厂商实际上已形成了一种互动的伙伴关系，“双赢”局面是双方 所追求的最佳合作效果。对于经销商而言，显示器“视”界的大腕们如三星等提供的支持是非 常全面的。经销商不但可以从厂商处得到非常详细的市场分析报告，还能得到大量的数据资 料。对于缺乏经验的经销商，三星等有着先进国际管理经验的厂商还为他们的员工提供培训。 应该说，这些代理商在提高业绩的同时也汲取了厂商在市场动作、渠道管理、人才管理及服 务等方面的众多有益经验，逐步开始向规模化、品牌化转变。 特点之三 Internet 在渠道建设中的作用得到进一步强化。渠道网络化是渠道模式发展的 必然。传统的线性渠道模式造成厂商与最终消费者之间的距离过长，不能准确预见市场发展 趋势和用户需求，而且传统的经销商多集中在大城市，对小城市的覆盖率不够，经销商很难