MBA'KT教学案倒 系正在发生改变，零售商和分销商的力家新品示出出制浩商更大的成长性。 他提到在美国这个成孰的市场上，由干市场上的音角战来列，零售商、分销商正 在努力承担起销售的角色，而生产厂商则努力为零售商 、分销商服务，满足他们的不同需求 像沃尔玛这样合分销商和零售商为一体的超级零售网络，他们现在关心的是如何帮助顾客书 到最需要的商品，创造更高的销售额。他们更需要的是能够为他们自已赚钱的产品，而不局 帮助制浩商销售所有的产品。像宝洁那样的强势制浩离，早己经是衬去式了。沃尔玛采购人 品的新口头禅是：“你有沿有可以帮沃尔玛施钱的产品？” 科特勒所描绘的是成熟市场的模型，转轨期的中国菩销要复杂得多，它不但面临百货商 店等传统渠道没落重整的变局，而且同时面临T技术应用之后营销网络的变革。他们将如 何面对营销网络扁平化和种种重整？如何防止两种模式在营销转轨中断裂？ 面对记者追问，科特勒殊续用宝洁和沃尔玛的例子来解释一个高效和扁平化的分销网路 是如何建成。沃尔玛直接从宝洁这里订货，供应沃尔玛在美国的几千家连锁店，省去了所有 的中间环节，而宝洁专门设立了一个客户业务发展部门来服务大客户，来满足像沃尔玛这样 的强势终端的个性化 现在，宝洁这样的制造商们集中精力于分析市场需求和营建品牌。而沃尔玛这样的分销 商则着力于低成本和快速的分销，让宝洁这样的品牌在全国所有的商店里都可以买到。宝洁 可以从额外的品牌溢价赚到丰厚的利润，而沃尔玛则可以从大批量低价进货、大批量销售和 对百货业的专业经营中隘取自己应得的利润。师讨这样的紧密结合和分工合作，建立起高效 的分销网络，生产厂家和分销商其实可以联手分享利润 以前的中国市场并没有像美国沃尔玛这样的分销渠道和零售终端，所以许多中国公司不 得不组建他们自己的分销网络。记者补充说明中国市场近年来有几家强势连锁终端出现在市 场上，他们直接从厂商购货，以低价与传统分销商竞争。中国的营销人员正陷入这样的一个 困境中：传统分销渠道依然非常强大，但新的连锁零售商正变得越来越重要。 科特勒提出的应对之策是：在中国这样的市场上设定分销渠道的政策需要非常的小心 方面小的分销商和零售商可能会很多 方面大的国际性的竞争对手正在进入，像家乐福 沃尔玛等。这些大型的商家确实会对许多小的分销商和零售商造成影响。所以 个公司 定自己分销渠道的变化必须要考虑到这些巨型商家的发展速度。如果他们发展得很快，而企 业没有从传统的分销渠道转变的话，很有可能会受到量影响。如果企业有100万家小零售商组 成的分销网络，而销量只有一点点的话，这个时候就可以毫不犹豫地做得直接一点：与沃尔 玛这样的商家合作。 个总的原则是，应该与零售商建立起最直接的联系，但是需要用渐进 的方式。 “营销并非只是一些基本工具和手段，而是一项战略性的工作，涉及到企业的各个方 面。”科特勒的意思是，传统营销中的许多问题（销售队伍管理、广告、渠道建设、竞争战 略、定位和品牌建设等)己经是企业营销管理的基本门槛。科特勒以此来结束和记者的对话， “目前企业面临许多新问题，比如如何利用信息科技和互联网增加盈利。” 他还煞有介事地预言后WT0的中国市场： 在不久的将米 中国会像日村 样拥有世界 最强有力的品牌。索尼、东芝和三菱的广告在日本每个城市里随处可见。我可以预言的是， 在五年后，当我们来到中国的城市，我们也会看到许多中国的世界级品牌，令人仰慕的全球 性品牌。” 水到渠成 -三星显示器“渠道经营”案例 三星电子显示器有限公司进入中国市场后，迅速成为国内自有品牌市场上的领头羊。 1999年，三星显示器以45万台的年销量、20%的市场占有率位居国内自有品牌市场第 一位。2000年，三星显示器蝉联国内自有品牌“视”界冠军，到11月份，三星的销量突 MBA’ MKT 教学案例 5 5 系正在发生改变，零售商和分销商的力量逐渐显示出比制造商更大的成长性。 他提到，在美国这个成熟的市场上，由于市场上的竞争越来越激烈，零售商、分销商正 在努力承担起销售的角色，而生产厂商则努力为零售商、分销商服务，满足他们的不同需求。 像沃尔玛这样合分销商和零售商为一体的超级零售网络，他们现在关心的是如何帮助顾客找 到最需要的商品，创造更高的销售额。他们更需要的是能够为他们自己赚钱的产品，而不是 帮助制造商销售所有的产品。像宝洁那样的强势制造商，早已经是过去式了。沃尔玛采购人 员的新口头禅是：“你有没有可以帮沃尔玛赚钱的产品？” 科特勒所描绘的是成熟市场的模型，转轨期的中国营销要复杂得多，它不但面临百货商 店等传统渠道没落重整的变局，而且同时面临 IT 技术应用之后营销网络的变革。他们将如 何面对营销网络扁平化和种种重整？如何防止两种模式在营销转轨中断裂？ 面对记者追问，科特勒继续用宝洁和沃尔玛的例子来解释一个高效和扁平化的分销网络 是如何建成。沃尔玛直接从宝洁这里订货，供应沃尔玛在美国的几千家连锁店，省去了所有 的中间环节。而宝洁专门设立了一个客户业务发展部门来服务大客户，来满足像沃尔玛这样 的强势终端的个性化需求。 现在，宝洁这样的制造商们集中精力于分析市场需求和营建品牌。而沃尔玛这样的分销 商则着力于低成本和快速的分销，让宝洁这样的品牌在全国所有的商店里都可以买到。宝洁 可以从额外的品牌溢价赚到丰厚的利润，而沃尔玛则可以从大批量低价进货、大批量销售和 对百货业的专业经营中赚取自己应得的利润。通过这样的紧密结合和分工合作，建立起高效 的分销网络，生产厂家和分销商其实可以联手分享利润。 以前的中国市场并没有像美国沃尔玛这样的分销渠道和零售终端，所以许多中国公司不 得不组建他们自己的分销网络。记者补充说明中国市场近年来有几家强势连锁终端出现在市 场上，他们直接从厂商购货，以低价与传统分销商竞争。中国的营销人员正陷入这样的一个 困境中：传统分销渠道依然非常强大，但新的连锁零售商正变得越来越重要。 科特勒提出的应对之策是：在中国这样的市场上设定分销渠道的政策需要非常的小心。 一方面小的分销商和零售商可能会很多，一方面大的国际性的竞争对手正在进入，像家乐福、 沃尔玛等。这些大型的商家确实会对许多小的分销商和零售商造成影响。所以，一个公司决 定自己分销渠道的变化必须要考虑到这些巨型商家的发展速度。如果他们发展得很快，而企 业没有从传统的分销渠道转变的话，很有可能会受到影响。如果企业有 100 万家小零售商组 成的分销网络，而销量只有一点点的话，这个时候就可以毫不犹豫地做得直接一点：与沃尔 玛这样的商家合作。一个总的原则是，应该与零售商建立起最直接的联系，但是需要用渐进 的方式。 “营销并非只是一些基本工具和手段，而是一项战略性的工作，涉及到企业的各个方 面。”科特勒的意思是，传统营销中的许多问题（销售队伍管理、广告、渠道建设、竞争战 略、定位和品牌建设等）已经是企业营销管理的基本门槛。科特勒以此来结束和记者的对话， “目前企业面临许多新问题，比如如何利用信息科技和互联网增加盈利。” 他还煞有介事地预言后 WTO 的中国市场：“在不久的将来，中国会像日本一样拥有世界上 最强有力的品牌。索尼、东芝和三菱的广告在日本每个城市里随处可见。我可以预言的是， 在五年后，当我们来到中国的城市，我们也会看到许多中国的世界级品牌，令人仰慕的全球 性品牌。” 水到渠成——三星显示器“渠道经营”案例 三星电子显示器有限公司进入中国市场后，迅速成为国内自有品牌市场上的领头羊。 1999 年，三星显示器以４５万台的年销量、２０％的市场占有率位居国内自有品牌市场第 一位。２０００年，三星显示器蝉联国内自有品牌“视”界冠军，到１１月份，三星的销量突