1.企业的目标应符合以下要求：(1)层次化：(2)数量化：(3)现实性：(4)协调一致性。 2.如果企业的基本行业很有发展前途， 而且企业在供、产、销等方面实行一体化能提高效率，加强 控制，扩大销售，则可实行一体化增长战略。这种战略包括以下三种： ()后向一体化，即企业通过收购和兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体 化。例如，某拖拉机制造商过去向橡胶和轮胎公司采购所需轮胎，现在，决定自己生产轮胎，这就是后向 体化。 (②)前向一体化，即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体 化。例如，美国胜家公司(SingerCorp.)设有批发销售机构， 在全国各地设有缝纫机商店，自产自销，这 种产销一体化就是前同一体化。 (3)水平一体化，即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产 经营等。例如，我国东南沿海地区的某些现代化企业，利用自己在商标、技术、市场、资金等各方面的优 势，与西部欠发达地区的企业进行联合，或以其他形式进行合作经营等。 3.波士领咨询集团是美国第一流的管理咨询企业，它建议企业用”市场增长率- 一相对市场占有率矩 阵“来对其战略业务单位加以分类和评价。并根据战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低，把 企业所有战略业务单位分为四种不同类型 (1)问号类。这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位，大多数战略业 务单位最初都处于问号类。这类单位需要大量现金，因为企业须提高他们的相对市场占有率，使之赶上市场 上的“大头”，而且必须增添一些工厂、设备和人员，才能适应迅速增长的市场。 (2)明星类。问号类的战略业务单位如果经营成功，就会转入明星类。这类战略业务单位是高市场增 长率和高相对市场占有率的单位。这类单位因为迅速增长，同时要击退竞争对手的进攻，就需要投入大量 金，因而是使用现金较多的单位 (3)现金牛类。明星类的战略业务单位的市场增长下降到10%以下，就转入现金牛类。这类单位是低市 场增长率和高相对市场占有率，赢利多，现金收入多，可以提供大量现金 (4)狗类。这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，赢利少或有亏损： 六、论术题 答：多角化增长就是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和业务， 扩大企业的生产范围利 市场范围，使特长充分发挥，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而提高经营效益。 1.多角化增长的主要方式。 ①同心多角化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品， 增加产品种类， 从同一圆心向外 扩大业务经营范围。例如，汽车制造厂增加拖拉机生产。同心多角化的特点是原产品与新产品的基本用途不 同，但有若较强的关联性。冰箱和空调就是用途不同但生产技术联系密切的两种产品（关键技术都是制冷技 术)。生产容声牌冰箱的科龙公司曾连续四年全国销量第 1993年 他们看到国内对空调需求增加，决定 投资3.5亿元， 建成年产40万台的空调器厂。制冷行业运用这一战略的还有扬子、美菱等企业。 ②水平多角化，即企业利用原有市场，采用不同的技术发展新产品，增加产品种类。例如，原米生 化肥的企业又投资农药项目。水平多角化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关围 性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。娃哈哈创办之后就定位于儿童市场，以后企业的发展也一直用绕 这一目标市场。柳州某牙膏厂原来一直生产两面针药物牙音，现在增加牙刷生产，运用的也是水平多角化增 长战略 ③集团多角化，即大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业 中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以原 有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。它是实力雄厚的大企业集团采用的 一种经 战略。例如，美国通用电气公司80年代收购美国业主再保险公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产 行业进入金融服务业和电视广播行业。我国部分企业也开始运用集团多角化增长战略，扩展企业规模。如 九集团增加宾馆服务和工程建设项目。春兰公司目前也正在组织实施第三次腾飞，彻底改变空调生产产品单 一的状况，组建金融、空调器、摩托车和贸易四大集团，计划实现它的决策在上海、生产在泰州、贸易在香 港的集团格局。 运用多角化增长战略， 要求企业具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力：具有足够的资金 1.企业的目标应符合以下要求： （1）层次化；（2）数量化；（3）现实性；（4）协调一致性。 2.如果企业的基本行业很有发展前途， 而且企业在供、产、销等方面实行一体化能提高效率，加强 控制，扩大销售，则可实行一体化增长战略。这种战略包括以下三种： (1)后向一体化，即企业通过收购和兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体 化。例如，某拖拉机制造商过去向橡胶和轮胎公司采购所需轮胎，现在，决定自己生产轮胎，这就是后向一 体化。 (2)前向一体化，即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体 化。例如，美国胜家公司（SingerCorp.）设有批发销售机构， 在全国各地设有缝纫机商店，自产自销，这 种产销一体化就是前向一体化。 (3)水平一体化，即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产 经营等。例如，我国东南沿海地区的某些现代化企业，利用自己在商标、技术、市场、资金等各方面的优 势，与西部欠发达地区的企业进行联合，或以其他形式进行合作经营等。 3.波士顿咨询集团是美国第一流的管理咨询企业，它建议企业用"市场增长率——相对市场占有率矩 阵"来对其战略业务单位加以分类和评价。并根据战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低，把 企业所有战略业务单位分为四种不同类型： （1）问号类。 这类战略业务单位是高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位，大多数战略业 务单位最初都处于问号类。这类单位需要大量现金，因为企业须提高他们的相对市场占有率，使之赶上市场 上的"大头"，而且必须增添一些工厂、设备和人员，才能适应迅速增长的市场。 （2）明星类。 问号类的战略业务单位如果经营成功，就会转入明星类。这类战略业务单位是高市场增 长率和高相对市场占有率的单位。这类单位因为迅速增长，同时要击退竞争对手的进攻，就需要投入大量现 金，因而是使用现金较多的单位。 （3）现金牛类。明星类的战略业务单位的市场增长下降到10%以下，就转入现金牛类。这类单位是低市 场增长率和高相对市场占有率，赢利多，现金收入多，可以提供大量现金。 （4）狗类。这类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，赢利少或有亏损。      六、论述题 答：多角化增长就是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和 市场范围，使特长充分发挥，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而提高经营效益。 1.多角化增长的主要方式。 ①同心多角化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外 扩大业务经营范围。例如，汽车制造厂增加拖拉机生产。同心多角化的特点是原产品与新产品的基本用途不 同，但有着较强的关联性。冰箱和空调就是用途不同但生产技术联系密切的两种产品（关键技术都是制冷技 术）。生产容声牌冰箱的科龙公司曾连续四年全国销量第一，1993年，他们看到国内对空调需求增加，决定 投资3.5亿元， 建成年产40万台的空调器厂。制冷行业运用这一战略的还有扬子、美菱等企业。 ②水平多角化， 即企业利用原有市场，采用不同的技术发展新产品，增加产品种类。例如，原来生产 化肥的企业又投资农药项目。水平多角化的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联 性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。娃哈哈创办之后就定位于儿童市场，以后企业的发展也一直围绕 这一目标市场。柳州某牙膏厂原来一直生产两面针药物牙膏，现在增加牙刷生产，运用的也是水平多角化增 长战略。 ③集团多角化，即大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业 中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以原 有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。它是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营 战略。例如，美国通用电气公司80年代收购美国业主再保险公司和美国无线电公司，从而从单纯的工业生产 行业进入金融服务业和电视广播行业。我国部分企业也开始运用集团多角化增长战略，扩展企业规模。如三 九集团增加宾馆服务和工程建设项目。春兰公司目前也正在组织实施第三次腾飞，彻底改变空调生产产品单 一的状况，组建金融、空调器、摩托车和贸易四大集团，计划实现它的决策在上海、生产在泰州、贸易在香 港的集团格局。 运用多角化增长战略，要求企业具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力：具有足够的资金