连锁企业越来越重视综合物流知识，综合物流是经过不同的阶段发展而来，在各个阶段 采用了不同的组织结构。起初，物流活动是分割的，没有专人负责物流协作。分割带来的是 次优化的物流效果。接者，物流组织进入第二阶段，出现了配送经理，随后的阶段有了专门 的物流部。最后的阶段，是矩阵式的组织结构，将物流部门看作是服务部门，同其他的职能 部门发生联系。 在从传统的结构发展到矩阵结构的过程中出现了许多问题以及相应的调解的方法。主要 的问题是一些职能部门权力的丧失，这可以通过集权与分权、战略与运作焦点、直线与参谋 职能、授权等组织管理方法来调解。 8.2连锁企业物流绩效衡量 在今天竞争日益激烈的情况下，连锁企业不得不将精力集中于高效率、高效益地开发第 物流。为了有效地对资源监督和配置，就要不断地衡量公司的绩效，对物流使 用的资源、物流工作的效果与物流目标进行比较，从而为更好地实施物流战略提供数据基础 8.2.1连锁企业物流绩效衡量的作用 许多研究表明，如果连锁企业在开发和应用绩效评估时具有较高水平，必然会给企业带 来卓越的绩效表现。而且，能够进行综合绩效衡量的连锁企业公司，可使总体生产率提高 14%-22%。因此许多正在迅速发展的连锁企业，都很重视绩效衡量。 目前，连锁企业正在积极改进物流的工作，其中一项重要的任务就是对物流表现进行衡 量、对比，并根据结果对物流工作做出指导」 一些走在前列的连锁企业的物流经理已经将原 有的旧的报告格式重新设计，以适应新的以计算为基础的控 制系统的需要 物流经理需要 是灵活的、基于需求的特别报告，以便顶防发生问题，并对市场变化做出快速反应。 对物流工作实施绩效衡量的三个主要作用是对物流运作监督、控制和激励员工。 监督主要是对发生过的物流工作进行衡量，并将结果报告给管理者和项客。典型的监督 指标是由服条水平指标和物流成本指标构成的。这样的衡量与控制的主要优点是为管理者提 供了关于物流工作的效果究竟如何的真实信息。如果结果显示标准与现实之间只有很小的偏 差，说明物流工作的目标达到了：如 偏差很大，管理者就应该利用远 一信息使新计划制定 得更有效。其次，这种衡量方法可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的 信息，而监督正好提供这样的信息。但是它的缺点主要是管理者在获得信息时有些损失己经 浩成了。但是在许多情况下，这是唯一可以用的手段 控制主要是在活动进行之中进行衡量和控制。在活动进行之中予以控制，管理者可以在 发生重大损失之前纠正错误， 改进物流程序 ,在它偏离正轨时把带入正常状态。例如，在 输过程中，发现某种商品常有损环的情况，物流管理人员就应该去查明原因，并根据福要调 整包装或装货程序。 最常见的控制方法就是直接观察。当管理者直接视察下属行动时，管理者可以同时监督 雇员的实际工作，并在发生问题时马上进行纠正。虽然在实际行动与管理者做出反应之间肯 定有 段延迟的时馆 ,但这种延迟是非常小的。目前，许多连锁企业的物流管理人员利用 算机系统，同期对员工的操作进行衡量，发生问题立即纠正。 最后一个作用是对员工进行激励。例如，如果按绩效支付报例，就可以激励仓库工作人 员和运输人员去达到更高的生产率。但要注意在衡量时，不但要衡量生产率还要衡量工作的 质量。如负责拣选的工人，在低于标准的时间内完成了任务，但是在工作中有很多错误和货 损，这样的员工是不应该得到奖励的 187 187 连锁企业越来越重视综合物流知识，综合物流是经过不同的阶段发展而来，在各个阶段 采用了不同的组织结构。起初，物流活动是分割的，没有专人负责物流协作。分割带来的是 次优化的物流效果。接着，物流组织进入第二阶段，出现了配送经理，随后的阶段有了专门 的物流部。最后的阶段，是矩阵式的组织结构，将物流部门看作是服务部门，同其他的职能 部门发生联系。 在从传统的结构发展到矩阵结构的过程中出现了许多问题以及相应的调解的方法。主要 的问题是一些职能部门权力的丧失，这可以通过集权与分权、战略与运作焦点、直线与参谋 职能、授权等组织管理方法来调解。 8.2 连锁企业物流绩效衡量 在今天竞争日益激烈的情况下，连锁企业不得不将精力集中于高效率、高效益地开发第 三利润源泉—物流。为了有效地对资源监督和配置，就要不断地衡量公司的绩效，对物流使 用的资源、物流工作的效果与物流目标进行比较，从而为更好地实施物流战略提供数据基础。 8.2.1 连锁企业物流绩效衡量的作用 许多研究表明，如果连锁企业在开发和应用绩效评估时具有较高水平，必然会给企业带 来卓越的绩效表现。而且，能够进行综合绩效衡量的连锁企业公司，可使总体生产率提高 14%-22%。因此许多正在迅速发展的连锁企业，都很重视绩效衡量。 目前，连锁企业正在积极改进物流的工作，其中一项重要的任务就是对物流表现进行衡 量、对比，并根据结果对物流工作做出指导。一些走在前列的连锁企业的物流经理已经将原 有的旧的报告格式重新设计，以适应新的以计算为基础的控制系统的需要。物流经理需要的 是灵活的、基于需求的特别报告，以便预防发生问题，并对市场变化做出快速反应。 对物流工作实施绩效衡量的三个主要作用是对物流运作监督、控制和激励员工。 监督主要是对发生过的物流工作进行衡量，并将结果报告给管理者和顾客。典型的监督 指标是由服务水平指标和物流成本指标构成的。这样的衡量与控制的主要优点是为管理者提 供了关于物流工作的效果究竟如何的真实信息。如果结果显示标准与现实之间只有很小的偏 差，说明物流工作的目标达到了；如果偏差很大，管理者就应该利用这一信息使新计划制定 得更有效。其次，这种衡量方法可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价他们绩效的 信息，而监督正好提供这样的信息。但是它的缺点主要是管理者在获得信息时有些损失已经 造成了。但是在许多情况下，这是唯一可以用的手段。 控制主要是在活动进行之中进行衡量和控制。在活动进行之中予以控制，管理者可以在 发生重大损失之前纠正错误，改进物流程序，在它偏离正轨时把带入正常状态。例如，在运 输过程中，发现某种商品常有损坏的情况，物流管理人员就应该去查明原因，并根据需要调 整包装或装货程序。 最常见的控制方法就是直接观察。当管理者直接视察下属行动时，管理者可以同时监督 雇员的实际工作，并在发生问题时马上进行纠正。虽然在实际行动与管理者做出反应之间肯 定有一段延迟的时间，但这种延迟是非常小的。目前，许多连锁企业的物流管理人员利用计 算机系统，同期对员工的操作进行衡量，发生问题立即纠正。 最后一个作用是对员工进行激励。例如，如果按绩效支付报酬，就可以激励仓库工作人 员和运输人员去达到更高的生产率。但要注意在衡量时，不但要衡量生产率还要衡量工作的 质量。如负责拣选的工人，在低于标准的时间内完成了任务，但是在工作中有很多错误和货 损，这样的员工是不应该得到奖励的