集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”,隶属于最 高决策机构董事会之下,是公司的最髙管理机构。在董事会闭 会期间,大部分权力由执行委员会行使,董事长兼任执行委员 会主席。1918年时,执行委员会有10个委员、6个部门主管 94个助理,高级经营者年龄大多在40岁上下。 公司抛弃了当时美国流行的体制,建立了预测、长期规划、预 算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上,建 立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在 这些职能部门之上,是一个高度集中的总办事处,控制销售 采购、制造、人事等工作。 执委会每周召开一次会议,听取情况汇报,审阅业务报告,审 查投资和利润,讨论公司的政策,并就各部门提出的建议进行 商讨。对于各种问题的决议,一般采用投票、多数赞成通过的 方法,权力高度集中于执委会。各单位申请的投资,要经过有 关部门专家的审核,对于超过一定数额的投资,各部门主管没 有批准权。执委会作出的预测和决策,一方面要依据发展部提 供的广泛的数据,另一方面要依据来自各部门的详尽报告,各12 集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最 高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭 会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员 会主席。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、 94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。 公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预 算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建 立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在 这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、 采购、制造、人事等工作。 执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审 查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行 商讨。对于各种问题的决议，一般采用投票、多数赞成通过的 方法，权力高度集中于执委会。各单位申请的投资，要经过有 关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没 有批准权。执委会作出的预测和决策，一方面要依据发展部提 供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门的详尽报告，各