生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度 报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势;年度 报告还要论及五年及十年计划,以及所需资金、研究和发展方 案 由于在集团经营的管理体制下,权力高度集中,实行统一指挥、 垂直领导和专业分工的原则,所以秩序井然,职责清楚,效率 显著提高,大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初,杜邦公司 生产的五种炸药占当时全国总产量的64%74%,生产的无烟军 用火药则占100%。第一次世界大战中,协约国军队40%的火药 来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元 三、充分适应市场的多分部体制 可是,杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展,以及逐步 走向多角化经营,使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他 公司后,杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除 了由于战后通货从膨胀到紧缩之外,主要是由于公司的原有组 织对成长缺乏适应力。1919年,公司的一个小委员会指出:问 题在于过去的组织机构没有弹性。尤其是1920年夏到1992年春 1313 生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度 报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度 报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方 案。 由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、 垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率 显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司 生产的五种炸药占当时全国总产量的64%~74%，生产的无烟军 用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药 来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元. 可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步 走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他 公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除 了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组 织对成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问 题在于过去的组织机构没有弹性。尤其是1920年夏到1992年春