《管理学导论》 第七讲管理案例分析 复旦大学管理学院 芮明杰教授
1 《管理学导论》 第七讲 管理案例分析 复旦大学管理学院 芮明杰教授
目录 案例1健力宝败局 案例2杜邦公司组织机构的变革历史
2 目 录 案例1 健力宝败局 案例2 杜邦公司组织机构的变革历史
案例1健力宝败局 “大厦”易主 因为健力宝重组被提前曝光,三水市政府一下子变得手足无措。 周来,三水市人民政府秘书长周永基一直忙于应付两类人,记 者和闻风而至的健力宝债主 各大银行行长。就像一个还没 上轿就被扯下红盖头的新娘,被蜂拥而至追讨真相的人群搞得焦 头烂额的周永基现在一提起健力宝的事,不是沉默就是愤怒。 据可靠消息,在整个重组谈判过程中,至少有包括法国达能在内 的五家企业先后表示合作兴趣,而三水市政府最终锁定了一家国 外私营企业 新加坡第一家食品有限公司。现双方已初步议 定,三水市政府拟出售健力宝45%股份给第一家,作价3.8亿人民 币,第一家将成为重组后公司的最大股东。同时新公司将承担健 力宝公司现有债务。周永基介绍,广东健力宝股份有限公司是中 外合资企业,有四个股东。今年6月份之前,三水市政府占有60% 的股份。6月19日,通过拍卖形式,以4520万元人民币从广东国投 手里买回15%股份后,三水市政府的总体股份上升至75%。此次
3 案例1 健力宝败局 “大厦”易主 因为健力宝重组被提前曝光，三水市政府一下子变得手足无措。 一周来，三水市人民政府秘书长周永基一直忙于应付两类人，记 者和闻风而至的健力宝债主———各大银行行长。就像一个还没 上轿就被扯下红盖头的新娘，被蜂拥而至追讨真相的人群搞得焦 头烂额的周永基现在一提起健力宝的事，不是沉默就是愤怒。 据可靠消息，在整个重组谈判过程中，至少有包括法国达能在内 的五家企业先后表示合作兴趣，而三水市政府最终锁定了一家国 外私营企业———新加坡第一家食品有限公司。现双方已初步议 定，三水市政府拟出售健力宝45％股份给第一家，作价3.8亿人民 币，第一家将成为重组后公司的最大股东。同时新公司将承担健 力宝公司现有债务。周永基介绍，广东健力宝股份有限公司是中 外合资企业，有四个股东。今年6月份之前，三水市政府占有60％ 的股份。6月19日，通过拍卖形式，以4520万元人民币从广东国投 手里买回15％股份后，三水市政府的总体股份上升至75％。此次
拍卖会上,健力宝被核定的2000年销售额为26.5亿人民币,净资产 为8.5亿人民币。而出售45%的股份给第一家食品,也正是以此为 标准。 由于净资产的折算已经包括健力宝十几年苦心经营的一切 比如十几亿盖起的健力宝大厦,比如曾号称价值60亿的品牌资产, 因此,如果这样卖,意味着健力宝品牌几乎一文不值,只是和债 务相抵销,而健力宝将彻底“失身”。 冰冻三尺,非一日之寒 事实上,无论最后买家是谁,三水市政府都必须对健力宝进行重 组。因为,健力宝已经到了非得刮骨疗毒的地步 在三水健力宝总部有个篮球场大的陈列室,墙壁摆满了记录健力 宝辉煌过去的各种荣誉,此外就是健力宝推出的系列产品。走近 这些产品,你会震惊,健力宝这几年开发的新产品不下10几种, 但是大部分都是摆在陈列室里给参观者看,市场上却很少看到他
4 拍卖会上，健力宝被核定的2000年销售额为26.5亿人民币，净资产 为8.5亿人民币。而出售45％的股份给第一家食品，也正是以此为 标准。 由于净资产的折算已经包括健力宝十几年苦心经营的一切——— 比如十几亿盖起的健力宝大厦，比如曾号称价值60亿的品牌资产， 因此，如果这样卖，意味着健力宝品牌几乎一文不值，只是和债 务相抵销，而健力宝将彻底“失身”。 冰冻三尺，非一日之寒 事实上，无论最后买家是谁，三水市政府都必须对健力宝进行重 组。因为，健力宝已经到了非得刮骨疗毒的地步。 在三水健力宝总部有个篮球场大的陈列室，墙壁摆满了记录健力 宝辉煌过去的各种荣誉，此外就是健力宝推出的系列产品。走近 这些产品，你会震惊，健力宝这几年开发的新产品不下10几种， 但是大部分都是摆在陈列室里给参观者看，市场上却很少看到他
们的踪影!这正是健力宝最大的市场短板。健力宝运动饮料实际 上是碳酸饮料,在两乐的打压下,早已风光不再。而近年来健力 宝却没有形成新的利润增长源。虽然健力宝也一直在寻找突破口, 而且新产品的开发不乏前瞻性 比如较早开发的茶饮料和目 前国外比较流行的果味水饮料。但是,大量的新产品只能作壁上 观,的确令人扼腕 就像一个挖井者,挖了一堆井,却没有 掘出一口水 不过,即使有些井能够挖出水,健力宝的管理瓶颈也只能让这些井 流出涓涓细流。健力宝成长初期,依赖的是传统通路,遍及全国 的国有糖酒公司和供销社系统,据说90年代健力宝最辉煌的时候, 在山东滕州一个批发市场的大户光健力宝就可以年销3个亿的货。 然而,90年代中期以来,中国商业的通路格局大变面对这种变化, 健力宝老态毕现,应变乏力 曾经有一位调查者写过一篇《火山的缄默——给健力宝的谏言》 的文章颇能说明这个问题:
5 们的踪影！这正是健力宝最大的市场短板。健力宝运动饮料实际 上是碳酸饮料，在两乐的打压下，早已风光不再。而近年来健力 宝却没有形成新的利润增长源。虽然健力宝也一直在寻找突破口， 而且新产品的开发不乏前瞻性———比如较早开发的茶饮料和目 前国外比较流行的果味水饮料。但是，大量的新产品只能作壁上 观，的确令人扼腕———就像一个挖井者，挖了一堆井，却没有 掘出一口水. 不过，即使有些井能够挖出水，健力宝的管理瓶颈也只能让这些井 流出涓涓细流。健力宝成长初期，依赖的是传统通路，遍及全国 的国有糖酒公司和供销社系统，据说90年代健力宝最辉煌的时候， 在山东滕州一个批发市场的大户光健力宝就可以年销3个亿的货。 然而，90年代中期以来，中国商业的通路格局大变面对这种变化， 健力宝老态毕现，应变乏力。 曾经有一位调查者写过一篇《火山的缄默———给健力宝的谏言》 的文章颇能说明这个问题：
“在一次健力宝的市场调查中我们发现:大连友好广场的7家摊位 中,每家摆放的饮料都不下6个品种,唯独没有健力宝,而广场上 却到处悬挂着健力宝的户外广告,这实在是一种太大的反差。我 们又在市中心找了43家饮料摊亭,仍没发现一家经营健力宝,在 边缘区的50家零售店中也只有5家经营健力宝。与大连健力宝销售 处负责人谈及此事时,对方坦言:什么方法都试过了,包括通过 管理部门向各摊亭压着进货,可一箱货要卖很长时间,卖完后摊 主都长出一口气,就再也不进货了。” 该调查者声称,他已经把文章传给总裁李经纬,希望引起重视,但是 切仍石沉大海。而健力宝的营销也从衰退走向衰竭。事实上, 李经纬也曾动过建立现代营销体系的念头,然而,这需要庞大的 资金支持以及多元化的产品体系配合。否则,即使有钱建终端, 也难以摊薄销售成本,最终没钱把终端维护下去。换句话说,李 经纬此时已经是有心杀贼,无力回天。因为健力宝的资金链断裂 了。知情人士透露,健力宝大厦的建成至少投了十几个亿的资金, 严重占压了健力宝打造营销新体系所需资金。97、98年间,正是 饮料业大扩张的年代,这笔钱对于只有20多个亿销售总额的健力 宝来说无疑影响重大。而在亚洲金融危机之后,银根紧缩
6 “在一次健力宝的市场调查中我们发现：大连友好广场的7家摊位 中，每家摆放的饮料都不下6个品种，唯独没有健力宝，而广场上 却到处悬挂着健力宝的户外广告，这实在是一种太大的反差。我 们又在市中心找了43家饮料摊亭，仍没发现一家经营健力宝，在 边缘区的50家零售店中也只有5家经营健力宝。与大连健力宝销售 处负责人谈及此事时，对方坦言：什么方法都试过了，包括通过 管理部门向各摊亭压着进货，可一箱货要卖很长时间，卖完后摊 主都长出一口气，就再也不进货了。” 该调查者声称，他已经把文章传给总裁李经纬，希望引起重视，但是 一切仍石沉大海。而健力宝的营销也从衰退走向衰竭。事实上， 李经纬也曾动过建立现代营销体系的念头，然而，这需要庞大的 资金支持以及多元化的产品体系配合。否则，即使有钱建终端， 也难以摊薄销售成本，最终没钱把终端维护下去。换句话说，李 经纬此时已经是有心杀贼，无力回天。因为健力宝的资金链断裂 了。知情人士透露，健力宝大厦的建成至少投了十几个亿的资金， 严重占压了健力宝打造营销新体系所需资金。97、98年间，正是 饮料业大扩张的年代，这笔钱对于只有20多个亿销售总额的健力 宝来说无疑影响重大。而在亚洲金融危机之后，银根紧缩
与健力宝处于同类处境的娃哈哈、乐百氏纷纷走向了合资之路筹 集资金,健力宝却没有选择这个路径。 庞大的饮料帝国被一座大厦拖跨,这在中国已非新闻。“你尽可以 把健力宝大厦比作珠海巨人大厦,二者殊途同归。”一位健力宝 内部员工颇有感触地说。三水市政府对此的观点也颇为暧昧, “谁让他建大厦了,政府不知道这件事。”秘书长周永基说。 很显然,大股东政府和健力宝管理层之间矛盾早已存在。卖掉健力 宝,不过是长期以来明争暗斗的总爆发而已。此前一些场合,李 经纬一再声称体制问题制约了健力宝发展,但是三水市政府却不 这样认为。事实上,作为大股东,三水市政府对健力宝仅仅是产 权意乂上的控制,而健力宝的管理却相对是独立的。“健力宝从 来不把自己的经营状况向市政府汇报。”周永基对此表现出极大 的反感 健力宝经营业绩每况愈下,更是让政府心灰意冷。一位在健力宝 干了八年的老员工悄悄告诉记者,健力宝去年销售额的20多个亿, 今年的销售尚不及去年的一半!一年之内市场份额呈倍速骤跌 市政府无法再坐视不理。他们突然发现,健力宝头上的一切
7 与健力宝处于同类处境的娃哈哈、乐百氏纷纷走向了合资之路筹 集资金，健力宝却没有选择这个路径。 庞大的饮料帝国被一座大厦拖跨，这在中国已非新闻。“你尽可以 把健力宝大厦比作珠海巨人大厦，二者殊途同归。”一位健力宝 内部员工颇有感触地说。三水市政府对此的观点也颇为暧昧， “谁让他建大厦了，政府不知道这件事。”秘书长周永基说。 很显然，大股东政府和健力宝管理层之间矛盾早已存在。卖掉健力 宝，不过是长期以来明争暗斗的总爆发而已。此前一些场合，李 经纬一再声称体制问题制约了健力宝发展，但是三水市政府却不 这样认为。事实上，作为大股东，三水市政府对健力宝仅仅是产 权意义上的控制，而健力宝的管理却相对是独立的。“健力宝从 来不把自己的经营状况向市政府汇报。”周永基对此表现出极大 的反感. 健力宝经营业绩每况愈下，更是让政府心灰意冷。一位在健力宝 干了八年的老员工悄悄告诉记者，健力宝去年销售额的20多个亿， 今年的销售尚不及去年的一半！一年之内市场份额呈倍速骤跌， 市政府无法再坐视不理。他们突然发现，健力宝头上的一切
光环都正在逐渐褪去,这点和科龙衰落呈现出惊人的相似。更可 怕的是,由于缺乏品牌维护,健力宝品牌资产一直处于负增长。 也许不久,健力宝除了一堆废铜烂铁之外,就一文不值了 谁“出卖”了健力宝?谁该为健力宝的衰落负责?李经纬吗?三 水市政府吗?也许都不完全是。 思考题 1您认为健力宝败局的症结在哪里? 2您认为健力宝所处的内外部环境和所拥有的资源能够 支持它重振雄风吗?
8 光环都正在逐渐褪去，这点和科龙衰落呈现出惊人的相似。更可 怕的是，由于缺乏品牌维护，健力宝品牌资产一直处于负增长。 也许不久，健力宝除了一堆废铜烂铁之外，就一文不值了。 谁“出卖”了健力宝？谁该为健力宝的衰落负责？李经纬吗？三 水市政府吗？也许都不完全是。 • 思考题 1.您认为健力宝败局的症结在哪里？ 2.您认为健力宝所处的内外部环境和所拥有的资源能够 支持它重振雄风吗？
案例2杜邦公司组织机构的变革历史 美国杜邦公司( Du Pont Company)是世界上最大的化学公司,建立 至今,已近200年。这200年中,尤其是本世纪以来,企业的组织 机构历经变革,其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情 况的变化。杜邦公司所创设的组织机构,曾成为美国各公司包括 著名大公司的模式,并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。 、成功的单人决策及其局限性 历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族,1789年在法国大革命 中化成灰烬,老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国 1802年,儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于 伊雷内在法国时是个火药配料师,与他同事的又是法国化学家拉 瓦锡,加上美国历次战争的需要,工厂很快站住了脚并发展起来。 整个19世纪中,杜邦公司基本上是单人决策式经营,这一点在亨 利这一代尤为明显
9 案例2 杜邦公司组织机构的变革历史 美国杜邦公司(Du Pont Company)是世界上最大的化学公司，建立 至今，已近200年。这200年中，尤其是本世纪以来，企业的组织 机构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情 况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括 著名大公司的模式，并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。 一、成功的单人决策及其局限性 历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命 中化成灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。 1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于 伊雷内在法国时是个火药配料师，与他同事的又是法国化学家拉 瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。 整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨 利这一代尤为明显
亨利是伊雷内的儿子,军人出身,由于接任公司以后完全是 套军人派头,所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中 亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理 方式,被称为“凯撒型经营管理”。这套管理方式无法传喻, 也难以模仿,实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许 多细微决策都要由他亲自制定,所有支票都得由他亲自开,所 有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配,亲自周游全 国,监督公司的好几百家经销商。在每次会议上,总是他发问 别人回答。他全力加速帐款收回,严格支付条件,促进交货流 畅,努力降低价格。亨利接任时,公司负债高达50多万,但亨 利后来却使公司成为此业的首领。 在亨利的时代,这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主 要是因为:(1)公司规模不大,直到1902年合资时才2,400万 美元;(2)经营产品比较单一,基本上是火药;(3)公司产品质 量占了绝对优势,竞争者难以超越;(4)市场变化不甚复杂。 单人决策之所以取得了较高效果,这与“将军”的非凡精力也 是分不开的。直到72岁时,亨利仍不要秘书的帮助;任职期间, 他亲自写的信不下25万封
10 亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一 套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中， 亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理 方式，被称为“凯撒型经营管理”。这套管理方式无法传喻， 也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许 多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所 有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全 国，监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是他发问， 别人回答。他全力加速帐款收回，严格支付条件，促进交货流 畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨 利后来却使公司成为此业的首领。 在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主 要是因为：(1)公司规模不大，直到1902年合资时才2，400万 美元；(2)经营产品比较单一，基本上是火药；(3)公司产品质 量占了绝对优势，竞争者难以超越；(4)市场变化不甚复杂。 单人决策之所以取得了较高效果，这与“将军”的非凡精力也 是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间， 他亲自写的信不下25万封
