《服务营销》阅读材料：服务补救重新赢得顾客（范秀成、杜建刚）.pdf_大学文库

从末遭遇过失败的消费者更〖图1:服务补救策赂框架加满意,更倾向于保持忠诚并宣传正向口碑,这也应了中信息反馈国的古话“不打不成交”。但是,很多服务企业并未充分服务功利补偿理解顾客遭遇服务失败时的设计心理认知,补救形式过于简单服提出抱怨补救过程也过于单一,由此带初始来的“不当的补救”往往使并满意服务失败预警系统败服务补救补救满意不严重的失败进一步激化,最未提出抱怨, 终使顾客彻底流失。笔者尝离开试构建了服务失败和补救中的象征补偿策略框架(图1),并围绕服务企业在失败和补救过程中的几服务补救悖论个关键问题作探讨。构建服务失败预警系统服务失败也许难以避免,但绝不等于不去产能力等。在系统的运转过程中还要不断修预防失败的发生。美国埃菲尔酒店的一位客人正。完备的服务设计,能够使失败预警系统急着结完房费赶飞机,却把钱包和机票忘在房抵抗各种不可控因素的影响。间里。酒店值班经理立刻让服务员打车给客人送去,客人非常满意。但酒店总经理却没有对鼓励顾客提出抱怨这一事件表示赞许,因为这样的失误是完全可抱怨是顾客送给企业的礼物。在不满意以避免的,由于服务员没有提前提示客人带好的情况下,顾客可能保持沉默并继续光顾, 物品,给酒店带来额外50美元的交通费但更多的情况下,他们会直接转向竞争者。平失败预警系统的核心来自于服务设计。均一个不满意的顾客会向11个人表示对公司服务行业的特点是“过程就是产品”,服务设的不满,而这11个人又会告诉另外5个人计要紧紧围绕着服务过程来进行,包括以下几那么这家公司就可能会失去67个顾客。绝大个问题:服务地点、设施设计和布局、服务多数不满意的顾客在企业不知情的情况下已人员的工作程序和工作内容、质量保证措施经悄悄地流失了。服务企业如果把顾客抱怨顾客参与程度、设备的选择、足够的服务生推出去,原本的礼物就变成了炸弹。 13

执行是什么原因导致顾客抱怨或不抱怨呢? 服务补救策略的选择原因是多样的,诸如:顾客对抱怨的态度当服务失败发生后,通常的补救策略包抱怨成功的可能性判断、抱怨成本、抱怨所括:折扣补偿、及时更正错误、管理人员出需的知识和技能、顾客的个性特征、服务本面解释、更正错误并补偿、更换货物、道歉身的重要性以及事件的可控性等。服务商应退款、优惠券等多种。这些策略可归并为两尽量多为顾客提供申诉的平台。从最传统的大类,即功利补偿策略和象征补偿策略。前意见簿到如今的顾客访谈和问卷调研,从互者主要指经济资源补偿,如金钱补偿、提供联网投诉平台到电话投诉等。宝洁、松下、优惠和赠品等,而后者则指心理等社会资源夏普、通用等都建立了“顾客服务热线”免获得,如对他人的关心、同情、恭敬和道歉等。费电话,每天有大约10%左右是投诉电话; 功利补偿策略采用功利补偿策略时,服务商不但要精即使对顾客进行“过度”补偿, 细地计算成本,还要计算顾客流失成本。顾对服务企业来说,也是有利客流失不仅带来顾客本身的经济流失,还有图的由于负面口碑带来的更加致命的影响。同样, 在计算补救成本时也不应只核算单个补救事件带来的成本,还应考虑由于出色的补救而带来的正面口碑,有时这种间接的收益也是通用公司能在第一次电话中解决90%的投可观的。服务营销大师格朗鲁斯教授指出: 诉信息,这无疑会增加顾客对企业的信心; 即使对顾客进行“过度”补偿,对服务企业可口可乐公司很早就开通了1-800-GET 来说,也是有利可图的。 COKE电话线路,每天都会接到大量投诉信息,公司消费者事务经理曾说:“我的主要象征补偿策略任务是寻找不满的顾客,并搞清楚他们究竟由于服务产品的无形性特征,消费者更对哪儿不满”。不列颠航空公司的CEO科重视在消费过程中的心理感受,如自我形象林·马歇尔上任后所做的第一件事,就是在的展示、自尊心的塑造、朋友的恭敬和同事希思罗机场安装摄影棚,使不满的客户能够家人的认同,这些均与象征资源有着紧密的在机场直接向他抱怨。研究发现,那些没有关系。服务失败后,服务企业如果只重视对向公司诉说遭遇的客人,有50%转向其它公顾客的功利补偿而忽视了象征补偿,可能付出司,而向公司抱怨过的顾客有87%保持着了较大的经济成本却不能使顾客满意。对公司的忠诚。有位学者曾做过一个试验,让消费者观看 114

执彳亍 114 是什么原因导致顾客抱怨或不抱怨呢? 原因是多样的，诸如：顾客对抱怨的态度、抱怨成功的可能性判断、抱怨成本、抱怨所需的知识和技能、顾客的个性特征、服务本身的重要性以及事件的可控性等。服务商应尽量多为顾客提供申诉的平台。从最传统的意见簿到如今的顾客访谈和问卷调研，从互联网投诉平台到电话投诉等。宝洁、松下、夏普、通用等都建立了 “顾客服务热线”免费电话，每天有大约 xo％左右是投诉电话；通用公司能在第一次电话中解决 90％的投诉信息，这无疑会增加顾客对企业的信心；可口可乐公司很早就开通了 1-8oo-GETCOKE电话线路，每天都会接到大量投诉信息，公司消费者事务经理曾说：“我的主要任务是寻找不满的顾客，并搞清楚他们究竟对哪儿不满 ”。不列颠航空公司的 CEO科林 ·马歇尔上任后所做的第一件事，就是在希思罗机场安装摄影棚，使不满的客户能够在机场直接向他抱怨。研究发现，那些没有向公司诉说遭遇的客人，有 50％转向其它公司，而向公司抱怨过的顾客有 87％保持着对公司的忠诚。服务补救策略的选择当服务失败发生后，通常的补救策略包括：折扣补偿、及时更正错误、管理人员出面解释、更正错误并补偿、更换货物、道歉、退款、优惠券等多种。这些策略可归并为两大类，即功利补偿策略和象征补偿策略。前者主要指经济资源补偿，如金钱补偿、提供优惠和赠品等，而后者则指心理等社会资源获得，如对他人的关心、同情、恭敬和道歉等。功利补偿策略采用功利补偿策略时，服务商不但要精细地计算成本，还要计算顾客流失成本。顾客流失不仅带来顾客本身的经济流失，还有由于负面口碑带来的更加致命的影响。同样，在计算补救成本时也不应只核算单个补救事件带来的成本，还应考虑由于出色的补救而带来的正面口碑，有时这种间接的收益也是可观的。服务营销大师格朗鲁斯教授指出：即使对顾客进行 “过度” 补偿，对服务企业来说，也是有利可图的。象征补偿策略由于服务产品的无形性特征，消费者更重视在消费过程中的心理感受，如自我形象的展示、自尊心的塑造、朋友的恭敬和同事家人的认同，这些均与象征资源有着紧密的关系。服务失败后，服务企业如果只重视对顾客的功利补偿而忽视了象征补偿，可能付出了较大的经济成本却不能使顾客满意。有应学者曾做过一个试验，让消费者观看 1_IJ r ，可亍皇 0 顾企务对股的囹 _____--_L 维普资讯 http://www.cqvip.com

维普资讯http://www.cqvip.com 两段服务补偿的录像—就餐中吃出一条小粉德博托雷安排的服务补救,既包括功利虫,而补偿的方式不同。方案一为服务员极不补救(提供果品、饮料、丰盛的晚宴),又包情愿地更换该菜并对该菜免单,方案二为服务括象征补救(恭敬迎接、热情问候耐心倾听员真诚地向顾客鞠躬道歉,餐厅经理也出面解很快抚平了愤怒的游客,重新获得了游客的释,但只是为顾客更换了一盘新菜。出人意料认可和信任。的是,80%的测试者均选择了后一个方案与功利补偿相比,象征补偿是廉价而有服务补救反应系统效的,但是高水平的象征补救也是最难做到生服务失败时,公司的反应越快,补救的。服务失败后,一线服务人员应及时了解努力就越有效。研究表明:如果投诉处理及时, 失败的原因以及顾客当时的情绪状态,不管公司将有可能保留95%的不满意顾客。如果原因是什么,首先对顾客表示关切和安抚, 反应迟缓,即使很好地解决投诉,公司也只能并且通过诚挚的语言、礼貌的态度和迅捷的保留64%的不满意顾客,同时延迟补救的服行动及时修复服务失败对顾客造成的影响。务失败很可能会迅速升级和激化。打造服务补救的快速反应机制,不可忽略以下几个方面: 组合补偿策略同时釆用功利补偿和象征补偿策略,往对信息的及时反馈往能够取得最佳的补救成效。法国巴黎当顾客通过信件、电话或互联网进行投诉 Cancun度假村曾组织过一次噩梦般的旅游, 时,应采用最快捷的方式对顾客的抱怨信息度假者从纽约飞往墨西哥途中一直麻烦不断予以反馈。即使不能马上提供处理方案,也飞机起飞晚点6小时,途中意外降落了两次, 应告知投诉顾客,公司非常关注此次事件,现比计划多飞了10个小时并且早早用光了食品在处理到哪个阶段,大约何时可处理完。随和饮料。最后,飞机于凌晨2点到达,顾客时让顾客处于知情阶段,这本身就是对顾客又冷又饿,同行的一名律师甚至已经搜集了的尊重,也能在第一时间暂时平息他们的怒气。所有顾客的名单准备釆取法律行动。 Candu 度假村总经理德博托雷得到消息后,立刻派员工培训遭了公司一半员工去机场迎接,安置了一张摆出现服务失败时,一线员工往往并不知满点心、小吃和饮料的桌子以及一套音响系道该如何处理,因为很多事件是突发的,事统播放轻音乐。游客出港时得到了热情的问前没有任何准备。这就需要对员工进行周密候,有人帮助他们搬运行李,有人同情地听的培训。培训的内容应具体、可操作化,并他们倾诉。最后游客被送到度假村,享受了尽量在互动中模拟真实失败场景,锻炼员工顿伴有香槟酒的丰盛宴会。处理问题的能力。同时还应帮助员工树立顾 115

两段服务补偿的录像——就餐中吃出一条小粉虫，而补偿的方式不同。方案一为服务员极不情愿地更换该菜并对该菜免单，方案二为服务员真诚地向顾客鞠躬道歉，餐厅经理也出面解释，但只是为顾客更换了一盘新菜。出人意料的是，80％的测试者均选择了后一个方案。与功利补偿相比，象征补偿是廉价而有效的，但是高水平的象征补救也是最难做到的。服务失败后，一线服务人员应及时了解失败的原因以及顾客当时的情绪状态，不管原因是什么，首先对顾客表示关切和安抚，并且通过诚挚的语言、礼貌的态度和迅捷的行动及时修复服务失败对顾客造成的影响。组合补偿策略同时采用功利补偿和象征补偿策略，往往能够取得最佳的补救成效。法国巴黎 Cancun度假村曾组织过一次噩梦般的旅游，度假者从纽约飞往墨西哥途中—直麻烦不断：飞机起飞晚点 6小时，途中意外降落了两次，比计划多飞了 10个小时并且早早用光了食品和饮料。最后，飞机于凌晨 2点到达，顾客又冷又饿，同行的一名律师甚至已经搜集了所有顾客的名单准备采取法律行动。Cancun 度假村总经理德博托雷得到消息后，立刻派遣了公司一半员工去机场迎接，安置了一张摆满点心、小吃和饮料的桌子以及一套音响系统播放轻音乐。游客出港时得到了热情的问候，有人帮助他们搬运行李，有人同情地听他们倾诉。最后游客被送到度假村，享受了一顿伴有香槟酒的丰盛宴会。德博托雷安排的服务补救，既包括功利补救 (提供果品、饮料、丰盛的晚宴)，又包括象征补救 (恭敬迎接、热情问候、耐心倾听)，很快抚平了愤怒的游客，重新获得了游客的认可和信任。服务补救反应系统发生服务失败时，公司的反应越快，补救努力就越有效。研究表明：如果投诉处理及时，公司将有可能保留 95％的不满意顾客。如果反应迟缓，即使很好地解决投诉，公司也只能保留 64％的不满意顾客，同时延迟补救的服务失败很可能会迅速升级和激化。打造服务补救的快速反应机制，不可忽略以下几个方面：对信息的及时反馈当顾客通过信件、电话或互联网进行投诉时，应采用最快捷的方式对顾客的抱怨信息予以反馈。即使不能马上提供处理方案，也应告知投诉顾客，公司非常关注此次事件，现在处理到哪个阶段，大约何时可处理完。随时让顾客处于知情阶段，这本身就是对顾客的尊重，也能在第一时间暂时乎皂、他们的怒气。员工培训出现服务失败时，一线员工往往并不知道该如何处理，因为很多事件是突发的，事前没有任何准备。这就需要对员工进行周密的培训。培训的内容应具体、可操作化，并尽量在互动中模拟真实失败场景，锻炼员工处理问题的能力。同时还应帮助员工树立顾 n 5 维普资讯 http://www.cqvip.com

执行客至上的服务意识,采用换位思考方式启发补救打动并成为忠诚顾客。由此得出了一个逻员工思想,真正做到真诚服务顾客。辑上不是很合理的结论:公司应先令顾客失望,然后通过补救服务获得更高的顾客满意对一线员工的授权这被称为“服务补救悖论”。面对经常发生的服务失败事件,一线员虽然服务补救悖论发生在很多服务情景工可能经常面临新问题,如果没有授权,他们中,但其本质远比表面上的意思更复杂。首先, 只能请示管理层领导。然而经理们却经常忙鼓励发生错误然后再对错误进行修整,这种做于它事而延误答复,这就错过了服务补救的法不合常规,毕竟追求高服务质量是服务行业最佳时间。服务企业应在一定范围内授予健康发展的决定因素。其次,只有在最高水平线员工部分权力,既能提高补救速度,又能的服务补救下,才会抵消顾客初始的负面经历, 提高员工的工作热情和自信心,增进顾客对而高水平补救是以高成本为代价的。再有,不线员工的信赖。同顾客的补救预期是不同的。有些顾客期望得到较高的经济赔偿,而有些顾客只需要真诚的顾客参与补救道歉,这些都取决于顾客本身的个性和抱怨态针对特殊行业,通过电话指导或技术支持, 度,服务商难以把握。最后,能否使顾客在补让顾客能够自行解决投诉问题。如联想集团对救后获得更高的满意,还与服务失败对顾客的其生产的台式电脑均设置了一键恢复功能,使伤害有关。总之,争取第一次就把事情做对永用中出现了问题,顾客可以方便地自行解决。远是最正确和最安全的战略。思科公司通过互联网建立了完备的售后服务系统,很多情况下,顾客可以在没有思科人员到补救信息的反馈和利用场的情况下自己解决服务问题。很多软件供应服务商对顾客提供了完美的补救,在顾商也提供了电话服务系统,用户完全可以通过客满意离开时,还应对此次补救事件进行分与软件工程师的电话沟通解决软件问题析和整理,分析服务失败事件发生的原因生的频率,本次抱怨处理的合理性,是否服务补救悖论真的存在吗? 存在不当的补救等。这些信息可成为修正服有学者认为,不满意的顾客若得到了高务流程、改善服务失败预警系统的重要依据。水平的服务补救,会获得更高的满意度,并通过这样的不断积累,才能不断提升服务质更可能再次光顾。例如:一位酒店的常客到量,减少服务失败的发生,并增进服务补救前台登记房间时发现没有他想要的房间了。作经验,打造顾客的长期忠诚。多为一种补救,酒店前台人员立刻以原价格向顾客提供了更好的房间,顾客肯定会被这种编辑:董姗姗 donganshan@ pkubr:com 116

执彳亍工I6 客至上的服务意识，采用换位思考方式启发员工思想，真正做到真诚服务顾客。对一线员工的授权面对经常发生的服务失败事件，一线员工可能经常面临新问题，如果没有授权，他们只能请示管理层领导。然而经理们却经常忙于它事而延误答复，这就错过了服务补救的最佳时间。服务企业应在一定范围内授予一线员工部分权力，既能提高补救速度，又能提高员工的工作热情和自信心，增进顾客对一线员工的信赖。顾客参与补救针对特殊行业，通过电话指导或技术支持，让顾客能够自行解决投诉问题。如联想集团对其生产的台式电脑均设置了一键恢复功能，使用中出现了问题，顾客可以方便地自行解决。思科公司通过互联网建立了完备的售后服务系统，很多情况下，顾客可以在没有思科人员到场的情况下自己解决服务问题。很多软件供应商也提供了电话服务系统，用户完全可以通过与软件工程师的电话沟通解决软件问题。服务补救悖论真的存在吗? 有学者认为，不满意的顾客若得到了高水平的服务补救，会获得更高的满意度，并更可能再次光顾。例如：一位酒店的常客到前台登记房间时发现没有他想要的房间了。作为一种补救，酒店前台人员立刻以原价格向顾客提供了更好的房间，顾客肯定会被这种补救打动并成为忠诚顾客。由此得出了一个逻辑上不是很合理的结论：公司应先令顾客失望，然后通过补救服务获得更高的顾客满意，这被称为 “服务补救悖论”。虽然服务补救悖论发生在很多服务情景中，但其本质远比表面上的意思更复杂。首先，鼓励发生错误然后再对错误进行修整，这种做法不合常规，毕竟追求高服务质量是服务行业健康发展的决定因素。其次，只有在最高水平的服务补救下，才会抵消顾客初始的负面经历，而高水平补救是以高成本为代价的。再有，不同顾客的补救预期是不同的。有些顾客期望得到较高的经济赔偿，而有些顾客只需要真诚的道歉，这些都取决于顾客本身的个性和抱怨态度，服务商难以把握。最后，能否使顾客在补救后获得更高的满意，还与服务失败对顾客的伤害有关。总之，争取第一次就把事情做对永远是最正确和最安全的战略。补救信息的反馈和利用服务商对顾客提供了完美的补救，在顾客满意离开时，还应对此次补救事件进行分析和整理，分析服务失败事件发生的原因，发生的频率，本次抱怨处理的合理性，是否存在不当的补救等。这些信息可成为修正服务流程、改善服务失败预警系统的重要依据。通过这样的不断积累，才能不断提升服务质量，减少服务失败的发生，并增进服务补救经验，打造顾客的长期忠诚。岛编辑：董姗姗 dongshanshan@pkubr．com 维普资讯 http://www.cqvip.com