维普资讯http://www.cqvip.com 服务补救重新 范秀成复旦大学管理学院教授 杜建刚南开大学商学院博士研究生 赢得顾客 对服务企业而言,差错事件实难尽免,关键在于如何补 救已发生的失败。通过构建完善的服务失败预警系统 正确对待顾客的抱怨、选择合适的补救策略、打造快速 的服务补救反应系统服务企业可以赢回顾客 哈 佛大学教授哈特曾说:“差错是服务的关 客要多花费5~7倍的费用。可见,服务失 键部分,无论多么努力,即使是最出色的 败不仅会对消费者带来伤害,还会对服务企 服务业也不能避免偶然的航班晚点烤老的牛 业造成损失。既然服务失败难以绝对避免 排和遗失的信件。服务业中失误总是难免的”。 服务企业更应考虑在出现服务失败的情况下, 对于消费者而言,对服务失败的反应往 如何有效地加以补救和解决,服务补救也被 往强烈而且记忆深刻,他们会把自己的遭遇 视为维持客户关系的“关键时刻”。 告诉亲人和朋友,甚至转向原企业的对手。 有一种现象叫做“服务补救悖论”,即遭 有研究者指出,吸引一个新顾客比保留老顾 遇服务失败的顾客如果被成功补救,将会比 112
l12 范 月 秀成 艮 复旦 务 大学管理学院教授 救重新 杜建刚 南开大学商学院博士研究生 赢月贶得1哥顾客合 对服务企业而言，差错事件实难 尽免 ，关键在于如何补 救已发生的失败。通过构建完善的服务失败预警系统、 正确对待顾客的抱怨、选择合适的补救 策略、打 造快速 的服务补救反应系统 ，服务企业可以赢回顾客 r 佛大学教授哈特曾说 ：“差错是服务的关 日 键部分，无论多么努力，即使是最出色的 服务业也不能避免偶然的航班 晚点、烤老 的牛 排和遗失的信件。服务业中，失误总是难免的”。 对于消费者 而言，对服 务失 败的反应往 往 强烈而且记忆深 刻，他 们会把 自己的遭 遇 告 诉 亲人 和朋 友，甚至 转 向原 企 业 的对 手。 有 研究者 指出，吸引一个 新顾客 比保 留老顾 客要 多花 费 5～ 7倍 的费用。可见，服务 失 败不仅会对消费 者带来伤 害，还会对服务 企 业 造成 损失 。既然服务 失 败难 以绝对 避 免， 服务企业 更应考虑在 出现服务失败的情况下， 如何 有效 地加 以补救和解 决，服 务补救 也被 视为维持客户关系的 “关键时刻”。 有一种现象叫做 “服务补救悖 论”，即遭 遇 服务失败 的顾客 如果 被成功补 救，将 会比 维普资讯 http://www.cqvip.com
从末遭遇过失败的消费者更〖图1:服务补救策赂框架 加满意,更倾向于保持忠诚 并宣传正向口碑,这也应了中 信息反馈 国的古话“不打不成交”。但 是,很多服务企业并未充分 服务 功利补偿 理解顾客遭遇服务失败时的 设计 心理认知,补救形式过于简单 服提出抱怨 补救过程也过于单一,由此带 初始 来的“不当的补救”往往使并 满意 服务失败预警系统 败 服务补救 补救 满意 不严重的失败进一步激化,最 未提出抱怨, 终使顾客彻底流失。笔者尝 离开 试构建了服务失败和补救中的 象征补偿 策略框架(图1),并围绕服务 企业在失败和补救过程中的几 服务补救悖论 个关键问题作探讨。 构建服务失败预警系统 服务失败也许难以避免,但绝不等于不去 产能力等。在系统的运转过程中还要不断修 预防失败的发生。美国埃菲尔酒店的一位客人 正。完备的服务设计,能够使失败预警系统 急着结完房费赶飞机,却把钱包和机票忘在房 抵抗各种不可控因素的影响。 间里。酒店值班经理立刻让服务员打车给客人 送去,客人非常满意。但酒店总经理却没有对 鼓励顾客提出抱怨 这一事件表示赞许,因为这样的失误是完全可 抱怨是顾客送给企业的礼物。在不满意 以避免的,由于服务员没有提前提示客人带好 的情况下,顾客可能保持沉默并继续光顾, 物品,给酒店带来额外50美元的交通费 但更多的情况下,他们会直接转向竞争者。平 失败预警系统的核心来自于服务设计。 均一个不满意的顾客会向11个人表示对公司 服务行业的特点是“过程就是产品”,服务设 的不满,而这11个人又会告诉另外5个人 计要紧紧围绕着服务过程来进行,包括以下几 那么这家公司就可能会失去67个顾客。绝大 个问题:服务地点、设施设计和布局、服务 多数不满意的顾客在企业不知情的情况下已 人员的工作程序和工作内容、质量保证措施 经悄悄地流失了。服务企业如果把顾客抱怨 顾客参与程度、设备的选择、足够的服务生 推出去,原本的礼物就变成了炸弹。 13
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执行 是什么原因导致顾客抱怨或不抱怨呢? 服务补救策略的选择 原因是多样的,诸如:顾客对抱怨的态度 当服务失败发生后,通常的补救策略包 抱怨成功的可能性判断、抱怨成本、抱怨所 括:折扣补偿、及时更正错误、管理人员出 需的知识和技能、顾客的个性特征、服务本 面解释、更正错误并补偿、更换货物、道歉 身的重要性以及事件的可控性等。服务商应 退款、优惠券等多种。这些策略可归并为两 尽量多为顾客提供申诉的平台。从最传统的 大类,即功利补偿策略和象征补偿策略。前 意见簿到如今的顾客访谈和问卷调研,从互 者主要指经济资源补偿,如金钱补偿、提供 联网投诉平台到电话投诉等。宝洁、松下、 优惠和赠品等,而后者则指心理等社会资源 夏普、通用等都建立了“顾客服务热线”免 获得,如对他人的关心、同情、恭敬和道歉等。 费电话,每天有大约10%左右是投诉电话; 功利补偿策略 采用功利补偿策略时,服务商不但要精 即使对顾客进行“过度”补偿, 细地计算成本,还要计算顾客流失成本。顾 对服务企业来说,也是有利 客流失不仅带来顾客本身的经济流失,还有 图的 由于负面口碑带来的更加致命的影响。同样, 在计算补救成本时也不应只核算单个补救事 件带来的成本,还应考虑由于出色的补救而 带来的正面口碑,有时这种间接的收益也是 通用公司能在第一次电话中解决90%的投 可观的。服务营销大师格朗鲁斯教授指出: 诉信息,这无疑会增加顾客对企业的信心; 即使对顾客进行“过度”补偿,对服务企业 可口可乐公司很早就开通了1-800-GET 来说,也是有利可图的。 COKE电话线路,每天都会接到大量投诉信 息,公司消费者事务经理曾说:“我的主要 象征补偿策略 任务是寻找不满的顾客,并搞清楚他们究竟 由于服务产品的无形性特征,消费者更 对哪儿不满”。不列颠航空公司的CEO科 重视在消费过程中的心理感受,如自我形象 林·马歇尔上任后所做的第一件事,就是在 的展示、自尊心的塑造、朋友的恭敬和同事 希思罗机场安装摄影棚,使不满的客户能够 家人的认同,这些均与象征资源有着紧密的 在机场直接向他抱怨。研究发现,那些没有 关系。服务失败后,服务企业如果只重视对 向公司诉说遭遇的客人,有50%转向其它公 顾客的功利补偿而忽视了象征补偿,可能付出 司,而向公司抱怨过的顾客有87%保持着 了较大的经济成本却不能使顾客满意。 对公司的忠诚。 有位学者曾做过一个试验,让消费者观看 114
执 彳亍 114 是什么原 因导致 顾客抱怨 或不抱怨 呢? 原 因是 多样 的，诸 如 ：顾客 对 抱 怨 的态度 、 抱 怨成功 的可能性判 断、抱 怨成本 、抱 怨所 需的知识和技 能、顾客的个 性特征 、服务本 身的重 要性 以及事件 的可控 性等。服务商应 尽量多为顾客提 供 申诉 的平 台。从最 传统 的 意见簿 到如 今的顾客访 谈和 问卷调 研，从互 联 网投 诉 平 台到 电话 投诉 等。宝 洁、松下、 夏普、通用等 都建 立了 “顾客服 务 热线”免 费 电话，每天有大约 xo％左右是 投诉 电话； 通 用公司 能在 第一 次 电话 中解 决 90％ 的 投 诉 信息 ，这 无疑会 增加顾 客对企 业 的信心 ； 可 口可乐 公 司 很 早 就 开 通 了 1-8oo-GETCOKE电话 线路，每天都会接 到大量投 诉信 息 ，公司消费 者事 务 经 理 曾说 ：“我 的主要 任务 是寻 找不满的顾客，并搞清楚他们究竟 对 哪儿不 满 ”。不 列 颠 航 空 公 司的 CEO科 林 ·马歇 尔上任后所 做 的第一 件事 ，就 是在 希思罗机 场安装 摄影棚 ，使不满 的客户能够 在 机场直 接 向他抱怨 。研 究 发现 ，那 些没有 向公司诉说 遭遇 的客人，有 50％ 转 向其它公 司 ，而向公司抱 怨 过 的顾客 有 87％ 保 持着 对公司的忠诚。 服务补救策略的选择 当服务 失败发生 后，通常的补救 策略 包 括 ：折扣 补偿、及 时更 正错误 、管 理人 员出 面解释、更 正错 误并补偿 、更换货物、道歉 、 退 款、优惠券等 多种。这 些策 略可归并为两 大类，即功利补偿策略和象征补偿策略。前 者主要 指经济资源补 偿，如 金钱补 偿、提 供 优惠和赠 品等 ，而后者 则指心理等社 会资源 获得，如对他人的关心、同情、恭敬和道歉等。 功利补偿策略 采用功利补偿策略时，服务商不但要精 细地计 算成本 ，还要计 算顾客流失成 本。顾 客流失 不仅带来顾客 本身的经济 流失，还有 由于负面口碑带来的更加 致命 的影响。同样 ， 在计算补救成本时也不应只核算单个补救事 件带来的成本，还应考虑由于出色的补救而 带 来的正面 口碑 ，有 时这种 间接的收 益也是 可观 的。服 务营 销大师 格 朗鲁 斯 教授 指出： 即使 对顾客进 行 “过 度” 补偿，对服务 企业 来说 ，也是有利可图的。 象征补偿策略 由于服务 产品的无 形性 特 征，消费 者更 重视在 消费过程 中的心理 感受，如 自我形 象 的展 示、 自尊心 的塑 造、朋友 的恭 敬和 同事 家人的认同，这些均与象征资源有着紧密的 关 系。服 务失败 后，服务企 业如果只重视 对 顾客的功利补偿 而忽视了象征补偿，可能付出 了较大的经济成本却不能使 顾客 满意 。 有应学者 曾做过一个试验，让消费者观看 1_IJ r ， 可 亍 皇 0 顾 企务对股 的囹 _____--_L 维普资讯 http://www.cqvip.com
维普资讯http://www.cqvip.com 两段服务补偿的录像—就餐中吃出一条小粉 德博托雷安排的服务补救,既包括功利 虫,而补偿的方式不同。方案一为服务员极不 补救(提供果品、饮料、丰盛的晚宴),又包 情愿地更换该菜并对该菜免单,方案二为服务 括象征补救(恭敬迎接、热情问候耐心倾听 员真诚地向顾客鞠躬道歉,餐厅经理也出面解 很快抚平了愤怒的游客,重新获得了游客的 释,但只是为顾客更换了一盘新菜。出人意料 认可和信任。 的是,80%的测试者均选择了后一个方案 与功利补偿相比,象征补偿是廉价而有 服务补救反应系统 效的,但是高水平的象征补救也是最难做到 生服务失败时,公司的反应越快,补救 的。服务失败后,一线服务人员应及时了解 努力就越有效。研究表明:如果投诉处理及时, 失败的原因以及顾客当时的情绪状态,不管 公司将有可能保留95%的不满意顾客。如果 原因是什么,首先对顾客表示关切和安抚, 反应迟缓,即使很好地解决投诉,公司也只能 并且通过诚挚的语言、礼貌的态度和迅捷的 保留64%的不满意顾客,同时延迟补救的服 行动及时修复服务失败对顾客造成的影响。 务失败很可能会迅速升级和激化。打造服务补 救的快速反应机制,不可忽略以下几个方面: 组合补偿策略 同时釆用功利补偿和象征补偿策略,往 对信息的及时反馈 往能够取得最佳的补救成效。法国巴黎 当顾客通过信件、电话或互联网进行投诉 Cancun度假村曾组织过一次噩梦般的旅游, 时,应采用最快捷的方式对顾客的抱怨信息 度假者从纽约飞往墨西哥途中一直麻烦不断 予以反馈。即使不能马上提供处理方案,也 飞机起飞晚点6小时,途中意外降落了两次, 应告知投诉顾客,公司非常关注此次事件,现 比计划多飞了10个小时并且早早用光了食品 在处理到哪个阶段,大约何时可处理完。随 和饮料。最后,飞机于凌晨2点到达,顾客 时让顾客处于知情阶段,这本身就是对顾客 又冷又饿,同行的一名律师甚至已经搜集了 的尊重,也能在第一时间暂时平息他们的怒气。 所有顾客的名单准备釆取法律行动。 Candu 度假村总经理德博托雷得到消息后,立刻派 员工培训 遭了公司一半员工去机场迎接,安置了一张摆 出现服务失败时,一线员工往往并不知 满点心、小吃和饮料的桌子以及一套音响系 道该如何处理,因为很多事件是突发的,事 统播放轻音乐。游客出港时得到了热情的问 前没有任何准备。这就需要对员工进行周密 候,有人帮助他们搬运行李,有人同情地听 的培训。培训的内容应具体、可操作化,并 他们倾诉。最后游客被送到度假村,享受了 尽量在互动中模拟真实失败场景,锻炼员工 顿伴有香槟酒的丰盛宴会。 处理问题的能力。同时还应帮助员工树立顾 115
两段服务补偿 的录像——就餐 中吃出一条小粉 虫，而补偿的方式不同。方案一为服务员极不 情愿地更换该菜并对该菜免单 ，方案二为服务 员真诚地 向顾客鞠躬道歉，餐厅 经理也出面解 释，但只是为顾客更换了一盘新菜。出人意料 的是，80％ 的测试者均选择了后一个方案。 与功利补偿 相 比，象 征补 偿是廉 价而有 效 的，但是高水平 的象征补救也是 最难 做 到 的。服务 失败 后，一 线服务人 员应 及时了解 失败 的原因以及顾客 当时的情绪状 态，不管 原 因是 什么，首先 对 顾客 表 示关切 和安 抚 ， 并且通 过诚挚 的语 言、礼貌 的态 度和迅捷 的 行动及时修复服务 失败对顾客造成的影响。 组合补偿策略 同时采用功利补偿和象征补偿策略，往 往 能 够 取 得 最 佳 的 补 救 成 效。 法 国 巴黎 Cancun度假 村曾组 织过一 次噩 梦般 的旅游 ， 度假者从纽约飞往墨西哥途中—直麻烦 不断： 飞机 起飞晚点 6小 时，途 中意外降落了两 次， 比计划 多飞了 10个小 时并且早 早用光 了食品 和饮料。最后，飞机于凌晨 2点到达，顾客 又冷又饿 ，同行的一名律 师甚 至已经搜集 了 所有顾客的名单准备采取法律行动。Cancun 度假村总 经理德博 托雷得到消息后 ，立刻派 遣了公司一半员工去机场迎接，安置了一张摆 满点心、小吃和饮料的桌子以及一套音响系 统播放 轻音乐。游客 出港时 得到了热情 的问 候，有人帮助 他们搬 运行李 ，有人 同情 地 听 他们倾诉。最后游客被送到度假村，享受了一 顿伴有香槟酒的丰盛宴会。 德博托雷安 排 的服务 补救 ，既包括功 利 补救 (提 供果 品、饮料、丰盛的晚宴)，又包 括象征补救 (恭敬迎接、热情 问候、耐心倾 听)， 很快 抚平了愤 怒的 游客，重新获得 了游客 的 认可和信任。 服务补救反应系统 发生服务 失败时，公司的反应越快 ，补救 努力就越有效。研究表明：如果投诉处理及时， 公司将有 可能保 留 95％的不满 意顾客。如果 反应迟缓，即使很好地解决投诉，公司也只能 保 留 64％ 的不 满意顾客，同时延迟 补救 的服 务失败很可能会迅速升级和激化。打造服务补 救的快速反应机制，不可忽略 以下几个方面： 对信息的及时反馈 当顾客通过信件、电话或互联 网进行投诉 时，应采用最快捷 的方 式对顾客 的抱怨信息 予以反馈。即使不能马上提 供 处理方 案，也 应告知投诉顾客，公司非常关注此次事 件，现 在处 理到哪个 阶段，大 约何 时可处理 完。随 时让 顾客处于 知情阶段，这 本身就是对顾 客 的尊重，也能在第一时间暂时乎 皂、他们的怒气 。 员工培训 出现服务 失败 时，一 线员工往往 并不知 道该如何处理，因为很多事件是突发的，事 前 没有任何 准备。这 就 需要对员工进 行周密 的培训。培训 的 内容应具体 、可操 作化，并 尽量在互动中模拟真实失败场景，锻炼员工 处理问题的能力。同时还应帮助员工树立顾 n 5 维普资讯 http://www.cqvip.com
执行 客至上的服务意识,采用换位思考方式启发 补救打动并成为忠诚顾客。由此得出了一个逻 员工思想,真正做到真诚服务顾客。 辑上不是很合理的结论:公司应先令顾客失 望,然后通过补救服务获得更高的顾客满意 对一线员工的授权 这被称为“服务补救悖论”。 面对经常发生的服务失败事件,一线员 虽然服务补救悖论发生在很多服务情景 工可能经常面临新问题,如果没有授权,他们 中,但其本质远比表面上的意思更复杂。首先, 只能请示管理层领导。然而经理们却经常忙 鼓励发生错误然后再对错误进行修整,这种做 于它事而延误答复,这就错过了服务补救的 法不合常规,毕竟追求高服务质量是服务行业 最佳时间。服务企业应在一定范围内授予 健康发展的决定因素。其次,只有在最高水平 线员工部分权力,既能提高补救速度,又能 的服务补救下,才会抵消顾客初始的负面经历, 提高员工的工作热情和自信心,增进顾客对 而高水平补救是以高成本为代价的。再有,不 线员工的信赖。 同顾客的补救预期是不同的。有些顾客期望得 到较高的经济赔偿,而有些顾客只需要真诚的 顾客参与补救 道歉,这些都取决于顾客本身的个性和抱怨态 针对特殊行业,通过电话指导或技术支持, 度,服务商难以把握。最后,能否使顾客在补 让顾客能够自行解决投诉问题。如联想集团对 救后获得更高的满意,还与服务失败对顾客的 其生产的台式电脑均设置了一键恢复功能,使 伤害有关。总之,争取第一次就把事情做对永 用中出现了问题,顾客可以方便地自行解决。 远是最正确和最安全的战略。 思科公司通过互联网建立了完备的售后服务系 统,很多情况下,顾客可以在没有思科人员到 补救信息的反馈和利用 场的情况下自己解决服务问题。很多软件供应 服务商对顾客提供了完美的补救,在顾 商也提供了电话服务系统,用户完全可以通过 客满意离开时,还应对此次补救事件进行分 与软件工程师的电话沟通解决软件问题 析和整理,分析服务失败事件发生的原因 生的频率,本次抱怨处理的合理性,是否 服务补救悖论真的存在吗? 存在不当的补救等。这些信息可成为修正服 有学者认为,不满意的顾客若得到了高 务流程、改善服务失败预警系统的重要依据。 水平的服务补救,会获得更高的满意度,并 通过这样的不断积累,才能不断提升服务质 更可能再次光顾。例如:一位酒店的常客到 量,减少服务失败的发生,并增进服务补救 前台登记房间时发现没有他想要的房间了。作 经验,打造顾客的长期忠诚。多 为一种补救,酒店前台人员立刻以原价格向 顾客提供了更好的房间,顾客肯定会被这种 编辑:董姗姗 donganshan@ pkubr:com 116
执 彳亍 工I6 客至上 的服务意 识，采用换位 思考方 式启发 员工思想，真正做到真诚 服务顾客。 对一线员工的授权 面对经常 发生 的服务 失败事件，一 线 员 工可能经常面临新问题 ，如果没有授权，他们 只能请 示管理 层领导。然而经理 们却经常忙 于它 事而延误 答复 ，这就 错 过了服务补救 的 最佳 时间。服务 企业应 在一定范围内授 予一 线 员工部分权 力，既能提高 补救 速 度，又能 提 高员工的工作热情 和 自信心，增进 顾客对 一 线 员工的信赖。 顾客参与补救 针对特殊行业，通过 电话指导或技术支持， 让顾客能够自行解决投诉问题。如联想集团对 其生产的台式电脑均设 置了一键 恢复功能，使 用中出现了问题，顾客 可以方 便地 自行解 决。 思科公司通过互联网建立了完备 的售后服务系 统 ，很多情况下，顾客可以在没有思科人员到 场的情况下自己解决服务 问题 。很多软件供应 商也提供了电话服务系统，用户完全可以通过 与软件工程师的电话沟通解决软件问题。 服务补救悖论真的存在吗? 有学 者认 为，不满意 的顾客若得 到了高 水平 的服务补救，会获得更 高的满 意度，并 更可能再 次光顾。例如 ：一 位酒店 的常 客到 前台登记房间时发现没有他想要的房间了。作 为一种 补救，酒店 前 台人员立 刻以原价格 向 顾客提供了更好的房间，顾客肯定会被这种 补救打动并成 为忠诚顾客。由此得出了一个逻 辑上不是很合理 的结论 ：公司应先 令顾客失 望，然后通过补救服务获得更高的顾客满意， 这被称 为 “服务补救悖 论”。 虽然服务补救悖 论发生在很 多服务 情景 中，但其本质远比表面上的意思更复杂。首先， 鼓励发生错误然后再对错误进行修整，这种做 法不合常规，毕竟追求高服务质量是服务行业 健康发展的决定因素。其次，只有在 最高水平 的服务补救下，才会抵消顾客初始的负面经历， 而高水平补救是 以高成本为代价的。再 有，不 同顾客的补救预期是不同的。有些顾客期望得 到较高的经济赔偿，而有些顾客只需要真诚 的 道歉，这些都取决于顾客本身的个性 和抱怨态 度，服务商难 以把握。最后，能否使顾客在补 救后获得更高的满意，还与服务失败对顾客的 伤害有关。总之，争取第一次就把事 情做对永 远是最正确和最安全的战略。 补救信息的反馈和利用 服务商对 顾客提 供了完美 的补救，在顾 客满 意离开 时，还 应对此 次补救事 件进行分 析 和整 理，分析 服务 失 败事 件 发生 的原 因， 发生 的频率 ，本次抱怨处 理的合理性 ，是否 存在 不当的补救 等。这 些信息可成为修 正服 务流程、改善服务失败预警 系统 的重要依据 。 通过 这样的不 断积 累，才能不断提 升服务质 量，减少服务 失败 的发生，并增 进 服务补救 经验，打造顾客的长期忠诚。岛 编辑：董姗 姗 dongshanshan@pkubr．com 维普资讯 http://www.cqvip.com
