H2 絕對吸收能力 H4 HI 新事業經營績效 多角化策略 2.客觀經營績效 H5 相對吸收能力 图1本研究之观念性架构 资料来源:本研究 、研究假设 (一)公司多角化策略与新事业经营绩效关 由于以产品-市场为基础的多角化策略与绩效的关系并无一定论,使得学者纷纷研究更具策略意义的多角化 衡量方式, Markides& Williamson(1994)认为对于相关的衡量不应只是着重在产出、市场与技术方面,更应考虑 公司事业间是否具有”策略重要性”和”潜在资产相似性”,因此资源基础理论变成多角化策略发展的一个方向。以 资源为基础的多角化策略认为,事业间若有相同的策略性资产或能力,则对于新事业较能产生竞争优势,进而有 较高的经营绩效,实证研究中也支持其论点(Very,1993: Markides& Williamson,1994: Robin& Wiersema,1995) 因此本研究据以推论,在资源基础的相关多角化策略下,由于新事业能够分享公司内其它事业的能力或资产,因 此企业在新的领域中较易建立竞争优势而产生高绩效。依照以上之推论而建立本研究之假设 H:新事业与来源么司之相关程度意高则新事业经营效念高 (二)绝对吸收能力与新事业经营绩效关系 企业在这变化快速的经营环境中常常要将其组织、产品调整以维持、强化其在市场上的地位,而调整组织 产品所需的知识、能力与技术往往是企业成功的关键,此所需的知识、能力与技术的来源有二,一是自行发展 是自外界移转:然而,内部自行发展所需要的时间可能使公司无法有效地与竞争者竞争( Dierickx&Cool 989),因此,藉由吸收外界知识、能力或技术能够使公司提升其能力发展并且减少因技术不确定所带来的风险 ( Grant& Baden- Fuller,1995)。由以上可知,企业吸收外界知识、能力与技术的能力对于企业建立长期竞争优 势而言是很重要的,即不断的将外界知识、能力与技术加以评估、同化与应用以获得持久性的竞争优势,因此 本研究认为,高吸收能力的企业会因其竞争优势的建立而产生较高的绩效,并建立本研究之假设」 H2:对吸收能力较高事业的经效高于绝对吸收能力较低事业的经缄效 )相对吸收能力与与新事业经营绩效关系 Lane& Lubatkin(1998)认为一企业的吸收能力除了 Cohen& Levinthal(1990所提出的吸收能力外,更应 该考虑企业所吸收对象的特征,这些特征包括(1)基本知识背景:(②2)新酬制度与组织结构:(3)主导逻辑,并认为 当企业本身的特征与其吸收对象愈相似时,企业的吸收能力也就愈高。因此,本研究认为,企业的特征与其吸收 对象的特征愈相似时,代表相对吸收能力愈高,也愈能藉由吸收对象吸收所须知资源或能力以创造竞争优势,进 而有良好的经营绩效,依据此推论,建立本研究之假设三: B3:相吸收舵力高事业的经缄微高于相吸收舵力较低事业的经营效。 (四)多角化策略与绝对吸收能力配合对事业经营绩效之影响 每个产业都有其成功的「产业诀窍」( industry recipe),即对于企业如何将资源、知识及过程整合与应用 以面对环境的智能( wisdom)( Spender,1989)。然而,此诀窍只提供企业一个指导方向,不同的企业由于其历史背 景或资源(尤其是知识),导致处理这些活动的独特能力有所不同(Lane& Lubatkin,1998)。当企业的能力是属于 难以言传的( tacit)知识、稀少、不易交易与模仿,此种能力往往是提供高绩效的来源( Barney,1991,1995: Spender, 1996)。然而,此种具策略性价值的能力往往会随着替代品与竟争者出现而减少,企业为反应此状况,起初会调整 现有的能力或由现存的组织知识发展出新的能力 Leonard- Barton,1992: Walsh and Ungson,1991),而当由企 业内部所调整、发展的能力不足或不及市场竞争速度时,企业会求助外界的资源以培养所需的能力,而由外界培 养所需能力的能力就是所谓「吸收能力」。 由以上可知,当多角化企业进入新的事业领域时,必须拥有具策略性价值的资源或能力才能拥有较高的绩 ,而当企业对于此资源或能力不足或缺乏且不能由内部获得时,必须拥有良好的吸收能力以自外部获取所需 源或能力。因此,本研究认为,当多角化相关程度是以资源为基础时,由于所移转的资源或能力可能不足或不适 因此亦需有良好的吸收能力来向外界吸收所需的资源或能力,此外,新事业与来源公司在资源的相关程度愈高 所获得的管理综效(very,1993)也愈大,因而对企业经营绩效有所贡献。透过以上的推论,建立本研究之假设四 H多化策略其亭业相关在度与绝对吸收船力无合所形成的四种策形本之事业经营效有显着差异且 其经彦效最高着为/高吸收高相关策略/最低者为/低级收低相关能略/3 图 1 本研究之观念性架构 资料来源：本研究 二、研究假设 (一)公司多角化策略与新事业经营绩效关系 由于以产品-市场为基础的多角化策略与绩效的关系并无一定论，使得学者纷纷研究更具策略意义的多角化 衡量方式，Markides & Williamson(1994)认为对于相关的衡量不应只是着重在产出、市场与技术方面，更应考虑 公司事业间是否具有”策略重要性”和”潜在资产相似性”，因此资源基础理论变成多角化策略发展的一个方向。以 资源为基础的多角化策略认为，事业间若有相同的策略性资产或能力，则对于新事业较能产生竞争优势，进而有 较高的经营绩效，实证研究中也支持其论点(Very, 1993；Markides & Williamson, 1994；Robin & Wiersema, 1995)。 因此本研究据以推论，在资源基础的相关多角化策略下，由于新事业能够分享公司内其它事业的能力或资产，因 此企业在新的领域中较易建立竞争优势而产生高绩效。依照以上之推论而建立本研究之假设一： H1：新事业与来源公司之相关程度愈高，则新事业经营绩效愈高。 (二)绝对吸收能力与新事业经营绩效关系 企业在这变化快速的经营环境中常常要将其组织、产品调整以维持、强化其在市场上的地位，而调整组织、 产品所需的知识、能力与技术往往是企业成功的关键，此所需的知识、能力与技术的来源有二，一是自行发展， 二是自外界移转；然而，内部自行发展所需要的时间可能使公司无法有效地与竞争者竞争 (Dierickx & Cool, 1989)，因此，藉由吸收外界知识、能力或技术能够使公司提升其能力发展并且减少因技术不确定所带来的风险 (Grant & Baden-Fuller, 1995)。由以上可知，企业吸收外界知识、能力与技术的能力对于企业建立长期竞争优 势而言是很重要的，即不断的将外界知识、能力与技术加以评估、同化与应用以获得持久性的竞争优势，因此， 本研究认为，高吸收能力的企业会因其竞争优势的建立而产生较高的绩效，并建立本研究之假设二： H2：绝对吸收能力较高事业的经营绩效高于绝对吸收能力较低事业的经营绩效。 (三)相对吸收能力与与新事业经营绩效关系 Lane & Lubatkin(1998)认为一企业的吸收能力除了 Cohen & Levinthal(1990)所提出的吸收能力外，更应 该考虑企业所吸收对象的特征，这些特征包括(1)基本知识背景；(2)新酬制度与组织结构；(3)主导逻辑，并认为 当企业本身的特征与其吸收对象愈相似时，企业的吸收能力也就愈高。因此，本研究认为，企业的特征与其吸收 对象的特征愈相似时，代表相对吸收能力愈高，也愈能藉由吸收对象吸收所须知资源或能力以创造竞争优势，进 而有良好的经营绩效，依据此推论，建立本研究之假设三： H3：相对吸收能力较高事业的经营绩效高于相对吸收能力较低事业的经营绩效。 (四)多角化策略与绝对吸收能力配合对事业经营绩效之影响 每个产业都有其成功的「产业诀窍」(industry recipe)，即对于企业如何将资源、知识及过程整合与应用 以面对环境的智能(wisdom)(Spender, 1989)。然而，此诀窍只提供企业一个指导方向，不同的企业由于其历史背 景或资源(尤其是知识)，导致处理这些活动的独特能力有所不同(Lane & Lubatkin, 1998)。当企业的能力是属于 难以言传的(tacit)知识、稀少、不易交易与模仿，此种能力往往是提供高绩效的来源(Barney, 1991, 1995；Spender, 1996)。然而，此种具策略性价值的能力往往会随着替代品与竞争者出现而减少，企业为反应此状况，起初会调整 现有的能力或由现存的组织知识发展出新的能力(Leonard-Barton, 1992；Walsh and Ungson, 1991)，而当由企 业内部所调整、发展的能力不足或不及市场竞争速度时，企业会求助外界的资源以培养所需的能力，而由外界培 养所需能力的能力就是所谓「吸收能力」。 由以上可知，当多角化企业进入新的事业领域时，必须拥有具策略性价值的资源或能力才能拥有较高的绩 效，而当企业对于此资源或能力不足或缺乏且不能由内部获得时，必须拥有良好的吸收能力以自外部获取所需资 源或能力。因此，本研究认为，当多角化相关程度是以资源为基础时，由于所移转的资源或能力可能不足或不适， 因此亦需有良好的吸收能力来向外界吸收所需的资源或能力，此外，新事业与来源公司在资源的相关程度愈高， 所获得的管理综效(Very, 1993)也愈大，因而对企业经营绩效有所贡献。透过以上的推论，建立本研究之假设四： H4：多角化策略其事业相关程度与绝对吸收能力配合所形成的四种策略形态之事业经营绩效有显著差异，且 其经营绩效最高着为「高吸收高相关策略」，最低者为「低吸收低相关策略」。 H3 H2 絕對吸收能力 多角化策略 相對吸收能力 新事業經營績效 1.主觀經營績效 2.客觀經營績效 H1 H5 H4