2.【非常规思维】3M公司何以超越诺顿公司2 理哲学不是把精力集中于控制新结构和体制所拥有的权力，而是集 中于充分挖掘每个员工的潜力。 几年之后，诺顿公司和3M公司管理风格的差异变得越来越明 显。在诺顿公司，管理者们对每一项工作都提出严格细致的要求； 而在3M公司，15%的管理规则允许每一个员工可以花费1/门的时间 做一些个人的“零活”，这些零活可能为公司创造潜在的价值。在诺 顿公司，精细的计划过程和控制体系引导着资源配置决策；在3M 公司，“生产多少，销售多少”的经营哲学体现了公司管理层的一个 坚定信念：市场本身比等级管理者更能鉴别企业发展潜力，而且无 论何时，那些具有良好创意的员工应该不断得到资助和支持，以验 证设想的可行性。在诺顿公司，其事业部制组织结构只是按照对称 的任务等级的逻辑关系自上而下建立的；在3M公司、其组织结构 是按照“成长再分立”的原则自下而上建立的，这种原则鼓励每一 事业部资助那些具有最佳发展创意的员工，员工成功完成的开发项 目可以单独建成分部，然后成长为事业部，这样，新的事业部就可 以为自己的新项目融资，启动新一轮“成长再分立”的过程。 当3M公司成为纷乱的实践活动和自发实验的温床之时，诺顿 公司却发展成为一个更理性、更富逻辑关系的组织严谨的企业，并 通过收购企业来实现它以前未能在国内启动的多元化经营。到了90 年代，3M公司普通员工的能动性和创造性的发挥终于结出了硕果： ·19·