MBA案例使您具备现代经理人的实战素质 BA教程案例 MBA Courses Cases 人力资源管理案例 THE ESSENCE OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT CASES 出版社YIIP限EDR
前 言 MBA一工商管理硕士，这一响亮的名称，已成为全球商业领域高 级管理人员的通行证，她被誉为“天之骄子”和“管理精英”，是公众心 目中的“商界英雄”。据统计，30%的MB4毕业生25年后都成为总裁、 董事长、合营企业或自办企业主，20%的MBA毕业生在全美500家最 大企业担任高层要职。同时，这500家最大企业85%的决策经理都有 MBA的学习背景。这些事实，充分证明了MBA教育的巨大成功。 MBA创造的奇迹基于其独特的教学方法，不仅有经典的教学理 论著作，还有实践性的活生生案例。自从哈佛商学院在MBA教学中首 创案例教学法并取得明显效果以来，案例教学已成为全球工商管理教 学的流行模式。案例教学的优势是以企业在商业竞争中活生生的成果 一成功与失败对即将跨入企业管理领域的工商管理者提供经验与 教训，具有良好的启发性与警醒作用，是丰富企管领域求知者，包括在 职经理人员商业思维的有效方法。 为满足广大读者要求，配合当前MBA的教学与学习，我们组织编 写了这套《MBA教程案例》，全书共分八册，分别为《经营战略与方针 案例》、《组织行为学案例》、《人力资源管理案例》、《财务管理案例》、 《市场营销管理案例》、《管理沟通案例》、《管理控制与管理经济学案 例》、《零售管理案例》。我们相信，这套书的出版对所有企管领域的研 究者和经理人是有所帮助的。 主编 一九九九年十二月二十日
且录 目 录 1.【以结果为导向】英特尔直接诉求的沟通方式.(1)》 2.【非常规思维】3M公司何以超越诺顿公司？.(15) 3.【让基层清洁工掌舵】SS公司.(23) 4.【改变行为背景】飞利浦公司半导体部门的改革.(28) 5.【员工自主管理】诺美一凡科合资公司.(50) 6.【从年功序列制到“人事革命”】日本企业.(66) 7.【挖掘人的潜力】通用电气公司的用人之道.(7) 8。〖能力比资历更重要】日本西武集团.(85) 9.【企业用人的黄金法则】美国克莱斯勒公司.(98) 10.【权力下放，共同努力】美国百事可乐公司.(109) 11.【让员工加人企业家庭】美国玛丽凯化妆品公司.（119) 12.【一个充满关怀的环境】圣彼堡时报.（124) 13.【激扬员工的士气】美国麦当劳公司.（131) 14.1协调：企业的平衡杠杆】香港新鸿基集团.(141) 15.培养你的梯队】美国迪斯尼公司.(152) ·1·
MBA教程案例人力资源管理案例 16.【通过教育把每个人的干劲调动起来】丰田式的教育体系 .(166） 17.【让我们的手握成一个攀头】美国福特汽车公司.(172) 18.【面对面地交流，不强人所难】美国达纳公司.(182) 19.爱心精神】西南航空公司.（们87） 20.【注重管人】美国组合国际电脑公司.(197) 21.【模拟角色】1BM公司“心力交瘁”课程.(210) 22.【集中智慧的全员经营】松下幸之助的培训之道.(216) 23.《百年大计，培训为本】摩托罗拉公司的培训体系.(232) 24.【杂交品种有更强大的优势}日本三泽企业的“用人之力 .(248) 25.【三顾茅庐】美国约南露珍服装公司.(253) 26.【求资若褐】美国百华公司.(258》 27.【“火车铁轨”理论】思丹雷电气公司的日式管理.(265) 28.〖让员工在工作岗位上发挥能力】野口音光的用人之道.(271) 29.【稳定人才的三大法宝》酒井正敬.(275) ·2
一L.【以结果为导包】英特尔直接近求的沟通方式 1.【以结果为导向】英特尔直接 诉求的沟通方式 ●以结果为导向，在快速变迁的环境中，这种直接的诉求方式 才能更快也更有效地解决问愿
MBA教程案例人力资源管理素例 其中“以结果为导向”是相当重要的基石：从英特尔多年来的 成长，也可以验证“以结果为导向”确实发挥了具体成效。 不过这个管理理念虽然广受认同，在日常工作上还是可能产生 一些问题，比方说，如何在通带很残酷的现实环境中，准时达到预 期成果？如果你的上司观念不对，使你不能很快获得成果，该怎么 办呢？如果与你一起工作者观念不对，而他又个性敏感不愿接受指 正时，又该如何？ 传统的作法比较委婉，例如你可能会告诉你上司的朋友，希望 他将意见转达给你的上司。你也可能会选择将你的看法用比较含糊、 半开玩笑的字眼，来化解你和同事之间的分歧。这些方式有效吗？ 有时候可能有效，有时候也不尽然。不过可以肯定的是，将会浪费 许多时间。 英特尔公司则宁愿用更直接的方法：你可以直接告诉上司说： “我此得你的想法可能影响我们新产品上市时间，理由是”，请 注意这里强调的是他的想法，而非针对个人。如果措词一不小心， 用攻击性的字眼，像“你全弄错了.”之类的，很容易使对方产 生防御心态，就会徒劳无功。 另外很重要的一点是以客观数据来支持你的理由，例如：“你的 想法可能使成品率下降百分之二十，这里有数据可以证明”，在 快速变迁的环境中，这种直接的诉求，可以更快也更有效解决问题。 当然前提是你必须小心进行，如果处理不当，可能会引起对方负面 ·2·
L.【以结果为导向】英特尔直接诉求的沟通方式 的反应，或情绪反弹。 这种采取直接诉求的方式，与中国“人和为贵”的传统观念， 似乎有些出人。甚至我已在英特尔公司多年，有时要在公开场合表 示与老板相左的意见，也会有些犹豫。私底下时我就比较不会有所 顾虑，勇于提出与老板相异的意见。整体来说，我认为英特尔公司 算是相当能够实践这种直接诉求的沟通方式。 386沟通事件 我也经常提醒部属们说：“如果我有哪些想法不对，或不切实 际，希望你们直截了当地说出来。”因为只有公开交换意见，采纳各 种观点，才能激荡出最好的解决方案。1984年，当我们开发80386 的作业正如火如萘地进行时，就出现过最好的例子。 原本386的设计目标是要加入高速存储器，但工程部门在处理 上有些困难，由于我们认为高速存储器是提升处理器性能很重要的 因素，我对这样的结果很不满意，因此坚持这一小组无论如何要找 出解决的方法。 然而有几个人不同意我的见解，跑来找我，于是我们辩论放人 高速存储器的优劣得失。有个人说：“由于摩托罗拉现在已经领先推 出32位元的产品，我们应该尽所有可能赶快让386上市，以免丧失 商机。”如果我们坚持要加人高速存储器，会延误推出的时间，386 ·3·
MBA教程案例人力资源管理案例 芯片的体积也会更大。更糟糕的是，由于过去从没有将高速存储器 放人微处理器的先例，我们得花更多的时间去说服客户采纳。如此 一来，等于是提供竞争对手更充裕的时间，去取得市场占有率。 在听完所有的意见后，我很快同意他们的建议，并决定将386 的高速存储器章掉。后来事实证明这是明智的决定，386较原先计划 更早上市，而英特尔也因此在32位元微处理器竞赛中，让摩托罗拉 瞠平其后。 由于这一组人勇于表达他们的不同见解，清楚地陈述他们的理 由，将最终目标道记在心，我们终于能作出最正确的决定，如果当 时他们不敢提出不同于上司的见解，那我们可能延误商机，这段与 摩托罗拉较劲的历史可能就要改写。 绩效评鉴 除了与上司及同事的沟通之外，每位经理人也雁要对属下作绩 效评鉴，这是经理人员的天职，可是很少人深人思考这个问题。我 们在“英特尔大学”就特别开了这门课程，教导经理人如何对部属 的表现作评估、如何主动辅导他们、以及如何适时给子部属建议， 让他们的表现更为杰出。 一般来说，要告诉部属：“你的表现很好。”对所有经理人来说 都相当容易。但要让员工知道他们的表现不好，而且使员工心服口 ·4·
L.{以结果为导向】英特尔直接诉求的沟通方式 服，而不会产生防卫心态，就要困难许多。 我的经验是应该提供部属明确的范例，让他们知道表现好不好 的实际差异为何。举个例子：“你的演讲让许多人都听不懂到底要表 达什么：约翰说他不十分明白你要他如何去做；金恩也问我，你的 想法究竟如何。同样的情形，让我们看看麦克的作法。他用一张简 单的投影片，写不到十个字，就让所有人都了解他的意思。你也应 该这么做，甚至可以更好。”但如果我说：“你的演讲糟透了，也许 你并不普于表达。”可能就会刺激这位员工，作防御性的辩解，这就 是很不好的评鉴方式。 建设性的对立 很多企业经理人，可能疏忽“广纳众议”的价值，让企业在不 知不觉中成了“一言堂”。事实上，“最佳的结论应该是争议后的产 物”，并且真理是愈辩愈明的。而部属的辩论也不是在向主管的权威 挑战，这是管理者应有的胸襟。 有时候我们的讨论可能太过直接，让外界不知情的企管博士都 感到展惊，曾经就有一位知名的企管顾问说：“我真无法想象，你们 怎么能这么公开地直指自己公司的错误，这在别的公司是绝对不可 能发生的事。”但在英特尔，这是我们学会管理的唯一方式。 这就是英特尔特别强调的：“建设性的对立”，我们在英特尔大 ·5·
MBA教程皋例人力资源管理案例 学还设立了这门课程。量点是在争议发生时，如何就事论事，而不 牵涉到个人，甚至作人身攻击。这种管理理念，让英特尔有一种特 别开放的企业文化，不会德瞒问夏，因此能在问题发生时，很快就 能找出症结所在，继而迅速解决。我想没有任何企业可以保证自己 永远不会碰上问题，只有鼓励员工诚实面对，才可以确保企业能尽 早发现问题，并彻底解决，这正是英特尔足以自豪的企业文化之一。 情境领导 英特尔开放型的企业文化，还有一大好处就是能够保持学习热 忱，我们经常将最新的管理理念、率先导入我们的管理体系之内 再由内部衍发自我变革。像赫赛(Paul Hersey)博士著名的情境领 导法(siruational leadersh仰)，英特尔就是最早请教受益的公司。 早在1970年代，我们就邀请赫赛到公司来主讲情境领导法。还 记得他特别将管理者表现出来的行为，归纳为“职责行为”(k behavior)与“关系行为”(relationship behavior）两种。前者是指由 领导者指定一个人或团体的职责，他的行为包括告诉人们做什么事、 如何做、何时做、何处做，以及由谁去做等等。而关系行为的定义 则是：领导者对跟随者采取双向或多向沟通，其行为包括倾听、鼓 励、辅助、澄清，以及杜交情感上的支持。 赫赛认为，由于情境随时都在变化，管理者必须适时运用这两 ·6