建筑公司人力资源发展规划 一、总体目标 根据公司总体战略经营目标,利用3年时间,围绕公司核心产业,以积蓄人 力资本,构建以企业文化为目标,整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、 优化薪酬激励,通过人力资源的最大化发展,有力地推动集团向现代化新型企业 发展。 利用3年时间,以培养为主、挖掘为辅、引进为补充,造就一支有操守、懂 专业、善经营、能管理的人才队伍,包括消防安装设计、机电安装、建筑智能化 安装的专业人才及维护保养的专业人才的队伍、营销策划人才队伍、经营管理人 才队伍和资本运作人才队伍:并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标 致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 公司成立和动作多年来,“精心设计、精心施工、精心维护”的文化已经形 成。但是这种"文化”与商总倡导的文化还有差异,还存在一些消极面。因此,需 要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓:并通过制度建设和人员培训把 这种文化逐渐固化下来,从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程, 一方面其建立需要改造人的思想,需要时间:另一方面企业文化需要随着社会和 企业的发展而发展,需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合 企业实际的文化建设模式。 二、公司现有人力资源的现状 目前公司在册职工730人,其中管理人员110人,占职工总数的15.1%。具 体人员组成的详细情况见表1-表3。 表1管理人员情况统计表 单位人数) 总计 一级建造 二级建造高级职中级职 比例 师 称 技术员无职称 市 称 合计人数 10 13 5 13 40 28 项目部人数 73 10 5 11 8 30 9 公司本 人数 3 0 2 3 10 部 19 表2管理人员学历情况统计表 单位 人 例 总计 硕士 本科 大专中专 高中 初中(含以 下) 合计 人数 110 2 8 8 项目部 人数 65 公司本部人数 45 1 17 26 1 0 0
建筑公司人力资源发展规划 一、总体目标 根据公司总体战略经营目标,利用 3 年时间,围绕公司核心产业,以积蓄人 力资本,构建以企业文化为目标,整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、 优化薪酬激励,通过人力资源的最大化发展,有力地推动集团向现代化新型企业 发展。 利用 3 年时间,以培养为主、挖掘为辅、引进为补充,造就一支有操守、懂 专业、善经营、能管理的人才队伍,包括消防安装设计、机电安装、建筑智能化 安装的专业人才及维护保养的专业人才的队伍、营销策划人才队伍、经营管理人 才队伍和资本运作人才队伍;并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一 致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 公司成立和动作多年来,“精心设计、精心施工、精心维护”的文化已经形 成。但是这种"文化"与商总倡导的文化还有差异,还存在一些消极面。因此,需 要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓;并通过制度建设和人员培训把 这种文化逐渐固化下来,从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程, 一方面其建立需要改造人的思想,需要时间;另一方面企业文化需要随着社会和 企业的发展而发展,需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合 企业实际的文化建设模式。 二、公司现有人力资源的现状 目前公司在册职工 730 人,其中管理人员 110 人,占职工总数的 15.1%。具 体人员组成的详细情况见表 1-表 3。 表 1 管理人员情况统计表 单位 人数/ 比例 总计 一级建造 师 二级建造 师 高级职 称 中级职 称 技术员 无职称 合计 人数 110 13 5 13 11 40 28 项目部 人数 73 10 5 11 8 30 9 公司本 部 人数 37 3 0 2 3 10 19 表 2 管理人员学历情况统计表 单位 人数/ 比例 总计 硕士 本科 大专 中专 高中 初中(含以 下) 合计 人数 110 2 32 53 8 7 8 项目部 人数 65 1 15 27 7 7 8 公司本部 人数 45 1 17 26 1 0 0
表3管理人员年龄现状表 单位人数/比例 总计 35岁以下36-45岁 46-54岁 55岁 合计 人数 110 项目部 人数 69 35 23 公可本 人数 44 31 12 1 0 部 2、未来三年的预测 为实现公司向股份有限公司迈进的目标,2012年工程承包总量预计达到1.5 亿,2013年预计达到2亿,2014年公司规模扩大一倍,维修保养项目数扩大20 倍的目标,保证必要的人力资源,我们重点对中级以上专业技术干部进行分析。 表4 预测未来三年专业技术干部减员和补充情况 工程师 助理工程师 预测结果:三年后,高级职称将达到24人,提高46%(其中:高级工程师 22人,高级经济师1人,高级会计师1人):中级职称将达到31人,提高65% (其中:工程师26人,经济师2人,会计师3人) 三、公司现状分析 1)从目前公司管理人员的数量来看,是能够满足公司施工生产的需要,可 以覆盖目前公司各项管理工作。 2)从目前公司管理人员的资质来看,从人员储备和通过未来的发展的预测 基本上能够保证公司向股份制公司发展的方向。 3)人员结构需要进一步优化,高职称人员只占12%,中级职称人员只占9%, 公司整体的技术含量偏低,容易被复制和模仿。应进一步增加研发人员的数量, 增加高、中职称的人员数量,建设成为消防行业的“行业标兵” 4)公司目前招聘方式单一,缺少足够的人才储备。 5)目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的,但是由于薪资没有进 行全面系统的科学设计,因此没有充分体现激励因素,需要进行改善。 四、人力资源具体计划
表 3 管理人员年龄现状表 单位 人数/比例 总计 35 岁以下 36-45 岁 46-54 岁 55 岁 合计 人数 110 63 35 8 4 项目部 人数 69 35 23 7 4 公司本 部 人数 44 31 12 1 0 2、未来三年的预测 为实现公司向股份有限公司迈进的目标,2012 年工程承包总量预计达到 1.5 亿,2013 年预计达到 2 亿,2014 年公司规模扩大一倍,维修保养项目数扩大 20 倍的目标,保证必要的人力资源,我们重点对中级以上专业技术干部进行分析。 表 4 预测未来三年专业技术干部减员和补充情况 人 员 增 减 合 计 高 级 职 称 工程师 经 济 师 助理工程师 助 经 助 建 会 筑 机 电 暖 通 建 筑 机 电 暖 通 减 员 17 1 1 2 2 2 3 1 2 3 补 充 76 12 3 10 8 4 5 16 8 5 5 实 际 增 加 59 11 2 8 8 2 3 13 7 3 2 预测结果:三年后,高级职称将达到 24 人,提高 46%(其中:高级工程师 22 人,高级经济师 1 人,高级会计师 1 人);中级职称将达到 31 人,提高 65% (其中:工程师 26 人,经济师 2 人,会计师 3 人) 三、公司现状分析 1)从目前公司管理人员的数量来看,是能够满足公司施工生产的需要,可 以覆盖目前公司各项管理工作。 2)从目前公司管理人员的资质来看,从人员储备和通过未来的发展的预测 基本上能够保证公司向股份制公司发展的方向。 3)人员结构需要进一步优化,高职称人员只占 12%,中级职称人员只占 9%, 公司整体的技术含量偏低,容易被复制和模仿。应进一步增加研发人员的数量, 增加高、中职称的人员数量,建设成为消防行业的“行业标兵”。 4)公司目前招聘方式单一,缺少足够的人才储备。 5)目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的,但是由于薪资没有进 行全面系统的科学设计,因此没有充分体现激励因素,需要进行改善。 四、人力资源具体计划
1、规范录用流程 招聘录用是人才的进口关,直接影响到人力资源的素质水平。因此需要规范 录用的流程。 (1)社会公开招聘 社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以内的专业技 术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才。用人部门需求计划(所 需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等)集团人力资源部每月收集1次信息, 研究并提出意见董事长签字同意人力资源部发布招聘信息(通过报纸、网站和其 他公共媒体)。 (2)内部举荐(含自荐) 内部举荐适用公司紧缺型人才、有3一8年工作经验的专业技术人员以及其 他公司急需的重要人才。鼓励员工进行内部举荐,内部举荐不需回避亲友关系, 且给举荐成功的员工一定的物质奖励。内部举荐由集团人力资源部统一归口负责 管理 (3)猎头 猎头适用于有特殊技能人才、有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公 司需要的高级管理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施。 2、薪资改普计划 薪资改善主要应从下述几步着手 (1)统一规范薪资等级 公司制订统一的的薪资规范,并根据具体实施情况再进行适当的修改。 (2)确定核薪公式 一个岗位和一个人的薪资确定应该有一个科学的公式,建议所有人才均使 用核薪公式确定基准薪资和薪资范围,然后再通过协商确定具体工资, 公式:岗位基数*(1+学历系数+专业系数)十同业经验补贴*年限十其他因素。 在具体确定薪资的时候,还可以根据该员工面谈时的印象,是否取得一些领 域内较好的成绩和本人的薪资要求进行上下的微调。但上调幅度不可以高于这个 职位的最高薪资。这种薪资的确定方式会比单纯靠谈和印象要准确得多,一方面 同时可以保证整个公司的工资比较有体系,同时也可以帮助公司比较好地掌握工 资和用人的成本。 (3)年终奖金的确定 年终奖金主要是用于激励员工绩效表现,与员工分享公司的业绩。因此年终
1、规范录用流程 招聘录用是人才的进口关,直接影响到人力资源的素质水平。因此需要规范 录用的流程。 (1)社会公开招聘 社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以内的专业技 术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才。用人部门需求计划(所 需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等)集团人力资源部每月收集 1 次信息, 研究并提出意见董事长签字同意人力资源部发布招聘信息(通过报纸、网站和其 他公共媒体)。 (2)内部举荐(含自荐) 内部举荐适用公司紧缺型人才、有 3-8 年工作经验的专业技术人员以及其 他公司急需的重要人才。鼓励员工进行内部举荐,内部举荐不需回避亲友关系, 且给举荐成功的员工一定的物质奖励。内部举荐由集团人力资源部统一归口负责 管理 (3)猎头 猎头适用于有特殊技能人才、有 8 年以上工作经验的专业技术人员和以及公 司需要的高级管理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施。 2、薪资改善计划 薪资改善主要应从下述几步着手 (1)统一规范薪资等级 公司制订统一的的薪资规范,并根据具体实施情况再进行适当的修改。 (2)确定核薪公式 一个岗位和一个人的薪资确定应该有一个科学的公式,建议所有人才均使 用核薪公式确定基准薪资和薪资范围,然后再通过协商确定具体工资。 公式:岗位基数*(1+学历系数+专业系数)+同业经验补贴*年限+其他因素。 在具体确定薪资的时候,还可以根据该员工面谈时的印象,是否取得一些领 域内较好的成绩和本人的薪资要求进行上下的微调。但上调幅度不可以高于这个 职位的最高薪资。这种薪资的确定方式会比单纯靠谈和印象要准确得多,一方面 同时可以保证整个公司的工资比较有体系,同时也可以帮助公司比较好地掌握工 资和用人的成本。 (3)年终奖金的确定 年终奖金主要是用于激励员工绩效表现,与员工分享公司的业绩。因此年终
奖金的确定可以从两个方面来考虑。第一,根据年初的业绩计划,确定年终奖金 的总额,然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数,最后根据绩效考核的结果, 确定奖金的数额。第二,如果年底的运营超出计划,可以由董事长特拨一定数额 的奖金,主要用于两个方面,一个是对有特殊贡献的优秀人才进行奖励,另一个 是对全体员工普奖,这个普奖就不再考虑职位高低等情况了。 (4)加薪的确定 每年物价都会有一些调整,同时,员工的在公司的工作年限也有增长,应考 虑这一因素进行年度加薪。建议每年在统一时间调整(建议每年四月调整)所有 员工的薪水。 综上所述:物价调整因素决定公司年度加薪的统一标准、再根据人事职位变 动和绩效表现进行调整。 实施能力津贴计划,从目前的人才当中选拔一部分,发给能力津贴,一方面 留住公司急需的人才,另一方面使人才可以将这部分津贴用于再学习和深造。能 力津贴采取合约制,即要与公司签定服务合约,如合约期内离开公司需要退还该 津贴。 3、教育培训规划 4、社会保险费用规划 5、职工福利费用规划 6、劳动保护费用规划
奖金的确定可以从两个方面来考虑。第一,根据年初的业绩计划,确定年终奖金 的总额,然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数,最后根据绩效考核的结果, 确定奖金的数额。第二,如果年底的运营超出计划,可以由董事长特拨一定数额 的奖金,主要用于两个方面,一个是对有特殊贡献的优秀人才进行奖励,另一个 是对全体员工普奖,这个普奖就不再考虑职位高低等情况了。 (4)加薪的确定 每年物价都会有一些调整,同时,员工的在公司的工作年限也有增长,应考 虑这一因素进行年度加薪。建议每年在统一时间调整(建议每年四月调整)所有 员工的薪水。 综上所述:物价调整因素决定公司年度加薪的统一标准、再根据人事职位变 动和绩效表现进行调整。 实施能力津贴计划,从目前的人才当中选拔一部分,发给能力津贴,一方面 留住公司急需的人才,另一方面使人才可以将这部分津贴用于再学习和深造。能 力津贴采取合约制,即要与公司签定服务合约,如合约期内离开公司需要退还该 津贴。 3、教育培训规划 4、社会保险费用规划 5、职工福利费用规划 6、劳动保护费用规划