China-Aub.com 下 绪 论 第1章人力资源管理与竞争优势
下载 第1章 人力资源管理与竞争优势 绪 一 论
China-Dub.com 下 第1章 人力资源管理与竞争优势 本章概要 1)人力资源管理 3)竞争优势与人力资源管理 人力资源管理实践 人力资源管理实践与竞争优势相互 谁负责开发和贯彻人力资源管理实践联系的证据 2)获取某种竞争优势 一个把人力资源管理实践与竞争优 竞争优势定义 势联系起来的模型 成本领先 人力资源管理实践与持续性竞争优势 产品分化 本章目标 在学完本章以后，你将能够： 1)理解某个公司人力资源管理实践的性质 2)理解一线经理和人力资源专业人员在人力资源管理过程中所起的作用 3)理解什久是高争忧热心以及公司怎样获得它 4)解释某个公司的人力资源管理实践怎样才能帮助它获取桌种竞争优势 5)理解为什么从人力资源管理实践中获得的竞争优势有可能长时间地被保持 毫无疑问，任何组织的成功都取决于它怎样管理它的资源。一个公司的资源推动 它趋向它的目标，就像一台发动机推动一辆汽车趋向它的目的地那样。 一个组织的资源中有许多是非人力性的，如土地、资本和设备。虽然管理这些资 源很重要，日是，如果不恰当地管理它的人力资源（即它的人员），一个企业就不可能成 功。正如汽车不由能干的人驾驶就不可能有效地（或完全不能）运行一样，除非也由能干 人金相人
下载 第 1 章 人力资源管理与竞争优势 本 章 概 要 在学完本章以后，你将能够： 1) 理解某个公司人力资源管理实践的性质 2) 理解一线经理和人力资源专业人员在人力资源管理过程中所起的作用 3) 理解什么是竞争优势以及公司怎样获得它 4) 解释某个公司的人力资源管理实践怎样才能帮助它获取某种竞争优势 5) 理解为什么从人力资源管理实践中获得的竞争优势有可能长时间地被保持住 毫无疑问，任何组织的成功都取决于它怎样管理它的资源。一个公司的资源推动 它趋向它的目标，就像一台发动机推动一辆汽车趋向它的目的地那样。 一个组织的资源中有许多是非人力性的，如土地、资本和设备。虽然管理这些资 源很重要，但是，如果不恰当地管理它的人力资源 (即它的人员)，一个企业就不可能成 功。正如汽车不由能干的人驾驶就不可能有效地 (或完全不能)运行一样，除非也由能干 的人“驾驶”，否则组织也不能成功地运作。人决定组织的目标，并且人在操控那些容 许组织达到其目标的运作。 1) 人力资源管理 人力资源管理实践 谁负责开发和贯彻人力资源管理实践 2) 获取某种竞争优势 竞争优势定义 成本领先 产品分化 3) 竞争优势与人力资源管理 人力资源管理实践与竞争优势相互 联系的证据 一个把人力资源管理实践与竞争优 势联系起来的模型 人力资源管理实践与持续性竞争优势 本章目标
China-5ub.com 下载 1.1人力资源管理 一个组织的人力资源管理(HRM)职能聚焦于管理的人力方面。组织在招聘周期的各个 阶段 挑选前 挑选中和挑选后 都必须有效地安排它的人员，人力资源管理正是由 这些帮助组织完成这一任务的实践所构成。 1.1.1人力资源管理实践 挑选前阶段涉及规划实践。组织必须决定，在即将来临的阶段中将存在何种工作空缺 并且决定 从事这些工作必须要有什么资格 在挑选阶段中 组织挑 员 挑选实践 包括招聘求职者、评估其资格以及最终挑选出那些被认为最合格的人。 在挑选后的阶段中，组织为有效地管理那些已经“跨过门槛”的人员而开发人力资源 管理的实践。这些实践旨在通过为公司的雇员们提供从事其工作所必需的知识和技能以及 创造那些将激励、指引和促进廂员的努力去达到组织目标的条件，从而使他们的绩效和满 意度达到最高水平。 在本书的其余部分中，我们将讨论这些人力资源管理的实 在以下段落斗 ,我们对 即将出现的内容提供一个预览，即我们简要地描述每一种实践并指出它出现在哪一章。 1.人力资源管理挑选前的实践 人力资源管理挑选前的实践包括人力资源规划和工作分析，它们为其他的人力资源管 理实践奠定基础。换句话说，在能够贯彻其他的人力资源管理实践以前，公司就必须分析 和计划给予工人们的待调 1)人力资源规划（第3章 人力资源规划将帮助经理们预测与获得、部署、使用其雇员有关的变动性的需要。：组 织首先详细制定一项总体计划（被称为 性的 。然后， 通过 个 你为“需末 和供给预测”的过程，它估计成功地执行其总体计划所需要的宿员的人数和类型。这样的 信息使一个公司能规划它的招聘、挑选和培训的策略。例如，假设某个公司的人力资源 划估计下一年它需要增加15名工程师，该公司一般会雇佣工程系科的最近的毕业生来担当 这些职位。因为对这些专业的需求很旺，所以该公司决定在其他公司“夺走”最好的候选 人之前师早早地开始其校园内的招聘」 第3章里我们描述人力资源规划所包含的步骤，并且讨论人力资源管理信息系 重要作用。 2）)工作分析（第4章） 工作分析是收集、分析和整理关于特殊工作之信息的一个系统性程序。该分析要具体 说明为成功地完成该项工作每一个工人的工作内容、必要的工作条件和工人的资格是什么。 工作分析信息被用来规划和协调几乎所有的人力资源管理实骏.加： a决定符合招聘目标的工作资格。 b选择最适当的挑选技术 c制定培训方案 d开发绩效评估计分表格 e帮助确定薪金比率。 「为生产力改进方案设定绩效标准。 例如，因为一项工作分析指明，机械性向是一种重要的工作技能，所以一个组织可 能决定使用某种机械性向测验 以筛选求职者 或者，因为一项工作分析指明，该工作的性 质最近已有所变化，条件现在更加苛刻了， 一个公司可能会提高其宿员中的某一位的 薪金
1.1 人力资源管理 一个组织的人力资源管理( H R M )职能聚焦于管理的人力方面。组织在招聘周期的各个 阶段—挑选前、挑选中和挑选后—都必须有效地安排它的人员，人力资源管理正是由 这些帮助组织完成这一任务的实践所构成。 1.1.1 人力资源管理实践 挑选前阶段涉及规划实践。组织必须决定，在即将来临的阶段中将存在何种工作空缺， 并且决定，从事这些工作必须要有什么资格。在挑选阶段中，组织挑选其雇员。挑选实践 包括招聘求职者、评估其资格以及最终挑选出那些被认为最合格的人。 在挑选后的阶段中，组织为有效地管理那些已经“跨过门槛”的人员而开发人力资源 管理的实践。这些实践旨在通过为公司的雇员们提供从事其工作所必需的知识和技能以及 创造那些将激励、指引和促进雇员的努力去达到组织目标的条件，从而使他们的绩效和满 意度达到最高水平。 在本书的其余部分中，我们将讨论这些人力资源管理的实践。在以下段落中，我们对 即将出现的内容提供一个预览，即我们简要地描述每一种实践并指出它出现在哪一章。 1. 人力资源管理挑选前的实践 人力资源管理挑选前的实践包括人力资源规划和工作分析，它们为其他的人力资源管 理实践奠定基础。换句话说，在能够贯彻其他的人力资源管理实践以前，公司就必须分析 和计划给予工人们的待遇。 1) 人力资源规划(第3章) 人力资源规划将帮助经理们预测与获得、部署、使用其雇员有关的变动性的需要。 2 组 织首先详细制定一项总体计划 (被称为“战略性的计划” )。然后，通过一个被称为“需求 和供给预测 ”的过程，它估计成功地执行其总体计划所需要的雇员的人数和类型。这样的 信息使一个公司能规划它的招聘、挑选和培训的策略。例如，假设某个公司的人力资源计 划估计下一年它需要增加 1 5名工程师，该公司一般会雇佣工程系科的最近的毕业生来担当 这些职位。因为对这些专业的需求很旺，所以该公司决定在其他公司“夺走”最好的候选 人之前便早早地开始其校园内的招聘。 在第3章里，我们描述人力资源规划所包含的步骤，并且讨论人力资源管理信息系统在 规划过程中所起的重要作用。 2) 工作分析(第4章) 工作分析是收集、分析和整理关于特殊工作之信息的一个系统性程序。该分析要具体 说明为成功地完成该项工作每一个工人的工作内容、必要的工作条件和工人的资格是什么。 工作分析信息被用来规划和协调几乎所有的人力资源管理实践，如： a 决定符合招聘目标的工作资格。 b 选择最适当的挑选技术。 c 制定培训方案。 d 开发绩效评估计分表格。 e 帮助确定薪金比率。 f 为生产力改进方案设定绩效标准。 例如，因为一项工作分析指明，机械性向是一种重要的工作技能，所以一个组织可 能决定使用某种机械性向测验以筛选求职者。或者，因为一项工作分析指明，该工作的性 质最近已有所变化，条件现在更加苛刻了，所以一个公司可能会提高其雇员中的某一位的 薪金。 4 下载
hina-6.com 下载 在第4章里，我们描述在一次工作分析期间能够被收集的信息的类型以及怎样使用这种 信息。然后我们讨论收集和记录信息的方法。 2.人力资源管理的挑选实践 我们用人力济源管理的排洗宜我指组织用来部署其职位的政笼和程序 )招聘（第5章） 组织用招聘来定位和吸引申请具体职位的人。组织可能从内部（即：招聘那些想升迁或 变换工作的目前在岗雇员)或从外部招聘候选人。招聘实践的目标在于迅速地、合法地和有 效地找到一群合适的求职者。 在第5章里，我们描述招聘规划所涉及到的问题以及可能被用来从内部和外部招聘求职 者的方法。 2列排洗第6音1 挑选包括从工作候选人之中作评估和选择。为了做到有效，挑选过程在技术上必须健 全（即：准确）和合法。 在第6章里，我们首先考虑建立和判断挑选程序有效性的标准。然后，我们考虑关于挑 选雇员的法律约束，并且描述挑选过程中所使用的各种方法。 3.人力资源管理挑选后的实践 公司实施挑选后的实践以维持或改善其工人的工作绩效水平。 1)培训和开发第7意) 培训和开发是教会工人们怎样去有效地完成其目前或未来工作的有计划的学习经历： 培训聚焦于目前的工作。 而开发则是为雇员们准备可能的未来工作。培训和开发的实践旨在 通过提高雇员们的知识和技能水平去改进组织的绩效。 在第7章里，我们讨论一个公司如何确定其培训需要以及为满足这些需要如何确定挑选) 开发培训方案。我们也要讨论培训的转移(transfer of training,即：让工人们使用他们在工作 中所学习到的东西)以及培训方案的评价。我们还要讨论管理开发（即：如何为雇员们准备管 理职位) 2)绩效评估（第8章） 组织通过绩效评估过程衡量其雇员工作绩效并把这些评价传达给他们。评估系统的 个目标就是激励雇员们继续恰当的行为并改正不恰当的行为。管理部门也可以把绩效评估用 作工具，以做出与人力资源管理有关的决策，如：晋级、降级、解职和提薪。 在第8章里，我们描述判断绩效评估系统和各种评估工具有效性的标准。然后，我们列 塔开发一项有效的结效评估系统所含的步聚。 3)报酬（第9） 包括薪 和津贴。薪金指雇员所挣的工资或薪水；津贴是提供给雇员的、在薪金 以外的某种报酬形式，如健康保险或雇员贴现(discounts)。报酬实践的目标是帮助组织以某 种负担得起的成本建立和维特一支胜任和忠诚的劳动力队伍。 在第9章里，我们讨论一个公司的付酬实践怎样影响其雇员的态度和行为，薪金比率是 怎样确定的，以及对付酬实践的法律约束。然后我们考察津贴问题，讨论各种津贴选择及应 当怎样实施一项津贴方案。 力改进方案（第10章 尘生坊文方案把奖展系起奖可以是财性的：和国 也可以是非财务性的（即：改善工作满意度）。这种方案的目标在于激励雇员们表现恰当的工 作行为。 在第10章里，我们讨论各种生产力改进方案。我们描述每种方案的特点、优点和缺点 以及最恰当地使用它的背景条件
在第4章里，我们描述在一次工作分析期间能够被收集的信息的类型以及怎样使用这种 信息。然后我们讨论收集和记录信息的方法。 2. 人力资源管理的挑选实践 我们用人力资源管理的挑选实践指组织用来部署其职位的政策和程序。 1) 招聘(第5章) 组织用招聘来定位和吸引申请具体职位的人。组织可能从内部 (即：招聘那些想升迁或 变换工作的目前在岗雇员 )或从外部招聘候选人。招聘实践的目标在于迅速地、合法地和有 效地找到一群合适的求职者。 在第5章里，我们描述招聘规划所涉及到的问题以及可能被用来从内部和外部招聘求职 者的方法。 2) 挑选(第6章) 挑选包括从工作候选人之中作评估和选择。为了做到有效，挑选过程在技术上必须健 全(即：准确)和合法。 在第6章里，我们首先考虑建立和判断挑选程序有效性的标准。然后，我们考虑关于挑 选雇员的法律约束，并且描述挑选过程中所使用的各种方法。 3. 人力资源管理挑选后的实践 公司实施挑选后的实践以维持或改善其工人的工作绩效水平。 1) 培训和开发(第7章) 培训和开发是教会工人们怎样去有效地完成其目前或未来工作的有计划的学习经历。 培训聚焦于目前的工作，而开发则是为雇员们准备可能的未来工作。培训和开发的实践旨在 通过提高雇员们的知识和技能水平去改进组织的绩效。 在第7章里，我们讨论一个公司如何确定其培训需要以及为满足这些需要如何确定挑选 / 开发培训方案。我们也要讨论培训的转移 (transfer of training, 即：让工人们使用他们在工作 中所学习到的东西)以及培训方案的评价。我们还要讨论管理开发 (即：如何为雇员们准备管 理职位)。 2) 绩效评估(第8章) 组织通过绩效评估过程衡量其雇员工作绩效并把这些评价传达给他们。评估系统的一 个目标就是激励雇员们继续恰当的行为并改正不恰当的行为。管理部门也可以把绩效评估用 作工具，以做出与人力资源管理有关的决策，如：晋级、降级、解职和提薪。 在第8章里，我们描述判断绩效评估系统和各种评估工具有效性的标准。然后，我们列 举开发一项有效的绩效评估系统所包含的步骤。 3) 报酬(第9章) 报酬包括薪金和津贴。薪金指雇员所挣的工资或薪水；津贴是提供给雇员的、在薪金 以外的某种报酬形式，如健康保险或雇员贴现 ( d i s c o u n t s )。报酬实践的目标是帮助组织以某 种负担得起的成本建立和维持一支胜任和忠诚的劳动力队伍。 在第9章里，我们讨论一个公司的付酬实践怎样影响其雇员的态度和行为，薪金比率是 怎样确定的，以及对付酬实践的法律约束。然后我们考察津贴问题，讨论各种津贴选择及应 当怎样实施一项津贴方案。 4) 生产力改进方案(第1 0章) 生产力改进方案把工作行为与奖励联系起来。奖励可以是财务性的(例如：红利、提薪)， 也可以是非财务性的(即：改善工作满意度)。这种方案的目标在于激励雇员们表现恰当的工 作行为。 在第1 0章里，我们讨论各种生产力改进方案。我们描述每种方案的特点、优点和缺点 以及最恰当地使用它的背景条件。 5 下载
China-5ub.com 下载 4.受外部因素影响的人力资源管理实践 组织中的人力资源管理部，像组织本身一样，并不存在于真空中。工作环境之外的事 件能够对人力资源管理实践产生深远影响。在以下段落中，我们描述其中的某些事件并指 出人力资源管理实践是怎样受其影响的 1)法律的和环墙的问题（第2查） 过去30年中调控工作场所行为的联邦、州和地方法律的布 ,彻底地改变了儿乎所 有的人力资源管理实践。这些法律旨在保证雇员们（以及可能的雇员们）受公平和安全对待 的权利，它们影响了贯彻许多人力资源管理实践的方式。 例如，让我们考察一下反歧视的法律对公司雇佣实践的影响。在通过这些法律之前 许多公司都以有些专横的方式雇人。求职者之所以被雇佣，经常是因为他们握手有力或者 他们毕业干底主的母校。如今，这种做法右可能导致技得的指控。例如，因为据手没右十 量， 所川其八司沿右给其位妇 她最后可能会起诉该公司有性别歧视。 为保护自身 受 类指控 雇主们必须“按书本”进行他们的挑选实践。这意味着 他们应当仔细地确定必要的工作资格以及找出能准确地测量那些资格的挑选方法。 社会的、经济的和技术的事件也强烈地影响人力资源管理的实践。这些事件包括： ■工作场所正扩大若文化的多样性】 ■工作与家庭间题的出现 ■越来越多地使用非全时性的、临时性的雇员。 日益强调质量和团队工作 ■兼并和接管的发 ■诚员和解雇的发生。 ■技术的快速进步。 ■强调持续的质量改进， ■劳动力中高比例的文盲 这些事件怎样影响人力资源管理的实践？让我们看一些例子 ■ 某些公司试图通过提供诸如怀孕假、儿童照料、弹性时间和工作分担之类的津贴选 择去适应家庭的需要。 ■某些公司试图通过旨在促进新技术接纳的技能升级和培训去适应年纪较大的工人们 的需要。」 ■某些公司正在基础阅读、书写和计算技能方面教育其宿员，从而使他们学会跟上迅 ,我们以法律讨论开始，聚焦于就业歧视的问题。我们描述各种反歧视的法 律以及如何诠释它们（在以后各章里，我们把这些法律应用到具体的人力资源管理实践上）。 然后我们描述正在帮助塑造大多数公司人力资源管理实践的社会的、经济的和技术的事件。 2)工作场所正义的法律（第11章） 工作场所正义涉及宿员权利的问题。有些法律给予工人们免受非歧视的权利，为了形 成公平的工作场所，组织必须按上述法律行事。工作场所正义的法律对雇主们实施诸如 作场所规查 纪律的和解职的程序以及侵犯雇员之隐私的政策进行限制， 如，监视。 在第11章里，我们考察涉及对雇员歧视性对待、雇员隐私和错误解雇的各种问题。 3)工会的影响（第12章） 工会经常影响一个公司的人力资源管理实践。工会化的公司必须坚持遵守每个公司与 其工会谈判过的文字合同。工会合同调控许多人力资源管理的实践，如：纪律、晋升、投 诉的程序，以及加班分配。在非工会化的公司里，人力资源管理的实践可能受工会威助的 影响，例如，某些公司已使其人力资源管理的实践变得更加平等（即：它们更公平地对待主 雇员) 完全是为 尽 诚少雇员们寻求由工会作代表的可能性。 6
4. 受外部因素影响的人力资源管理实践 组织中的人力资源管理部，像组织本身一样，并不存在于真空中。工作环境之外的事 件能够对人力资源管理实践产生深远影响。在以下段落中，我们描述其中的某些事件并指 出人力资源管理实践是怎样受其影响的。 1) 法律的和环境的问题(第2章) 在过去3 0年中调控工作场所行为的联邦、州和地方法律的颁布，彻底地改变了几乎所 有的人力资源管理实践。这些法律旨在保证雇员们 (以及可能的雇员们)享受公平和安全对待 的权利，它们影响了贯彻许多人力资源管理实践的方式。 例如，让我们考察一下反歧视的法律对公司雇佣实践的影响。在通过这些法律之前， 许多公司都以有些专横的方式雇人。求职者之所以被雇佣，经常是因为他们握手有力或者 他们毕业于雇主的母校。如今，这种做法有可能导致歧视的指控。例如，因为握手没有力 量，所以某公司没有给某位妇女某份工作，她最后可能会起诉该公司有性别歧视。 为保护自身不受这类指控，雇主们必须“按书本”进行他们的挑选实践。这意味着， 他们应当仔细地确定必要的工作资格以及找出能准确地测量那些资格的挑选方法。 社会的、经济的和技术的事件也强烈地影响人力资源管理的实践，这些事件包括： ■ 工作场所正扩大着文化的多样性。 ■ 工作与家庭问题的出现。 ■ 越来越多地使用非全时性的、临时性的雇员。 ■ 日益强调质量和团队工作。 ■ 兼并和接管的发生。 ■ 减员和解雇的发生。 ■ 技术的快速进步。 ■ 强调持续的质量改进。 ■ 劳动力中高比例的文盲。 ■ 这些事件怎样影响人力资源管理的实践？让我们看一些例子： ■ 某些公司试图通过提供诸如怀孕假、儿童照料、弹性时间和工作分担之类的津贴选 择去适应家庭的需要。 ■ 某些公司试图通过旨在促进新技术接纳的技能升级和培训去适应年纪较大的工人们 的需要。3 ■ 某些公司正在基础阅读、书写和计算技能方面教育其雇员，从而使他们学会跟上迅 速发展着的技术。 在第2章里，我们以法律讨论开始，聚焦于就业歧视的问题。我们描述各种反歧视的法 律以及如何诠释它们 (在以后各章里，我们把这些法律应用到具体的人力资源管理实践上 )。 然后我们描述正在帮助塑造大多数公司人力资源管理实践的社会的、经济的和技术的事件。 2) 工作场所正义的法律(第11章) 工作场所正义涉及雇员权利的问题。有些法律给予工人们免受非歧视的权利，为了形 成公平的工作场所，组织必须按上述法律行事。工作场所正义的法律对雇主们实施诸如工 作场所规章、纪律的和解职的程序以及侵犯雇员之隐私的政策进行限制，如，监视。 在第11章里，我们考察涉及对雇员歧视性对待、雇员隐私和错误解雇的各种问题。 3) 工会的影响(第1 2章) 工会经常影响一个公司的人力资源管理实践。工会化的公司必须坚持遵守每个公司与 其工会谈判过的文字合同。工会合同调控许多人力资源管理的实践，如：纪律、晋升、投 诉的程序，以及加班分配。在非工会化的公司里，人力资源管理的实践可能受工会威胁的 影响，例如，某些公司已使其人力资源管理的实践变得更加平等 (即：它们更公平地对待其 雇员)，完全是为了尽量减少雇员们寻求由工会作代表的可能性。 4 6 下载
hina-6.com 下载 在第12章里，我们安插一节有关劳工运动的简史，并描述工会的目前结构及影响工会与 管理部门关系的法律。我们坏将考察怎样谈判和实施协议以及宿员对工会的态度（例如：为 什么某些雇员参加工会并信奉工会而其他人则逃避工会或放弃工会)。 ④安全和健康白 第13章) 迫使组织保证其徭员健康和安全的法律性、社会性和政治性的压力对人力资源管理实践 具有巨大影响。通过建立事故预防方案与旨在保证其雇员身体健康和心理健康如保健的方案以 及帮助雇员方案，组织对这些压力作出应答。 在第13章里，我们首先描述旨在保证雇员的健康和安全的联邦法律。然后我们讨论廂 员的安全问题（即：工作场所事故的原因以及旨在预防它们的人力资源管理实践）和健康问题 (即： 雇员的健问题及旨在缓解这些问题的组织干预)。 示的影响（第14章） 今日的全球经济也影响人力资源管理的某些侧面。许多公司都明白，为了竞争以成为 ·系列全球互联性商业市场中的一部分，它们必须进人外国市场。从人力资源管理的角度 看，这样的组织必须培育更加全球取向的经理：了解外国语言和文化以及外国市场动态的 个体。这些公司也必须应付与侨居国外有关的问颗。如：重新安置的成本、宿员的桃洗 报酬和培训。 在第14 音里 我们考察关 其他国家中运作的机构的人力资源管理问题。该章聚焦 于三个有关的问题：()考虑文化差异的需要(2)使用侨民：()在国外土地上开发人力资源 管理实践。 1.1.2谁负责开发和贯彻人力资源管理实践 大多数公司都有人力资源管理部。然而，并非只由这个部门承担公司人力资源管理实 践的责任。这个责任由人力资源专业人员和一线经理们共同承担。认为只有人力资源专业人 员承担这个领域里的唯一责任的错误概念可能会导致严重问题。请考察以下例子： 在罗伊罗未R。 D 黎惊连店年年合公司的人司动若不多在0G0% 每年使组织付出的成本超过300万美元。 人力资源 理部在现扬经理中问作了一项调查 以收集他们对该问题的看法。经理们把高流动率归因于好几个与人员有关的问题，如不良的 招聘、薪金、培训、黄效反债以及晋升机会。有意思的是，那些在其单位里经历了较高流动 率的餐馆经理们可能更多地要求人力资源管理部负青解决这些问题，他们看不到这些问题如 何与他们自己的行为有关。另一方面，那些经历较低流动率的经理们则坚持依靠他们自己去 解决这些问题。适应现实的经理们试图传用下述方法解决这些问题： ■首先对桃选决策提供极入 ■试图以某种能创造一种团队情感的方式去实施监督。 ■提供培训和教。 ■为其雇员们的职业发展创造机会。 ■为大学生及其他非会时性工作者提供弹性的时问安排。 事实上，经理们与人力资源专业人员之间的这种相互作用导致有效的人力资源管理宜 一个公司的绩效评估系统成功与否依赖于双方正确 人力资源专 人员开发该 供实际的绩 线经理们和人力资源专业人员在每个人力资源管理领域里所起的特定作用将在整 教材中加以讨论。在这儿，我们通过描述双方按照传统习惯起作用的方式来对这个课题提供 某种总的概览。然而，正如我们在第15章里所讨论的那样，人力资源专业人员与一线经理所 起作用之间的区别正在变得越来越不清楚。 我们也必须承认，这此作用的性质因公司不同而不同。主要取决干组织的想模。我们
在第1 2章里，我们安插一节有关劳工运动的简史，并描述工会的目前结构及影响工会与 管理部门关系的法律。我们还将考察怎样谈判和实施协议以及雇员对工会的态度 (例如：为 什么某些雇员参加工会并信奉工会而其他人则逃避工会或放弃工会)。 4) 安全和健康的考虑(第1 3章) 迫使组织保证其雇员健康和安全的法律性、社会性和政治性的压力对人力资源管理实践 具有巨大影响。通过建立事故预防方案与旨在保证其雇员身体健康和心理健康如保健的方案以 及帮助雇员方案，组织对这些压力作出应答。 在第1 3章里，我们首先描述旨在保证雇员的健康和安全的联邦法律。然后我们讨论雇 员的安全问题(即：工作场所事故的原因以及旨在预防它们的人力资源管理实践 )和健康问题 (即：雇员的健康问题及旨在缓解这些问题的组织干预 )。 5) 国际的影响(第1 4章) 今日的全球经济也影响人力资源管理的某些侧面。许多公司都明白，为了竞争以成为 一系列全球互联性商业市场中的一部分，它们必须进入外国市场。从人力资源管理的角度 看，这样的组织必须培育更加全球取向的经理：了解外国语言和文化以及外国市场动态的 个体。这些公司也必须应付与侨居国外有关的问题，如：重新安置的成本、雇员的挑选、 报酬和培训。 在第1 4章里，我们考察关于在其他国家中运作的机构的人力资源管理问题。该章聚焦 于三个有关的问题：( 1 )考虑文化差异的需要；( 2 )使用侨民；( 3 )在国外土地上开发人力资源 管理实践。 1.1.2 谁负责开发和贯彻人力资源管理实践 大多数公司都有人力资源管理部。然而，并非只由这个部门承担公司人力资源管理实 践的责任。这个责任由人力资源专业人员和一线经理们共同承担。认为只有人力资源专业人 员承担这个领域里的唯一责任的错误概念可能会导致严重问题。请考察以下例子： 在罗伊·罗杰(Roy Roger)餐馆连锁店，每年全公司的人员流动率差不多在8 0 %～9 0 %之 间，每年使组织付出的成本超过3 0 0万美元。人力资源管理部在现场经理中间作了一项调查， 以收集他们对该问题的看法。经理们把高流动率归因于好几个与人员有关的问题，如不良的 招聘、薪金、培训、绩效反馈以及晋升机会。有意思的是，那些在其单位里经历了较高流动 率的餐馆经理们可能更多地要求人力资源管理部负责解决这些问题，他们看不到这些问题如 何与他们自己的行为有关。另一方面，那些经历较低流动率的经理们则坚持依靠他们自己去 解决这些问题。适应现实的经理们试图使用下述方法解决这些问题： ■ 首先对挑选决策提供投入。 ■ 试图以某种能创造一种团队情感的方式去实施监督。 ■ 提供培训和教练。 ■ 为其雇员们的职业发展创造机会。 ■ 为大学生及其他非全时性工作者提供弹性的时间安排。 事实上，经理们与人力资源专业人员之间的这种相互作用导致有效的人力资源管理实 践，例如，让我们考察一下绩效评估。一个公司的绩效评估系统成功与否依赖于双方正确 地完成其工作的能力。人力资源专业人员开发该系统，而经理们则提供实际的绩效评估。 一线经理们和人力资源专业人员在每个人力资源管理领域里所起的特定作用将在整个 教材中加以讨论。在这儿，我们通过描述双方按照传统习惯起作用的方式来对这个课题提供 某种总的概览。然而，正如我们在第1 5章里所讨论的那样，人力资源专业人员与一线经理所 起作用之间的区别正在变得越来越不清楚。 我们也必须承认，这些作用的性质因公司不同而不同，主要取决于组织的规模。我们 7 下载
China-ub.com 下载 的讨论围绕一个大型公司，它有一个相当规模的人力资源部。然而，在没有大型人力资源 部门的较小公司中，一线经理们必须在有效的人力资源管理实我中发挥某种更大的作用。 1.人力资源专业人员的作用 人力资源专业人员一般承担以下四个领域的责任： 第一，建立人力资源管理的程序。 第二，开发洗择人力资源管方法 第三，监控/评价人力资源管理实践， 第四，在涉及人力资源管理的事务上劝告/协助经理们。 )建立人力资源管理的程序 人力资源专业人员一般（按照较高管理部门的认可）决定：在贯彻某项人力资源管理实践 时要遵循什么程序。例如，人力资源专业人员可能会决定挑选过程应当包括：让所有候选 人(1)填一份申请表格：(2)参加一项扁佣测验：然后(3)接受一位人力资源专业人员和一线经 理的面谈。 2)开发/选择人力资源管理的方法 为贯彻 公司的人力资源管理实践， 人力资源专业人员通常要开发或选择专门的 法。例如，人力资源专业人员可能会设计申请表格、形成一份结构化的面谈指南，或选择 一项窟佣测试。 3)监控评价人力资源实践 人力资源专业人员必须保证，公司的人力资源管理实践被恰当地贯彻。这项责任句含 评价和监拉。例如，人力资源专业人员可能要 人力资源管 理结界 如挑选 有生 ,他们也 的味功 ,以保 绩效评估已经被恰当地完成。 4)在涉及人力资源管理的事务上劝告/协助经理们 这也许是大多数公司中人力资源专业人员的主要责任领域。·人力资源专业人员在一系 列涉及人力资源管理的课题上进行咨询。他们可能通过在诸如挑选和法律、怎样做一次雇 佣面谈、年样评估扇员的工作结效或怎样右效地延成编员之卷的课顺上提世正式培训计划 人力资源专业人员也通过在诸如怎样对付某个“问题雇员 之类的与人力资 线经理们提供咨询而进行协助。 2.一线经理的作用 线经理们指导雇员们的日常工作。从人力资源管理的角度看 一线经理们是负责贯 彻人力资源管理实践以及为人力资源专业人员开发有效实践而提供必要投入的主要人员。 )贯彻人力资源管理的实践 经理们执行许多由人力资源专业人员设计的程序和方法。例如，一线经理们可能会完 成以下这些任务： ■面试求职者 ■提供取向、教练和在职培训。 ■提供和传达工作绩效评定。 ■建议提蕲。 ■执行惩戒程序 ■调查事故。 ■解决投诉向题 2)为人力资源专业人员提供必要的投入 人力资源管理程序和方法的开发经常要求来自一线经理们的投入。例如，在做某项工作 分析时，人力资源专业人员经常寻求来自经理们的工作信息，并且要求经理们评阅最后的书
的讨论围绕一个大型公司，它有一个相当规模的人力资源部。然而，在没有大型人力资源 部门的较小公司中，一线经理们必须在有效的人力资源管理实践中发挥某种更大的作用。 1. 人力资源专业人员的作用 人力资源专业人员一般承担以下四个领域的责任： 第一，建立人力资源管理的程序。 第二，开发/选择人力资源管理方法。 第三，监控/评价人力资源管理实践。 第四，在涉及人力资源管理的事务上劝告/协助经理们。 1) 建立人力资源管理的程序 人力资源专业人员一般(按照较高管理部门的认可)决定：在贯彻某项人力资源管理实践 时要遵循什么程序。例如，人力资源专业人员可能会决定挑选过程应当包括：让所有候选 人( 1 )填一份申请表格；( 2 )参加一项雇佣测验；然后( 3 )接受一位人力资源专业人员和一线经 理的面谈。 2) 开发/选择人力资源管理的方法 为贯彻一个公司的人力资源管理实践，人力资源专业人员通常要开发或选择专门的方 法。例如，人力资源专业人员可能会设计申请表格、形成一份结构化的面谈指南，或选择 一项雇佣测试。 3) 监控/评价人力资源实践 人力资源专业人员必须保证，公司的人力资源管理实践被恰当地贯彻。这项责任包含 评价和监控。例如，人力资源专业人员可能要评价雇佣测验的用途、培训方案的成功以及 人力资源管理结果如挑选、流动、招聘等的成本有效性。他们也可能会监控记录，以保证 绩效评估已经被恰当地完成。 4 )在涉及人力资源管理的事务上劝告/协助经理们 这也许是大多数公司中人力资源专业人员的主要责任领域。 5 人力资源专业人员在一系 列涉及人力资源管理的课题上进行咨询。他们可能通过在诸如挑选和法律、怎样做一次雇 佣面谈、怎样评估雇员的工作绩效或怎样有效地惩戒雇员之类的课题上提供正式培训计划 而加以协助。人力资源专业人员也通过在诸如怎样对付某个“问题雇员”之类的与人力资 源管理有关的特殊事情上给一线经理们提供咨询而进行协助。 2. 一线经理的作用 一线经理们指导雇员们的日常工作。从人力资源管理的角度看，一线经理们是负责贯 彻人力资源管理实践以及为人力资源专业人员开发有效实践而提供必要投入的主要人员。 1) 贯彻人力资源管理的实践 经理们执行许多由人力资源专业人员设计的程序和方法。例如，一线经理们可能会完 成以下这些任务： ■ 面试求职者。 ■ 提供取向、教练和在职培训。 ■ 提供和传达工作绩效评定。 ■ 建议提薪。 ■ 执行惩戒程序。 ■ 调查事故。 ■ 解决投诉问题。 2) 为人力资源专业人员提供必要的投入 人力资源管理程序和方法的开发经常要求来自一线经理们的投入。例如，在做某项工作 分析时，人力资源专业人员经常寻求来自经理们的工作信息，并且要求经理们评阅最后的书 8 下载
hina-6.com 下载 面结果。在人力资源专业人员确定某个组织的培训需要时，经理们经常建议：需要哪种类型 的培训以及特别是谁需要培训。 1.2获取某种竞争优势 正如在本章的序言中所指出的那样，公司可以通过有效地管理其人力资源而获取某种 对其竞争者的竞争优势。在这本教材中，我们将讨论每项人力资源管理实践怎样才能帮助 个公司获取这样一种优势。 在这一节中，我们先介绍竞争优势的概念，然后，我们再过论怎样才能通过有效的人 力资源管理实践去获得和维持竞争优势。 1.2.1竞争优势的定义 为了成功 一个组织必须获得和维持某种对其竞争者的优势，也就是说，一个公司必须 形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。·公司可以以两种方式中的一种达到这 个目标：通过成本领先或通过产品分化。 1.2.2成本领先 在一种成本领先策略下，一个公司提供与其竞争者相同的服务或产品，但以一种较低 的价格生产它们。通过这样做，该组织就为它的资本和人力资源的投资赢得了一种较好的回 报。·例如，餐馆A和餐馆B以相同价格销售相同数量的汉堡包。餐馆A如果能减少它的单位 本 ,即是说，以一种较低的 价格生 产每个汉堡包， 那么它进可以本取一种对餐位B的音 优势（卿：从其投资中得 钟较好的回 单位成本是生产 个单位的产品或服务的成本，它可以通过增加相对于生产全部产品 的总成本的单位数日来减低。一个公司可以通过增加下述比率的值而诚低其单位成本： 所生产的单位数目/总生产成本 这个比室的值可以涌村增加分子或减少分母而增加。例如，我们假定一个钮扣制浩帝 能够以100美元的成本生产1000个钮扣 生产 一个钮扣的成本因此便是0.10美元。降低单位 成本的方法 将是：在不增加总成本的情况下增加分子（即：生产较多的钮）。例如， 公司可以通过以100美元的成本生产2000个钮扣而把它的单位成本降到0.05美元。另一种降 低单位成本的方法可以是：在不诚少单位数目的情况下诚少分母（即：诚低总生产成本）。例 如，可以通过用50美元的成本生产1000个钮扣达到0.05美元的单位成本。 关键性的间题是：“一个公司年样小能达到议个目标？”存在许多可能的方法。例如 本而减少 1.2.3产品分化 当一个公司生产一种受买主偏爱的产品或服务时，产品分化便产生了。一个公司可以 用以下方法达到这个目标：· ■创造一种比其竞争者的质量更好的产品或服务。 ■提供竞争者不提供的创新性的产品或服务。 个高级地点 其颐客更容易接近的地点 9
面结果。在人力资源专业人员确定某个组织的培训需要时，经理们经常建议：需要哪种类型 的培训以及特别是谁需要培训。 1.2 获取某种竞争优势 正如在本章的序言中所指出的那样，公司可以通过有效地管理其人力资源而获取某种 对其竞争者的竞争优势。在这本教材中，我们将讨论每项人力资源管理实践怎样才能帮助一 个公司获取这样一种优势。 在这一节中，我们先介绍竞争优势的概念，然后，我们再讨论怎样才能通过有效的人 力资源管理实践去获得和维持竞争优势。 1.2.1 竞争优势的定义 为了成功，一个组织必须获得和维持某种对其竞争者的优势，也就是说，一个公司必须 形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。6 公司可以以两种方式中的一种达到这 个目标：通过成本领先或通过产品分化。7 1.2.2 成本领先 在一种成本领先策略下，一个公司提供与其竞争者相同的服务或产品，但以一种较低 的价格生产它们。通过这样做，该组织就为它的资本和人力资源的投资赢得了一种较好的回 报。8 例如，餐馆A和餐馆B以相同价格销售相同数量的汉堡包。餐馆 A如果能减少它的单位 成本，即是说，以一种较低的价格生产每个汉堡包，那么它就可以获取一种对餐馆 B的竞争 优势(即：从其投资中得到一种较好的回报)。 单位成本是生产一个单位的产品或服务的成本，它可以通过增加相对于生产全部产品 的总成本的单位数目来减低。一个公司可以通过增加下述比率的值而减低其单位成本： 所生产的单位数目/总生产成本 这个比率的值可以通过增加分子或减少分母而增加。例如，我们假定一个钮扣制造商 能够以1 0 0美元的成本生产1 000个钮扣，生产一个钮扣的成本因此便是 0 . 1 0美元。降低单位 成本的方法之一将是：在不增加总成本的情况下增加分子 (即：生产较多的钮扣)。例如，该 公司可以通过以1 0 0美元的成本生产2 000个钮扣而把它的单位成本降到0 . 0 5美元。另一种降 低单位成本的方法可以是：在不减少单位数目的情况下减少分母 (即：减低总生产成本)。例 如，可以通过用5 0美元的成本生产1 000个钮扣达到0 . 0 5美元的单位成本。 关键性的问题是：“一个公司怎样才能达到这个目标？”存在许多可能的方法。例如， 可以通过使用新技术或设计更有效率的工作方法去提高生 产率。生产成本可以通过减少一 般管理的成本而减少。 1.2.3 产品分化 当一个公司生产一种受买主偏爱的产品或服务时，产品分化便产生了。一个公司可以 用以下方法达到这个目标：9 ■ 创造一种比其竞争者的质量更好的产品或服务。 ■ 提供竞争者不提供的创新性的产品或服务。 ■ 选择一个高级地点—其顾客更容易接近的地点。 ■ 促销和包装其产品以制造质量更高的印象。 9 下载
China-Aub.com 下载 如果该公司的顾客愿意付足够的钱以冲抵任何额外的生产成本，那么产品分化将会创 造一种党争优势。例如，餐馆A设计出一种方法，通过在食谱中添加某种配料而做出一种 味道更佳的汉堡包。如果这个餐馆的销售额因为这样做的结果有所增加，而且所产生的额 外收益超过了生产味道更佳的汉堡包的额外成本，则该餐馆便获取了一种竞争优势。 在“走上音角争之路”1.1中所描球的马里奥特公司的战略道明了一个公司年样才能诵过 提供竞争者不提供的服务而获取一种竞争优势。马里奥特的战略之所以能创造一种克争优 势，是因为它是该行业中提供这些创造性服务的唯一公司，顾客们因此更喜欢和它做生意。 走上竞争优势之路1-1 马里奥特获取竞争优势 作为世界上最成功的公司之 马里奥特(Marriott)在销售额和利润上保持者20%的 年增长率。下面介绍它如何做到这一点： 马里奥特进入了食品和旅馆行业并在这两方面都成了一个“主要玩家”。它通过产品 分化而获得了竞争优势一它把符合顺客变动需要的优质产品和服务提供给顺客。例如， 在食品行业中，马里奥特既提供消费食品(Roy Rogers Big Boy和Travel Plaza三家餐馆 连锁)。又提供机构食品（在医院、航空公司、学校和企业中服务）。在旅馆行业中。 马里 特所提供的产品从豪华的招待设施(Marriot Suits)到传统的房间(Marriot)、再到家庭度假者 用的小旅馆(Courtyard)以及寻求经济实惠者用的小旅馆(Fairfield Inn)。马里奥特用下述方 法进一步把它自己与其竞争者分化开来： ■在入住量低的周五和周六夜晚通过提供周末收费率而让房间住 满。 ■通过在夜晚把早餐菜单放在床上而增加其餐厅的使用率。 ■发起许多“友普待客”的服务项日，如门房服务、通过视频退房、提供常用小张 广告传单以及顾客满意卡。 1.3竞争优势与人力资源管理 一个组织的人力资源管理实践可以是竞争优势的一个重要源泉。正如我们将看到的那 样，有效的人力资器 管理实践 通过创造成本 先和产品分化来提高 个公司的党争 势 在以下段落中，我们用得自研究报告和专家意见的证据来证明这个论断。然后，我们提供 个模型，试图解释：为什么人力资源管理实践能对竞争优势产生这么一种显著的影响。 1.3.1人力资源管理实践与竞争优势相互联系的证据 有越来越多的以研究结果为基础的证据指出，一个公司的人力资源管理实践可以对竞 争优势产生一种相当强烈的影响。整个这本教材都指出了把特殊的人力资源管理实践与竞 争优热联系起来的证。在这儿我们报两面研究的结果 位们考整了许多公司所 用的整套人力资源管理实践 项研究考察了35个行业中968个公司的人力资源管理实践和生产率水平。每个公司 的那套人力资源管理实践的质量或精密度以下述事情的出现加以评定：诱因计划、雇员投 诉系统、正式的绩效评估系统以及工人参与决策。该研究据示了人力资源管理精密度评分
如果该公司的顾客愿意付足够的钱以冲抵任何额外的生产成本，那么产品分化将会创 造一种竞争优势。1 0 例如，餐馆A设计出一种方法，通过在食谱中添加某种配料而做出一种 味道更佳的汉堡包。如果这个餐馆的销售额因为这样做的结果有所增加，而且所产生的额 外收益超过了生产味道更佳的汉堡包的额外成本，则该餐馆便获取了一种竞争优势。 在“走上竞争之路”1 - 1中所描述的马里奥特公司的战略说明了一个公司怎样才能通过 提供竞争者不提供的服务而获取一种竞争优势。马里奥特的战略之所以能创造一种竞争优 势，是因为它是该行业中提供这些创造性服务的唯一公司，顾客们因此更喜欢和它做生意。 走上竞争优势之路 1 - 1 马里奥特获取竞争优势 作为世界上最成功的公司之一，马里奥特 ( M a r r i o t t )在销售额和利润上保持着 2 0 %的 年增长率。下面介绍它如何做到这一点： 马里奥特进入了食品和旅馆行业并在这两方面都成了一个“主要玩家”。它通过产品 分化而获得了竞争优势—它把符合顾客变动需要的优质产品和服务提供给顾客。例如， 在食品行业中，马里奥特既提供消费食品 (Roy Rogers、 Big Boy 和Travel Plaza三家餐馆 连锁)，又提供机构食品(在医院、航空公司、学校和企业中服务)。在旅馆行业中，马里奥 特所提供的产品从豪华的招待设施(Marriot Suits)到传统的房间( M a r r i o t )、再到家庭度假者 用的小旅馆( C o u r t y a r d )以及寻求经济实惠者用的小旅馆 (Fairfield Inn)。马里奥特用下述方 法进一步把它自己与其竞争者分化开来： ■ 在入住量低的周五和周六夜晚通过提供周末收费率而让房间住 满。 ■ 通过在夜晚把早餐菜单放在床上而增加其餐厅的使用率。 ■ 发起许多“友善待客”的服务项目，如门房服务、通过视频退房、提供常用小张 广告传单以及顾客满意卡。 1.3 竞争优势与人力资源管理 一个组织的人力资源管理实践可以是竞争优势的一个重要源泉。正如我们将看到的那 样，有效的人力资源管理实践可以通过创造成本领先和产品分化来提高一个公司的竞争优势。 在以下段落中，我们用得自研究报告和专家意见的证据来证明这个论断。然后，我们提供一 个模型，试图解释：为什么人力资源管理实践能对竞争优势产生这么一种显著的影响。 1.3.1 人力资源管理实践与竞争优势相互联系的证据 有越来越多的以研究结果为基础的证据指出，一个公司的人力资源管理实践可以对竞 争优势产生一种相当强烈的影响。整个这本教材都指出了把特殊的人力资源管理实践与竞 争优势联系起来的证据。在这儿，我们报告两项研究的结果—它们考察了许多公司所使 用的整套人力资源管理实践。 一项研究考察了3 5个行业中9 6 8个公司的人力资源管理实践和生产率水平。 11 每个公司 的那套人力资源管理实践的质量或精密度以下述事情的出现加以评定：诱因计划、雇员投 诉系统、正式的绩效评估系统以及工人参与决策。该研究揭示了人力资源管理精密度评分 10 下载
China-Aub.com 下 与生产力水平之间的某种强烈联系一那些获得人力资源管理高评分的公司，其绩效显然优 于那些获得低评分的公司。具体说来，在人力资源管理精密度评分方面的一个标准离差就被 转变为5%的生产率差异。本质上，这一发现意味着，一个评分超过平均数（如：第86个分布 百分数)的公司优于“平均”公司5个百分点 与此相似 一项1993年的研究发现，具有健全人力资源管理实践的组织（例如，那些 “恰当地测验和面试求职者、评价招聘和挠选程序的有效性的公司，与那些具有较不健全实 践的组织相比，年利润、利润增长和总体绩效的水平都比较高。： 人力资源管理实践对竞争优势的潜在影响曾经由斯坦福大学的教授杰夫瑞·菲弗 (Jeffery Pfeffer))在其所著的书《经由人员获得的克争优势(Competitive Advantage Through 以“广泛地阅读流行的和学术的文献 与各种行业的公司人员谈话 为基础 菲弗辨认出了他认为能提 个公司的竞争优势 16刚 、力资源 理实践这些实践被列在“更密切地考察”11中，其中的大多数实践在这本教材中都将做更 为详细的描述。 更密切地考察1-1 16种提高竞争优势的人力资源管理实践 1.就业安全感：一种就业保证说，任何一一个扉员都不会因为工作缺乏而被解雇。 组织向雇员们提供一个长期承诺。这种实践导致雇员的忠诚、承诺和邂意为组织利 益付出颜外努力 2.招聘时的挑选：仔绸地以正确方式挑洗合格的扉员 一个非常合格的窄员要比不太合格的座员平均劳动生产率要高出两倍。 在招聘实践中挑 组织向求职 若发 的信息是： 他们加入的是 的信息是：它对雇员的绩效有高度期望。 3.高工黄：工资高于市场所要求的工资（即：比竞争者所付的工资还要高） 高工资倾向于吸引更加合格的求职者，使流动较少可能发生，并且发出一个信息 公可珍视它的座员。 4因碧会：让那此导致结效和高利名水平提高了的局们分贴 雇员们认为 这样一种实践既公平又公正。如果由雇员们的才智和努力所产生的获益 都归最高管理部门，人们将把这种情况看作不公平，将会气佞，并放弃他们的努力。 5.履员所有权：通过向雇员们提供诸如公司股票份额和利润分享方案等，把组织中 的所有权的利益给予瘤员。 如果恰当地加以实施，庭员所有权可以让雇员们的利益与其他股东的利益密切地结 合起来。这样的雇员将可能对其组织、对其战略和对其投资政策抱持一种长期的信念。 李：向雇员们提供有关运作、生产率、赢利率的信息 们自己的利益与公司的利益是怎样关联的信息基础，并因 此为他们提供他们所需要的信息，去做要想成功就必须去做的事。 7.参与和授权：鼓励决策的分散化和在控制工人们自己的工作过程中扩大工人的参 与和授权。组织应当从一种层级制的控制和协调活动的系统走向这样的系统：在其中， 较低层次的痒员们被允许做那些能提高绩效的事情。 研究已经表明，参与既能提高员的满意度，又能提高生产幸。 8.团队和工作再设计：使用跨学科的团队以协调和监控他们自己的工作 11
与生产力水平之间的某种强烈联系—那些获得人力资源管理高评分的公司，其绩效显然优 于那些获得低评分的公司。具体说来，在人力资源管理精密度评分方面的一个标准离差就被 转变为5 %的生产率差异。本质上，这一发现意味着，一个评分超过平均数 (如：第8 6个分布 百分数)的公司优于“平均”公司5个百分点。 与此相似，一项 1 9 9 3年的研究发现，具有健全人力资源管理实践的组织 (例如，那些 “恰当地测验和面试求职者、评价招聘和挑选程序的有效性的公司，与那些具有较不健全实 践的组织相比，年利润、利润增长和总体绩效的水平都比较高。 1 2 人力资源管理实践对竞争优势的潜在影响曾经由斯坦福大学的教授杰夫瑞·菲弗 ( J e ffery Pfeff e r )在其所著的书《经由人员获得的竞争优势 (Competitive Advantage Through P e o p l e )》中作过描述。1 3 以“广泛地阅读流行的和学术的文献、与各种行业的公司人员谈话 以及使用常识”为基础，菲弗辨认出了他认为能提高一个公司的竞争优势的 1 6种人力资源管 理实践这些实践被列在“更密切地考察” 1 - 1中，其中的大多数实践在这本教材中都将做更 为详细的描述。 更密切地考察 1 - 1 1 6种提高竞争优势的人力资源管理实践 1. 就业安全感：一种就业保证说，任何一个雇员都不会因为工作缺乏而被解雇。 组织向雇员们提供一个长期承诺。这种实践导致雇员的忠诚、承诺和愿意为组织利 益付出额外努力 2. 招聘时的挑选：仔细地以正确方式挑选合格的雇员。 一个非常合格的雇员要比不太合格的雇员平均劳动生产率要高出两倍。此外，通过 在招聘实践中挑选，组织向求职者发出的信息是：他们加入的是一个精英组织，同时发出 的信息是：它对雇员的绩效有高度期望。 3. 高工资：工资高于市场所要求的工资(即：比竞争者所付的工资还要高)。 高工资倾向于吸引更加合格的求职者，使流动较少可能发生，并且发出一个信息： 公司珍视它的雇员。 4. 诱因薪金：让那些导致绩效和赢利率水平提高了的雇员们分享津贴。 雇员们认为这样一种实践既公平又公正。如果由雇员们的才智和努力所产生的获益 都归最高管理部门，人们将把这种情况看作不公平，将会气馁，并放弃他们的努力。 5. 雇员所有权：通过向雇员们提供诸如公司股票份额和利润分享方案等，把组织中 的所有权的利益给予雇员。 如果恰当地加以实施，雇员所有权可以让雇员们的利益与其他股东的利益密切地结 合起来。这样的雇员将可能对其组织、对其战略和对其投资政策抱持一种长期的信念。 6. 信息分享：向雇员们提供有关运作、生产率、赢利率的信息。 为雇员们提供正确评价他们自己的利益与公司的利益是怎样关联的信息基础，并因 此为他们提供他们所需要的信息，去做要想成功就必须去做的事。 7. 参与和授权：鼓励决策的分散化和在控制工人们自己的工作过程中扩大工人的参 与 和授权。组织应当从一种层级制的控制和协调活动的系统走向这样的系统：在其中， 较低层次的雇员们被允许做那些能提高绩效的事情。 研究已经表明，参与既能提高雇员的满意度，又能提高生产率。 8. 团队和工作再设计：使用跨学科的团队以协调和监控他们自己的工作。 11 下载