中那些相对有势力的厂商，例Wa-Mat公和P&G公司，它们期望更紧密地协作，所以需 要发展一种更有组织的关系。当这种形式化发生时，关系中的依赖性将会得到广泛的认同， 文时参与的厂商就会形成合伙和联明关系 (2)合伙和联盟关系 企业之间需要更明确、更长期的关系时，它们就会寻求新的合作关系。典型新关系家 是合伙关系，这时企业对供应链的依燠性增强。随若时间的推移，这种关系就会趋于向联盟 发展，当然依赖性进一步强化。在这类供应链关系中，参与的企业会为了努力追求特定目标， 而会放弃某些白治作业。亮无凝间，这种供应链是话应时代需要的，它将在相当长的一段时 期内存在。下面将详细地描述合伙关系供应链与联盟关系供应链之间的区别，并且对供应 中的合作进行定位 在目前的市场中，大量的业务都是由各个企业的经理们通过合伙关系而完成的。与行政 管理关系相似，合伙的工作关系尚处于较低程度的依赖性。虽然供应链中的企业明确承认彼 此相互依赖，但是它们之间对依赖的容忍却是最低限度的。换句话说，企业之间的忠诚仅限 千巩固客白的业务交易，以及其他今人满音的事情上。而对千对共同业务，和在活应伙伴的 需要方面，则常常缺乏动力，他们不会自觉地修正其基本业务以满足整体的需要。但是合伙 关系毕竟比行政管理关系前进了一步，它所反映出的依赖性，强于行政管理关系。至少，这 类合伙关系是建立在明确期望一起工作的基础之上的，大家寻求一致的态度，而且最重要的 是，在一定层次上分享信息。许多缺乏经验的合伙，其联结的纽带是微弱的，一旦有事情发 生，这种相互信任的关系，就会玻裂。这类典型的例子就是涉及漆价时彼此的反应。如果零 售商对供应商要求涨价所作出的反应是要求公开“业务报价”的话，说明彼此之间的信任度 较低，那么这种合伙关系的供应链的质量是值得怀疑的。相反，如果该供应商宣布涨价而议 有与合作伙伴商量，其结果也是同样的。一种真正的合伙关系必须以解决问题的方式着手处 理这类日常的调整，而不是对立怀疑。当企业间的共存性增强，那么这种合伙关系将会发展 成为一种联盟关系 联盟关系的基本特征是自发自愿地参与供应链，并会为了整个供应链的利益，愿意对木 企业基本业务实践进行修正，以适应整体要求。只有当各方企业经理感觉本企业可以通过售 正基本业务实践而受益，并且他们愿意作出改变的话，这种关系才是真正的联盟关系。联盟 指后的动机很简单，即“锁定业务”。虽然保持长久的业务关系是重要的。但是，联男供应 蔬的重点是放在采取最佳实践，减少重复浪费，提高共同的效率。本质上，联盟的日的是在 参与企业整合各自资源的基础上，建立一种合作关系，以改善企业表现、产品/服务质量 增强整个供应链的竞争能力 这种合 作需要分享信息 承诺当 习题出现时 ,通过协商解决 建立这样供应链关系的结果是，要使所有的参与者，特别是消贵者或最终买主，实现“群 利、再胜利”。 一般而言，合伙关系相对容易发现，但是真正的联盟却较难识别。目前在医药、服装， 建筑供应品、大宗商品，以及食品等行业较多展开联盟关系。发展联盟关系之所以有吸引力， 是因为它们无须金融投资就能够扩大企业的经济能力和适应市场杠杆作用的能力。其核心就 是合作的动力，联盟成员的人力资源和金融资源可以共享，这样安排可以提高总体竞争能力。 (3)合同关系 顾名思义，许多企业都希望在正式的合同范围内开展业务。企业物流关系中常见的协议 有特许权协议、代理权协议，以及服务专业企业与其顾客之间的协议。通过合同来约束彼此 的承诺，与联盟特征的“纯自愿”的形式是不同的。作为对合作的替代，合同的安排中对企 业规定了 一系列法定义务。 许多商之所以需要合同，是因为通过合同形式可稳定合作关系。在特许权和代理权的 情况下，正式的协议不但可以确保代理商、特许商在某一特定的地理区域内连续得到某项服 161 161 中那些相对有势力的厂商，例 Wal-Mart 公和 P＆ G 公司，它们期望更紧密地协作，所以需 要发展一种更有组织的关系。当这种形式化发生时，关系中的依赖性将会得到广泛的认同， 这时参与的厂商就会形成合伙和联盟关系。 （2）合伙和联盟关系 当企业之间需要更明确、更长期的关系时，它们就会寻求新的合作关系。典型新关系就 是合伙关系，这时企业对供应链的依赖性增强。随着时间的推移，这种关系就会趋于向联盟 发展，当然依赖性进一步强化。在这类供应链关系中，参与的企业会为了努力追求特定目标， 而会放弃某些自治作业。毫无疑问，这种供应链是适应时代需要的，它将在相当长的一段时 期内存在。下面将详细地描述合伙关系供应链与联盟关系供应链之间的区别，并且对供应链 中的合作进行定位。 在目前的市场中，大量的业务都是由各个企业的经理们通过合伙关系而完成的。与行政 管理关系相似，合伙的工作关系尚处于较低程度的依赖性。虽然供应链中的企业明确承认彼 此相互依赖，但是它们之间对依赖的容忍却是最低限度的。换句话说，企业之间的忠诚仅限 于巩固各自的业务交易，以及其他令人满意的事情上。而对于对共同业务，和在适应伙伴的 需要方面，则常常缺乏动力，他们不会自觉地修正其基本业务以满足整体的需要。但是合伙 关系毕竟比行政管理关系前进了一步，它所反映出的依赖性，强于行政管理关系。至少，这 类合伙关系是建立在明确期望一起工作的基础之上的，大家寻求一致的态度，而且最重要的 是，在一定层次上分享信息。许多缺乏经验的合伙，其联结的纽带是微弱的，一旦有事情发 生，这种相互信任的关系，就会破裂。这类典型的例子就是涉及涨价时彼此的反应。如果零 售商对供应商要求涨价所作出的反应是要求公开“业务报价”的话，说明彼此之间的信任度 较低，那么这种合伙关系的供应链的质量是值得怀疑的。相反，如果该供应商宣布涨价而没 有与合作伙伴商量，其结果也是同样的。－种真正的合伙关系必须以解决问题的方式着手处 理这类日常的调整，而不是对立怀疑。当企业间的共存性增强，那么这种合伙关系将会发展 成为一种联盟关系。 联盟关系的基本特征是自发自愿地参与供应链，并会为了整个供应链的利益，愿意对本 企业基本业务实践进行修正，以适应整体要求。只有当各方企业经理感觉本企业可以通过修 正基本业务实践而受益，并且他们愿意作出改变的话，这种关系才是真正的联盟关系。联盟 背后的动机很简单，即“锁定业务”。虽然保持长久的业务关系是重要的，但是，联盟供应 链的重点是放在采取最佳实践，减少重复浪费，提高共同的效率。本质上，联盟的目的是在 参与企业整合各自资源的基础上，建立一种合作关系，以改善企业表现、产品/服务质量， 增强整个供应链的竞争能力。这种合作需要分享信息，承诺当问题出现时，通过协商解决。 建立这样供应链关系的结果是，要使所有的参与者，特别是 消费者或最终买主，实现“胜 利、再胜利”。 一般而言，合伙关系相对容易发现，但是真正的联盟却较难识别。目前在医药、服装、 建筑供应品、大宗商品，以及食品等行业较多展开联盟关系。发展联盟关系之所以有吸引力， 是因为它们无须金融投资就能够扩大企业的经济能力和适应市场杠杆作用的能力。其核心就 是合作的动力。联盟成员的人力资源和金融资源可以共享，这样安排可以提高总体竞争能力。 （3）合同关系 顾名思义，许多企业都希望在正式的合同范围内开展业务。企业物流关系中常见的协议 有特许权协议、代理权协议，以及服务专业企业与其顾客之间的协议。通过合同来约束彼此 的承诺，与联盟特征的“纯自愿”的形式是不同的。作为对合作的替代，合同的安排中对企 业规定了一系列法定义务。 许多厂商之所以需要合同，是因为通过合同形式可稳定合作关系。在特许权和代理权的 情况下，正式的协议不但可以确保代理商、特许商在某一特定的地理区域内连续得到某项服