国际营销案例选 的 是国家政策不能让外资企业拥有独立的营销公司。在目前我们很多新技术产品还不能在国内马上生 产的时候，对我们品牌发展的局限性就很大。另外售后服务索尼也不能自己来做，这在同国内厂商 音争时就非常受影响。此外，国内缺乏能为索尼根供零部件的中小企业，很名部件需要讲口。”索尼 (中国)有限公司传媒公共关系科的添田武人经理说出了素尼的隐衷 企业文化和当地员工的融合需要时间”，北京松下通信有限公司的总经理伴哲先生指出，“松 下尊崇‘客户第一'，认为只要顾客有要求，不管什么时候都要满足。但相当一部分中国员工认为个 人第一，下了班就可以不管公司的事了。 后发制人更稳健 日本企业和欧美企业对华投资的主要不同在于，欧美企业对华投资主要是看好中国这个市场 而日本首先是考虑把中国作为代替日本国内的生产基地，其次才是看好中国市场。这也同地理位置 有关。随着中国市场的积极变化以及容量的放大，日本企业也开始调整对华战略。松下、索尼等在 华企业生产的许多尖端产品也由原来的全部出口，开始逐步内销 伴哲先生认为由于日本制造业在领先技术上的菱缩导致日本品牌在延伸上的不畅。以前日本产 品的质量、性能遥遥领先于中国同行，没有什么竞争对手。但现在很多国内厂家用的零部件 质量 知 产品性能均和同类日本产品差距不大，再加上低价位，自然抢占了更多的份额 今后日本企业的求 胜之道在于加强零部件关键技术开发，同时在吸引消费者的产品概念上下工夫。 在传统家电领域，国产品牌似乎已经占得上风，但业内人士皆知，绝大多数关健技术如纯平彩 管、压缩机等仍掌握在日本企业手中。而且松下产业发展的重点已经转移到DD产品，索尼的重心 也放在了游戏机上面 松下通信进入中国已经8年，之所以在国内不如诺基亚 爱立信、摩托罗拉风光，伴哲认为 因在于松下不是一个专门做移动通信的公司，其业务领域很广。松下通信不过是其分公司之一，要 自负盈亏。这就决定了它不可能像诺基亚等一样，把所有资金、资源都投入到这个领域。过去松下 通信在中国的规模还不大，因此在产品宣传的投入方面不足，给消费者的印象不深。但今年以来经 营形势正在改变，北京松下通信的手机月产量已经超过0万台，针对年轻女性的新机型也不断推出 松下手机不可能再小步前进 日本贸促会中下裕三觉得日本的经营思想同欧美比起来更保守稳健。欧美企业只要认为有赚钱 的好前景就投钱，而日本企业是要钱赚到了才肯花钱。在中国汽车市场，本田、丰田是最早进入的 外国厂商，但后来并没有成为第一批合资厂商。国内有经济专家认为是日本企业对中国市场的判断 失误导致战路失败，对此伴哲认为研究者们明显不了解日本企业的经营思想。日本企业很少进行拓 荒性的工作，因为那样风险成本太高。当时日本汽车 商在几个项目中做取舍时，选择了更安全 更能迅速取得回报的。事实上 天进入中国市场也并不晚，凭借其技术和服务的优势，在 一个相 对成熟的市场上，日本品牌往往能够后发制人。 不同难道就是失误 “如果把公司的经管理比作登的话，目的只有一个，但山的路径和方法很多。关是题 符合经营的需求， 不能一概而论。”在日本企业工作了30年的伴哲先生对于某些所谓管理专家捧 美贬日本的说 不能赞同 他认为欧美企业现在实施的是中央集权式的管理，直接由总部做判断。反应速度快，能够迅速 进行大投资决策是其优点，但其中间管理很难培养起来，而且如果失败的话，经营风险相当大。 像松下这样的日本企业，开始的投资不会很大，更强调从小一步步作大，这样虽然慢点，但很 。日本在华企业的决策机制是根据规模来确定的。现在像三菱这样的大高 社， 务董事级 事实上，松下、索尼在中国的投资项目没有几亿的大手笔，但大多都能很快收回投资，迅速进 入良性循环。日资企业的经营状况据说也是在华外资企业中最好的。 有调查显示，日资企业的员工转职意向比例最高，最主要的原因是许多人认为，在日本企业工 International Marketing 22 装熹民 国际营销案例选 International Marketing 张喜民 22 22 是国家政策不能让外资企业拥有独立的营销公司。在目前我们很多新技术产品还不能在国内马上生 产的时候，对我们品牌发展的局限性就很大。另外售后服务索尼也不能自己来做，这在同国内厂商 竞争时就非常受影响。此外，国内缺乏能为索尼提供零部件的中小企业，很多部件需要进口。”索尼 （中国）有限公司传媒公共关系科的添田武人经理说出了索尼的隐衷。 “企业文化和当地员工的融合需要时间”，北京松下通信有限公司的总经理伴哲先生指出，“松 下尊崇‘客户第一’，认为只要顾客有要求，不管什么时候都要满足。但相当一部分中国员工认为个 人第一，下了班就可以不管公司的事了。” 后发制人更稳健 日本企业和欧美企业对华投资的主要不同在于，欧美企业对华投资主要是看好中国这个市场。 而日本首先是考虑把中国作为代替日本国内的生产基地，其次才是看好中国市场。这也同地理位置 有关。随着中国市场的积极变化以及容量的放大，日本企业也开始调整对华战略。松下、索尼等在 华企业生产的许多尖端产品也由原来的全部出口，开始逐步内销。 伴哲先生认为由于日本制造业在领先技术上的萎缩导致日本品牌在延伸上的不畅。以前日本产 品的质量、性能遥遥领先于中国同行，没有什么竞争对手。但现在很多国内厂家用的零部件质量和 产品性能均和同类日本产品差距不大，再加上低价位，自然抢占了更多的份额。今后日本企业的求 胜之道在于加强零部件关键技术开发，同时在吸引消费者的产品概念上下工夫。 在传统家电领域，国产品牌似乎已经占得上风，但业内人士皆知，绝大多数关键技术如纯平彩 管、压缩机等仍掌握在日本企业手中。而且松下产业发展的重点已经转移到DVD 产品，索尼的重心 也放在了游戏机上面。 松下通信进入中国已经 8年，之所以在国内不如诺基亚、爱立信、摩托罗拉风光，伴哲认为原 因在于松下不是一个专门做移动通信的公司，其业务领域很广。松下通信不过是其分公司之一，要 自负盈亏。这就决定了它不可能像诺基亚等一样，把所有资金、资源都投入到这个领域。过去松下 通信在中国的规模还不大，因此在产品宣传的投入方面不足，给消费者的印象不深。但今年以来经 营形势正在改变，北京松下通信的手机月产量已经超过 20 万台，针对年轻女性的新机型也不断推出， 松下手机不可能再小步前进。 日本贸促会中下裕三觉得日本的经营思想同欧美比起来更保守稳健。欧美企业只要认为有赚钱 的好前景就投钱，而日本企业是要钱赚到了才肯花钱。在中国汽车市场，本田、丰田是最早进入的 外国厂商，但后来并没有成为第一批合资厂商。国内有经济专家认为是日本企业对中国市场的判断 失误导致战略失败，对此伴哲认为研究者们明显不了解日本企业的经营思想。日本企业很少进行拓 荒性的工作，因为那样风险成本太高。当时日本汽车厂商在几个项目中做取舍时，选择了更安全、 更能迅速取得回报的。事实上，今天进入中国市场也并不晚，凭借其技术和服务的优势，在一个相 对成熟的市场上，日本品牌往往能够后发制人。 不同难道就是失误？ “如果把公司的经营管理比作登山的话，目的只有一个，但登山的路径和方法很多，关键是要 符合经营的需求，不能一概而论。”在日本企业工作了 30 年的伴哲先生对于某些所谓管理专家捧欧 美贬日本的说法不能赞同。 他认为欧美企业现在实施的是中央集权式的管理，直接由总部做判断。反应速度快，能够迅速 进行大投资决策是其优点，但其中间管理很难培养起来，而且如果失败的话，经营风险相当大。 像松下这样的日本企业，开始的投资不会很大，更强调从小一步步作大，这样虽然慢点，但很 扎实，最终积小胜为大胜。日本在华企业的决策机制是根据规模来确定的。现在像三菱这样的大商 社，驻华代表已是专务董事级别。 事实上，松下、索尼在中国的投资项目没有几亿的大手笔，但大多都能很快收回投资，迅速进 入良性循环。日资企业的经营状况据说也是在华外资企业中最好的。 有调查显示，日资企业的员工转职意向比例最高，最主要的原因是许多人认为，在日本企业工