在政策过程中实施控制的目的是为了保证制定出来的政策能够顺利、忠实地得到贯彻 和落实。无论计划做得再完备、再周密,在执行过程中都会出现一些难以预料的情况。实 际工作中出现的偏差,要么需要服从计划,纠正工作偏差;要么需要根据实际情况,纠正 计划。控制是改进工作的有效手段。控制的实质是对实际活动的反馈所做出的反应。如果 没有控制,人们就不了解真实情况,工作无法改进,就难以保证正确的工作方向,无法实 现政策目标 2.政策控制的分类 (1)按性质的不同,政策控制可以分为反馈控制与前馈控制两种。反馈控制是政策监 控者通过掌握政策的实际绩效的反馈信息,发现偏差,分析偏差产生的原因,并采取纠正 偏差的活动。这是一种最主要的控制形式,但这种控制形式有一个十分明显得局限性,即 时滞问题一一从发现偏差到纠正偏差之间有一个时间滞差,因此,往往使纠正偏差错过时 机,或者客观情况发生变化,影响纠偏的效果。前馈控制正好克服反馈控制的这一缺陷, 它是不断利用最新的有用信息进行预测,把所期望的结果与预测的结果进行比较,从而事 先制订纠偏措施,使实际绩效与期望的结果相一致。 (2)按照控制人员与控制对象的关系,政策控制分为间接控制和直接控制。间接控制 的概念是相对于决策分权化而言的。如前所述,在政策监控过程中,由于监控主体获得信 息的有限性,对政策执行过程的反馈信息具有一个十分明显得局限性(即时滞问题),因 而容易错过纠正偏差的时机,或者跟不上客观情况的变化,影响纠偏的效果。因此,政策 监控主体往往会把控制权力下放给各政策执行主体,这样实际上实施的就是间接监控。间 接监控有一个前提条件,即被授权执行监控的一方与授权方有一个一致的价值系统。否 则,监控主体就将进行直接控制,即保留集中控制,保留决策权,对政策各环节进行时时 监控,以全面掌握政策系统运行情况,及时控制政策发展方向。 2.政策控制的程序 政策控制的程序或过程是由如下三个基本环节构成的,即确立标准、衡量绩效和纠正 偏差。这个过程的功能活动可以用下图表示 预期绩 实际绩 实际绩效的衡 实际绩效与标准的比 执行纠编措 纠编措施的方分析偏差产生原 发现确定偏 图1政策控制的程序 ①间接控制的概念对于决策分权化(职权和职责授予下面的组织等级)之类的管理哲学,具有重大意义。 如果管理群体对有关的组织事项大体上有一个一致的价值系统,那么高层管理部门的成员即可把决策下 放,并且有理由相信其结果将会符合他们的期望。这就是说,决策有如他们自己做出的一样。一一转引自 [美]弗莱蒙特·E·卡斯特,詹姆斯·E·罗森茨韦克.组织与管理—一系统方法与权变方法(第4版) 北京:中国社会科学出版社,20004637页8 在政策过程中实施控制的目的是为了保证制定出来的政策能够顺利、忠实地得到贯彻 和落实。无论计划做得再完备、再周密，在执行过程中都会出现一些难以预料的情况。实 际工作中出现的偏差，要么需要服从计划，纠正工作偏差；要么需要根据实际情况，纠正 计划。控制是改进工作的有效手段。控制的实质是对实际活动的反馈所做出的反应。如果 没有控制，人们就不了解真实情况，工作无法改进，就难以保证正确的工作方向，无法实 现政策目标。 2．政策控制的分类 （1）按性质的不同，政策控制可以分为反馈控制与前馈控制两种。反馈控制是政策监 控者通过掌握政策的实际绩效的反馈信息，发现偏差，分析偏差产生的原因，并采取纠正 偏差的活动。这是一种最主要的控制形式，但这种控制形式有一个十分明显得局限性，即 时滞问题——从发现偏差到纠正偏差之间有一个时间滞差，因此，往往使纠正偏差错过时 机，或者客观情况发生变化，影响纠偏的效果。前馈控制正好克服反馈控制的这一缺陷， 它是不断利用最新的有用信息进行预测，把所期望的结果与预测的结果进行比较，从而事 先制订纠偏措施，使实际绩效与期望的结果相一致。 （2）按照控制人员与控制对象的关系，政策控制分为间接控制和直接控制。间接控制 的概念是相对于决策分权化而言的。如前所述，在政策监控过程中，由于监控主体获得信 息的有限性，对政策执行过程的反馈信息具有一个十分明显得局限性（即时滞问题），因 而容易错过纠正偏差的时机，或者跟不上客观情况的变化，影响纠偏的效果。因此，政策 监控主体往往会把控制权力下放给各政策执行主体，这样实际上实施的就是间接监控。间 接监控有一个前提条件，即被授权执行监控的一方与授权方有一个一致的价值系统。①否 则，监控主体就将进行直接控制，即保留集中控制，保留决策权，对政策各环节进行时时 监控，以全面掌握政策系统运行情况，及时控制政策发展方向。 2．政策控制的程序 政策控制的程序或过程是由如下三个基本环节构成的，即确立标准、衡量绩效和纠正 偏差。这个过程的功能活动可以用下图表示 图 1 政策控制的程序 ① 间接控制的概念对于决策分权化（职权和职责授予下面的组织等级）之类的管理哲学，具有重大意义。 如果管理群体对有关的组织事项大体上有一个一致的价值系统，那么高层管理部门的成员即可把决策下 放，并且有理由相信其结果将会符合他们的期望。这就是说，决策有如他们自己做出的一样。——转引自 [美]弗莱蒙特·E·卡斯特，詹姆斯·E·罗森茨韦克. 组织与管理——系统方法与权变方法（第 4 版）. 北京：中国社会科学出版社，2000： 637 页. 预期绩 效 实际绩 效 实际绩效的衡 量 实际绩效与标准的比 较 执行纠编措 施 纠编措施的方 案 分析偏差产生原 因 发现确定偏 差