China-Aub.com 下 与生产力水平之间的某种强烈联系一那些获得人力资源管理高评分的公司，其绩效显然优 于那些获得低评分的公司。具体说来，在人力资源管理精密度评分方面的一个标准离差就被 转变为5%的生产率差异。本质上，这一发现意味着，一个评分超过平均数（如：第86个分布 百分数)的公司优于“平均”公司5个百分点 与此相似 一项1993年的研究发现，具有健全人力资源管理实践的组织（例如，那些 “恰当地测验和面试求职者、评价招聘和挠选程序的有效性的公司，与那些具有较不健全实 践的组织相比，年利润、利润增长和总体绩效的水平都比较高。： 人力资源管理实践对竞争优势的潜在影响曾经由斯坦福大学的教授杰夫瑞·菲弗 (Jeffery Pfeffer))在其所著的书《经由人员获得的克争优势(Competitive Advantage Through 以“广泛地阅读流行的和学术的文献 与各种行业的公司人员谈话 为基础 菲弗辨认出了他认为能提 个公司的竞争优势 16刚 、力资源 理实践这些实践被列在“更密切地考察”11中，其中的大多数实践在这本教材中都将做更 为详细的描述。 更密切地考察1-1 16种提高竞争优势的人力资源管理实践 1.就业安全感：一种就业保证说，任何一一个扉员都不会因为工作缺乏而被解雇。 组织向雇员们提供一个长期承诺。这种实践导致雇员的忠诚、承诺和邂意为组织利 益付出颜外努力 2.招聘时的挑选：仔绸地以正确方式挑洗合格的扉员 一个非常合格的窄员要比不太合格的座员平均劳动生产率要高出两倍。 在招聘实践中挑 组织向求职 若发 的信息是： 他们加入的是 的信息是：它对雇员的绩效有高度期望。 3.高工黄：工资高于市场所要求的工资（即：比竞争者所付的工资还要高） 高工资倾向于吸引更加合格的求职者，使流动较少可能发生，并且发出一个信息 公可珍视它的座员。 4因碧会：让那此导致结效和高利名水平提高了的局们分贴 雇员们认为 这样一种实践既公平又公正。如果由雇员们的才智和努力所产生的获益 都归最高管理部门，人们将把这种情况看作不公平，将会气佞，并放弃他们的努力。 5.履员所有权：通过向雇员们提供诸如公司股票份额和利润分享方案等，把组织中 的所有权的利益给予瘤员。 如果恰当地加以实施，庭员所有权可以让雇员们的利益与其他股东的利益密切地结 合起来。这样的雇员将可能对其组织、对其战略和对其投资政策抱持一种长期的信念。 李：向雇员们提供有关运作、生产率、赢利率的信息 们自己的利益与公司的利益是怎样关联的信息基础，并因 此为他们提供他们所需要的信息，去做要想成功就必须去做的事。 7.参与和授权：鼓励决策的分散化和在控制工人们自己的工作过程中扩大工人的参 与和授权。组织应当从一种层级制的控制和协调活动的系统走向这样的系统：在其中， 较低层次的痒员们被允许做那些能提高绩效的事情。 研究已经表明，参与既能提高员的满意度，又能提高生产幸。 8.团队和工作再设计：使用跨学科的团队以协调和监控他们自己的工作 11与生产力水平之间的某种强烈联系—那些获得人力资源管理高评分的公司，其绩效显然优 于那些获得低评分的公司。具体说来，在人力资源管理精密度评分方面的一个标准离差就被 转变为5 %的生产率差异。本质上，这一发现意味着，一个评分超过平均数 (如：第8 6个分布 百分数)的公司优于“平均”公司5个百分点。 与此相似，一项 1 9 9 3年的研究发现，具有健全人力资源管理实践的组织 (例如，那些 “恰当地测验和面试求职者、评价招聘和挑选程序的有效性的公司，与那些具有较不健全实 践的组织相比，年利润、利润增长和总体绩效的水平都比较高。 1 2 人力资源管理实践对竞争优势的潜在影响曾经由斯坦福大学的教授杰夫瑞·菲弗 ( J e ffery Pfeff e r )在其所著的书《经由人员获得的竞争优势 (Competitive Advantage Through P e o p l e )》中作过描述。1 3 以“广泛地阅读流行的和学术的文献、与各种行业的公司人员谈话 以及使用常识”为基础，菲弗辨认出了他认为能提高一个公司的竞争优势的 1 6种人力资源管 理实践这些实践被列在“更密切地考察” 1 - 1中，其中的大多数实践在这本教材中都将做更 为详细的描述。 更密切地考察 1 - 1 1 6种提高竞争优势的人力资源管理实践 1. 就业安全感：一种就业保证说，任何一个雇员都不会因为工作缺乏而被解雇。 组织向雇员们提供一个长期承诺。这种实践导致雇员的忠诚、承诺和愿意为组织利 益付出额外努力 2. 招聘时的挑选：仔细地以正确方式挑选合格的雇员。 一个非常合格的雇员要比不太合格的雇员平均劳动生产率要高出两倍。此外，通过 在招聘实践中挑选，组织向求职者发出的信息是：他们加入的是一个精英组织，同时发出 的信息是：它对雇员的绩效有高度期望。 3. 高工资：工资高于市场所要求的工资(即：比竞争者所付的工资还要高)。 高工资倾向于吸引更加合格的求职者，使流动较少可能发生，并且发出一个信息： 公司珍视它的雇员。 4. 诱因薪金：让那些导致绩效和赢利率水平提高了的雇员们分享津贴。 雇员们认为这样一种实践既公平又公正。如果由雇员们的才智和努力所产生的获益 都归最高管理部门，人们将把这种情况看作不公平，将会气馁，并放弃他们的努力。 5. 雇员所有权：通过向雇员们提供诸如公司股票份额和利润分享方案等，把组织中 的所有权的利益给予雇员。 如果恰当地加以实施，雇员所有权可以让雇员们的利益与其他股东的利益密切地结 合起来。这样的雇员将可能对其组织、对其战略和对其投资政策抱持一种长期的信念。 6. 信息分享：向雇员们提供有关运作、生产率、赢利率的信息。 为雇员们提供正确评价他们自己的利益与公司的利益是怎样关联的信息基础，并因 此为他们提供他们所需要的信息，去做要想成功就必须去做的事。 7. 参与和授权：鼓励决策的分散化和在控制工人们自己的工作过程中扩大工人的参 与 和授权。组织应当从一种层级制的控制和协调活动的系统走向这样的系统：在其中， 较低层次的雇员们被允许做那些能提高绩效的事情。 研究已经表明，参与既能提高雇员的满意度，又能提高生产率。 8. 团队和工作再设计：使用跨学科的团队以协调和监控他们自己的工作。 11 下载