进入20世纪90年代以来,关于企业竞争力的研究开始逐渐转移到企业核心竞争力领域,因为从长远考 察,企业竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力,来源于能够产生更高 的、具有强大竞争力的核心能力。由于任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都 获得竞争优势,因而必须将有限的资源集中在核心业务上 所谓核心竞争力,我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。例如,本田公 司的引擎设计及制造能力,联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力,都使他们在本行业及相 关行业的竞争中立于不败之地。一家具有核心竞争力的公司,即使制造的产品看起来不怎么样,像万宝 公司生产极多的相关性很低的产品,但它却能利用核心能力,使公司整体蓬勃发展,扩大了原来局限于香 烟的竞争优势。 企业核心竞争力的表现形式多种多样,这些不同形式的核心能力,存在于人、组织、环境、资产/设备等 不同的载体之中。由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业/组织内部的知识,而组织独特的价值观和 文化,属于组织的特有资源,所以,我们可以认为企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源 四、核心竞争力的诊断分析 供应链节点企业在供应链管理环境下,要想在竞争中获得竞争优势,就必须在供应链中具有独特的核心竞 争力,企业必须在诊断分析的基础上找到企业的核心竞争力所在,并使之得到持续发展。 企业核心竞争力的外部特征可以归纳为三个方面 1)顾客价值:核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献 2)竞争差异化:核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜,不能轻易地被竞争对手模仿 3)延展性:核心竞争力必须能够不断推衍出一系列的新产品,具有旺盛和持久的生命力。 对企业核心竞争力的诊断和分析首先要从外部环境开始,分析企业是否在一定的市场环境下有核心产品 然后对企业进行核心竞争力分析。分析的主要内容包括:支持企业核心产品和主营业务的技术优势和专长 是什么,这种技术和专长的难度、先进性和独特性如何,企业是否能够巩固和发展自己的专长,能为企业 带来何种竞争优势,以及竞争力强度如何等。企业核心竞争力的独特性和持久性在很大程度上由它存在的 基础来决定。一般说来,那些具有高技术难度或内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的 专长,比建立在一般技术难度或个别技术骨干基础上的专长,具有更显著的独特性。 为了使企业具有长久的竞争优势,必须不断保护和发展自己的核心竞争力,包括对现有核心竞争力的关注 和对新的核心竞争力的培育。对企业核心竞争力的诊断和分析,还应涉及企业发展核心竟争力的能力分 析。主要包括企业对现有技术和专长的保护与发展、对新技术信息及市场变化趋势的追踪与分析、高层领 导的进取精神与预见能力等。 五、培养核心竞争力,扩大企业竞争优势 企业能够在供应链中长久发展,并不是光靠表面的策略,关键是企业能否找到自己的核心竞争力,并且利 用它向外发展。核心竞争力的培养过程是一个动态过程。企业的核心竞争力并非一成不变,或是永远存在 的,就像企业的职工有走有来一样,核心竞争力也会新陈代谢。品牌知名度需要企业的实力来维护,技术 需要不断创新。因此,我们应该认识到:核心竞争力的培养是一个动态的过程,企业要想永远维护核心竞 争力,就必须构建一个学习型组织。在这样的组织中,成员具有充沛的学习能力,他们会不断更新现有的 技术,开发更有竞争力的新技术 第二节供应链管理环境下的企业业务外包 供应链管理注重的是企业核心竞争力,强调根据企业的自身特点,专门从事某一领域、某一专门业务,在 某一点形成自己的核心竞争力,这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业,即所谓的业务 外包 传统纵向一体化模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。现代企业应更 注重于高价值生产模式,更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的纵向一体化控制和完成所有业 务的做法相比,实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务 也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上,而把其他一些虽然重要但不是核心的业务 职能外包给世界范围内专家企业,并与这些企业保持紧密合作的关系。从而使自己企业的整个运作提高到 世界级水平,而所需要的费用则与目前的开支相等甚至有所减少,并且还往往可以省去一些巨额投资。更 重要的是,实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。把多家公进入 20 世纪 90 年代以来，关于企业竞争力的研究开始逐渐转移到企业核心竞争力领域，因为从长远考 察，企业竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力，来源于能够产生更高 的、具有强大竞争力的核心能力。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都 获得竞争优势，因而必须将有限的资源集中在核心业务上。 所谓核心竞争力，我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。例如，本田公 司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的 追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相 关行业的竞争中立于不败之地。一家具有核心竞争力的公司，即使制造的产品看起来不怎么样，像万宝路 公司生产极多的相关性很低的产品，但它却能利用核心能力，使公司整体蓬勃发展，扩大了原来局限于香 烟的竞争优势。 企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的核心能力，存在于人、组织、环境、资产/设备等 不同的载体之中。由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业/组织内部的知识，而组织独特的价值观和 文化，属于组织的特有资源，所以，我们可以认为企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源。 四、核心竞争力的诊断分析 供应链节点企业在供应链管理环境下，要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供应链中具有独特的核心竞 争力，企业必须在诊断分析的基础上找到企业的核心竞争力所在，并使之得到持续发展。 企业核心竞争力的外部特征可以归纳为三个方面： 1）顾客价值：核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献； 2）竞争差异化：核心竞争力必须能够使竞争力独树一帜，不能轻易地被竞争对手模仿； 3）延展性：核心竞争力必须能够不断推衍出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力。 对企业核心竞争力的诊断和分析首先要从外部环境开始，分析企业是否在一定的市场环境下有核心产品， 然后对企业进行核心竞争力分析。分析的主要内容包括：支持企业核心产品和主营业务的技术优势和专长 是什么，这种技术和专长的难度、先进性和独特性如何，企业是否能够巩固和发展自己的专长，能为企业 带来何种竞争优势，以及竞争力强度如何等。企业核心竞争力的独特性和持久性在很大程度上由它存在的 基础来决定。一般说来，那些具有高技术难度或内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的 专长，比建立在一般技术难度或个别技术骨干基础上的专长，具有更显著的独特性。 为了使企业具有长久的竞争优势，必须不断保护和发展自己的核心竞争力，包括对现有核心竞争力的关注 和对新的核心竞争力的培育。对企业核心竞争力的诊断和分析，还应涉及企业发展核心竞争力的能力分 析。主要包括企业对现有技术和专长的保护与发展、对新技术信息及市场变化趋势的追踪与分析、高层领 导的进取精神与预见能力等。 五、培养核心竞争力，扩大企业竞争优势 企业能够在供应链中长久发展，并不是光靠表面的策略，关键是企业能否找到自己的核心竞争力，并且利 用它向外发展。核心竞争力的培养过程是一个动态过程。企业的核心竞争力并非一成不变，或是永远存在 的，就像企业的职工有走有来一样，核心竞争力也会新陈代谢。品牌知名度需要企业的实力来维护，技术 需要不断创新。因此，我们应该认识到：核心竞争力的培养是一个动态的过程，企业要想永远维护核心竞 争力，就必须构建一个学习型组织。在这样的组织中，成员具有充沛的学习能力，他们会不断更新现有的 技术，开发更有竞争力的新技术。 第二节 供应链管理环境下的企业业务外包 供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在 某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务 外包。 传统纵向一体化模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。现代企业应更 注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的纵向一体化控制和完成所有业 务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务， 也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务 职能外包给世界范围内专家企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。从而使自己企业的整个运作提高到 世界级水平，而所需要的费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且还往往可以省去一些巨额投资。更 重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。把多家公