司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心,其结果是使现代商业机构发生了根本的变 化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联,形成一个关系网络(即供应链)。企业运作与 管理也控制导向转为关系导向 在供应链管理环境下,企业成功与否不再由纵向一体化的程度高低来衡量,而是由企业积聚和使用的知识 为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时,通过利用其他企业的资源来弥 补自身的不足,从而变得更具竞争优势。据美国《财富》杂志报道,目前全世界年收入在5000万美元以 上的公司,都普遍开展了业务外包,邓百氏公司的《1998年全球业务外包研究报告》表明,全球年营业 额在5000万美元以上公司在1998年业务外包的开支上升27%,比1997年业务外包的总开支增加近2350 亿美元 尽管业务外包的速度在迅速加快,但没有迹象表明现在已经达到顶峰。迄今为止,全球的所有业务外包活 动,约有60%集中在美国。1998年,该地区的业务外包开支增加21%,即增加250亿美元,达到1410亿 美元,而上年的增长率却只有15%。与此同时,欧洲的业务外包活动也在增加,其中最活跃的是英国、法 国、意大利和德国。事实上,欧洲这方面开支的增长速度比美国还要快,增长率达34%。到1999年初 欧洲的业务外包开支已经超过920亿美元。 一、业务外包的原因 业务外包推崇的理念是,如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的,如果这又不是我们的核心竞争优 势,如果这种活动不至于与客户分开,那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说,首先 确定企业的核心竞争力,并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上,然后将剩余的 其他企业活动外包给最好的专业公司。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程,如果企业能 以更低的成本获得比自制更高价值的资源,那么企业选择业务外包。以下是促使企业实施业务外包的原 1.分担风险 企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是 有限的,通过资源外向配置,与外部的合作伙伴分担风险,企业可以变得更有柔性,更能适应变化的外部 环境 2.加速重构优势的形式 企业重构需要花费企业很多的时间,并且获得效益也要很长的时间,而业务外包是企业重构的重要策略 可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。 3.企业难以管理或失控的辅助业务职能 企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包,但是这种方法并不能彻底解决企业的问题,相反这些业 务职能可能在企业外部变得更加难以控制。在这种时候,企业必须花时间去找到问题的症结所在。 4.使用企业不拥有的资源 如果企业没有有效完成业务所需的资源(包括所需现金、技术、设备),而且不能盈利时,企业也会将业 务外包。这是企业临时外包的原因之一,但是企业必须同时进行成本/利润分析,确认在长期情况下这种 外包是否有利,由此决定是否应该采取外包策略 5.降低和控制成本,节约资本资金 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识,因而他们可以 实现规模效益,并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上 的大额投资。 二、业务外包的问题 成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。但是它也 同时会遇到一些问题司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本的变 化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与 管理也控制导向转为关系导向。 在供应链管理环境下，企业成功与否不再由纵向一体化的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识 为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥 补自身的不足，从而变得更具竞争优势。据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在 5 000 万美元以 上的公司，都普遍开展了业务外包，邓百氏公司的《1998 年全球业务外包研究报告》表明，全球年营业 额在 5 000 万美元以上公司在 1998 年业务外包的开支上升 27%，比 1997 年业务外包的总开支增加近 2350 亿美元。 尽管业务外包的速度在迅速加快，但没有迹象表明现在已经达到顶峰。迄今为止，全球的所有业务外包活 动，约有 60%集中在美国。1998 年，该地区的业务外包开支增加 21%，即增加 250 亿美元，达到 1410 亿 美元，而上年的增长率却只有 15%。与此同时，欧洲的业务外包活动也在增加，其中最活跃的是英国、法 国、意大利和德国。事实上，欧洲这方面开支的增长速度比美国还要快，增长率达 34%。到 1999 年初， 欧洲的业务外包开支已经超过 920 亿美元。 一、业务外包的原因 业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优 势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先 确定企业的核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的 其他企业活动外包给最好的专业公司。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能 以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么企业选择业务外包。以下是促使企业实施业务外包的原 因。 1.分担风险 企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是 有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部 环境。 2.加速重构优势的形式 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略， 可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。 3.企业难以管理或失控的辅助业务职能 企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业 务职能可能在企业外部变得更加难以控制。在这种时候，企业必须花时间去找到问题的症结所在。 4.使用企业不拥有的资源 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业 务外包。这是企业临时外包的原因之一，但是企业必须同时进行成本/利润分析，确认在长期情况下这种 外包是否有利，由此决定是否应该采取外包策略。 5.降低和控制成本，节约资本资金 许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识，因而他们可以 实现规模效益，并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上 的大额投资。 二、业务外包的问题 成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。但是它也 同时会遇到一些问题