首先,业务外包一般可以减少企业对业务的监控,但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不 断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系 另一个问题来自职工本身,随着更多业务的外包,他们会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被外包 只是时间问题的话,就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降,因为他们会失去对企业的信心,失去努 力工作的动力,导致更低的业绩水平和生产率。另一个关于员工的问题是企业可能希望获得较低的劳动力 成本。越来越多的企业将部分业务转移到不发达国家,以获得廉价劳动力以降低成本。企业必须确认自己 在这些地方并没有与当地水平偏差太大,并且必须确认企业的招聘工作在当地公众反应是否消极。公众的 反应对于企业的业务、成本、销售有很大影响 许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在,同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资 源配置。再一个原因就是没有选择好合作伙伴,遇到不可预知情况,过分强调短期效益 三、业务外包的主要方式 在实施业务外包活动中,确定核心竞争力是至关重要的。因为在没有认清什么是我们的核心竞争优势之 前,从外包中获得的利润几乎是不可能的。核心竞争力首先取决于知识,而不是产品 业务外包主要包括以下几种方式 1.临时服务( Temporary Service)和临时工( ContractLabor) 一些企业在完全控制他们主产品生产过程的同时,会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、 临时性的服务。同时企业更偏向于使用临时工(指合同期短的临时职工),而不是雇佣工(指合同期长的 稳定职工)。企业用最少的雇佣工,最有效地完成规定的日常工作量,而在有辅助性服务需求的时候雇佣 临时工去处理。因为临时工对失业的恐惧或报酬的重视,使他们对委托工作认真负责,从而提高工作效 率。临时性服务的优势在企业需要有特殊技能的职工而又不需永久拥有,这在企业有超额工作时尤为显 著。这样企业可以缩减过量的经常性开支,降低固定成本,同时提高劳动力的柔性,提高生产 2.子网( Subsidiary Networks) 为了夺回以往的竞争优势,大量的企业将控制导向、纵向一体化的企业组织分解为独立的业务部门或公 司,形成母公司的子网公司。就理论上而言,这些独立的部门性公司几乎完全脱离母公司,变得更加有柔 性、效率和创新性,同时,因为减少了纵向一体化环境下官僚作风的影响,他们能更快地对快速变化的市 场环境作出反应。 1980年,IBM公司为了在与苹果公司的竟争中取胜,将公司的7个部门分解出去,创立了7个独立的公 司,它的这些子网公司更小、更有柔性,能更有效地适应不稳定的高科技市场,这使得IBM进发出前所未 有的创造性,最终导致IBM PC的伟大成功 3.与竞争者合作( Collaborative Relation with Competitor) 与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务(诸如共同的开发研究)中,这样不仅可以 使企业分散开发新产品的风险,同时,也使企业可以获得比单个企业更高的创造性和柔性。 Altera公司与竞争者英特尔公司的合作就是一个最好的例证。 Altera公司是一个高密CMs逻辑设备的领 头企业,当时它有了一个新的产品设想,但是他没有其中硅片的生产能力,而作为其竞争者的英特尔公司 能生产,因此,他们达成一个协议:英特尔公司为 Altera公司生产这种硅片,而 Altera公司授权英特尔 公司生产和出售 Altera的新产品。这样两家都通过合作获得了单独所不可能获得的竞争优势, Altera获 得了Inte的生产能力,而 Intel获得了 Altera新产品的相关利益 尤其在高科技领域,要获得竞争优势,企业就必须尽可能小而有柔性,并尽可能与其他企业建立合作关 4.除核心竞争力之外的完全业务外包( Outsourcing ll but the'Core' Advantage) 务外包的另一种方式是转包( Subcontract)合同。在通讯行业,新产品寿命周期基本上不超过1年 MCI公司就是靠转包合同而不是靠自己开发新产品在竞争中立于不败之地。首先，业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不 断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。 另一个问题来自职工本身，随着更多业务的外包，他们会担心失去工作。如果他们知道自己的工作被外包 只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降，因为他们会失去对企业的信心，失去努 力工作的动力，导致更低的业绩水平和生产率。另一个关于员工的问题是企业可能希望获得较低的劳动力 成本。越来越多的企业将部分业务转移到不发达国家，以获得廉价劳动力以降低成本。企业必须确认自己 在这些地方并没有与当地水平偏差太大，并且必须确认企业的招聘工作在当地公众反应是否消极。公众的 反应对于企业的业务、成本、销售有很大影响。 许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资 源配置。再一个原因就是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。 三、业务外包的主要方式 在实施业务外包活动中，确定核心竞争力是至关重要的。因为在没有认清什么是我们的核心竞争优势之 前，从外包中获得的利润几乎是不可能的。核心竞争力首先取决于知识，而不是产品。 业务外包主要包括以下几种方式。 1.临时服务(Temporary Service) 和临时工(ContractLabor) 一些企业在完全控制他们主产品生产过程的同时，会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、 临时性的服务。同时企业更偏向于使用临时工（指合同期短的临时职工），而不是雇佣工（指合同期长的 稳定职工）。企业用最少的雇佣工，最有效地完成规定的日常工作量，而在有辅助性服务需求的时候雇佣 临时工去处理。因为临时工对失业的恐惧或报酬的重视，使他们对委托工作认真负责，从而提高工作效 率。临时性服务的优势在企业需要有特殊技能的职工而又不需永久拥有，这在企业有超额工作时尤为显 著。这样企业可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性，提高生产率。 2. 子网(Subsidiary Networks) 为了夺回以往的竞争优势，大量的企业将控制导向、纵向一体化的企业组织分解为独立的业务部门或公 司，形成母公司的子网公司。就理论上而言，这些独立的部门性公司几乎完全脱离母公司，变得更加有柔 性、效率和创新性，同时，因为减少了纵向一体化环境下官僚作风的影响，他们能更快地对快速变化的市 场环境作出反应。 1980 年，IBM 公司为了在与苹果公司的竞争中取胜，将公司的 7 个部门分解出去，创立了 7 个独立的公 司，它的这些子网公司更小、更有柔性，能更有效地适应不稳定的高科技市场，这使得 IBM 迸发出前所未 有的创造性，最终导致 IBM PC 的伟大成功。 3. 与竞争者合作(Collaborative Relation with Competitor) 与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务（诸如共同的开发研究）中，这样不仅可以 使企业分散开发新产品的风险，同时，也使企业可以获得比单个企业更高的创造性和柔性。 Altera 公司与竞争者英特尔公司的合作就是一个最好的例证。Altera 公司是一个高密 CMOS 逻辑设备的领 头企业，当时它有了一个新的产品设想，但是他没有其中硅片的生产能力，而作为其竞争者的英特尔公司 能生产，因此，他们达成一个协议：英特尔公司为 Altera 公司生产这种硅片，而 Altera 公司授权英特尔 公司生产和出售 Altera 的新产品。这样两家都通过合作获得了单独所不可能获得的竞争优势，Altera 获 得了 Intel 的生产能力，而 Intel 获得了 Altera 新产品的相关利益。 尤其在高科技领域，要获得竞争优势，企业就必须尽可能小而有柔性，并尽可能与其他企业建立合作关 系。 4.除核心竞争力之外的完全业务外包(Outsourcing All but the'Core'Advantage) 业务外包的另一种方式是转包（Subcontract）合同。在通讯行业，新产品寿命周期基本上不超过 1 年， MCI 公司就是靠转包合同而不是靠自己开发新产品在竞争中立于不败之地