主要成本(20/80性质的成本)，几年前，当英国开始对电力解禁的时候（就像美 国现在所做的一样)，British Sugar就购并了一家发电厂来专门为自己发电。 后来，British Sugar发现发电厂所发的电超过了自己的需求，如何处理这些 过剩的电力呢？公司管理层没有把这些过剩的电力出售以获取利润，而是把它以 成本价提供给这6家战略性客户一一不多收一分钱(British Sugar提供给客户的 电力价格比业内的最低批发价低70%)。而且，据估计，这些过剩的电力占到了 6家客户在英国本土工厂对电力总需求的25%一35%。提供了这种以极低的价格 获取电力的机会后，这6家客户对British Sugar都十分感兴趣，在British Sugar 公司为它们承担起了环境保护方面的咨询工作之后，尤其如此。 在这一过程中，British Sugar得到了什么？其实，它得到了很多。这6家客 户都把它们绝大部分或全部的采购定单给了British Sugar公司，British Sugar还 可以对它的产品收取一个较高的价格，而且，它对客户的业务有了更大的控制能 力。比如，据英国法律规定，如果British Sugar要在实际中以成本价“出售”自 己电力的话，每家使用British Sugar电力的工厂里都必须有British Sugar的办事 处。这就意味着与这些客户签订的协议中要规定每使用British Sugar电力的企业 内部都要建立British Sugar办事处。在对战略性客户和全球性客户的管理中，这 种共处(Cohabitation)对于供应商提高对客户的销售额并在长时间内对业务保 持控制力是极有价值的。 AT&T巧解搅局难题 在服务业（而不是产品制造业）应如何实施增值战略？答案很简单，首先要 真正地理解其公司现在提供的服务是什么，然后再确定哪些服务可以成为增值手 段一一免费的服务。 在20世纪90年代的通讯业，远程通信供应商开始遭遇所谓的“搅局”问题 也就是小公司和居民用户开始更换远程通信服务供应商一一有时几个月换一次 一以此来获得促销折扣和其他价格方面的好处。AT&T(美国电话电报公司) 就是一家深为这种搅局行为所害的公司，直到有一天，它的一个供应商为它提供 了一种战略来帮助它重新获得客户的忠诚度，它才减少了搅局行为。为了针对员 工少于100人的小公司进行营销和服务，AT&T建立了小型办公室/家庭办公室 (Small Office//Home Office,SOHO)分部。这个部门专门负责在这个快速增长 的细分市场上增加市场份额一一而这部分客户很容易被竞争者“搅动” 后来，AT&T的一个供应商为它提供了一个有创意的增值战略，以帮助它消 除逐渐加剧的搅局行为。这条建议引起了AT&T主管的注意，并由此而建立起 了一个成熟的增值战略。客户如果与AT&T签订全年的业务协议的话，就可以 获得一揽予优惠。这些优惠包括AT&T免费提供的下面这些增值手段：为他提 供个性化的办公室设计，从而使咨询室的空间能最有效率地得以运用。以AT&T 5 主要成本（20/80 性质的成本），几年前，当英国开始对电力解禁的时候（就像美 国现在所做的一样），British Sugar 就购并了一家发电厂来专门为自己发电。 后来，British Sugar 发现发电厂所发的电超过了自己的需求，如何处理这些 过剩的电力呢？公司管理层没有把这些过剩的电力出售以获取利润，而是把它以 成本价提供给这 6 家战略性客户——不多收一分钱（British Sugar 提供给客户的 电力价格比业内的最低批发价低 70%）。而且，据估计，这些过剩的电力占到了 6 家客户在英国本土工厂对电力总需求的 25%～35%。提供了这种以极低的价格 获取电力的机会后，这 6 家客户对 British Sugar 都十分感兴趣，在 British Sugar 公司为它们承担起了环境保护方面的咨询工作之后，尤其如此。 在这一过程中，British Sugar 得到了什么？其实，它得到了很多。这 6 家客 户都把它们绝大部分或全部的采购定单给了 British Sugar 公司，British Sugar 还 可以对它的产品收取一个较高的价格，而且，它对客户的业务有了更大的控制能 力。比如，据英国法律规定，如果 British Sugar 要在实际中以成本价“出售”自 己电力的话，每家使用 British Sugar 电力的工厂里都必须有 British Sugar 的办事 处。这就意味着与这些客户签订的协议中要规定每使用 British Sugar 电力的企业 内部都要建立 British Sugar 办事处。在对战略性客户和全球性客户的管理中，这 种共处（Cohabitation）对于供应商提高对客户的销售额并在长时间内对业务保 持控制力是极有价值的。 AT&T 巧解搅局难题 在服务业（而不是产品制造业）应如何实施增值战略？答案很简单，首先要 真正地理解其公司现在提供的服务是什么，然后再确定哪些服务可以成为增值手 段——免费的服务。 在 20 世纪 90 年代的通讯业，远程通信供应商开始遭遇所谓的“搅局”问题， 也就是小公司和居民用户开始更换远程通信服务供应商——有时几个月换一次 ——以此来获得促销折扣和其他价格方面的好处。AT&T（美国电话电报公司） 就是一家深为这种搅局行为所害的公司，直到有一天，它的一个供应商为它提供 了一种战略来帮助它重新获得客户的忠诚度，它才减少了搅局行为。为了针对员 工少于 100 人的小公司进行营销和服务，AT&T 建立了小型办公室/家庭办公室 （Small Office/Home Office，SOHO）分部。这个部门专门负责在这个快速增长 的细分市场上增加市场份额——而这部分客户很容易被竞争者“搅动”。 后来，AT&T 的一个供应商为它提供了一个有创意的增值战略，以帮助它消 除逐渐加剧的搅局行为。这条建议引起了 AT&T 主管的注意，并由此而建立起 了一个成熟的增值战略。客户如果与 AT&T 签订全年的业务协议的话，就可以 获得一揽予优惠。这些优惠包括 AT&T 免费提供的下面这些增值手段：为他提 供个性化的办公室设计，从而使咨询室的空间能最有效率地得以运用。以 AT&T