③在售前、售中和售后,与客户建立的交流和关系是否可以为企业增加价值?如果增加 主要体现在哪些方面?是稳定了与客户的关系,还是减少了交易费用,或者节约了开发成 本? 3.财务分析 企业对资源的使用和控制能力在很多情况下可以通过财务指标反映出来,因而,财务分 析是企业战略分析的重要内容。然而,企业不同的利益相关者对企业财务状况的评价有不同 的标准,因此,对企业资源使用与控制的财务评价只能是利益相关者利益均衡的结果。 (1)股东特别关心如何评价他的投资质量,同时也关他们所期望的投资收益。因此,满足 股东利益的财务指标主要是每股收益、市盈率、股利收益等。 (2)企业的管理人员更关心企业的规模,满足他们利益的财务指标主要是较高的销售额。 (3)银行和其他贷款者对资源使用和高度的要求是要尽量降低贷款风险,反映在财务指标 上就是要有一个合适的负债比率和利息收益率。 (4)资源的使用和调度还要满足供应商、债权人和雇员对短期资金使用的要求,因为他们 最关心的是企业能否按时支付工资和偿还贷款,反映在财务指标上就是要有一个合适的“流 动比率”。 (5)企业资源的使用和调度对社会公众利益的满足表现在要有助于降低社会成本,如不能 引起严重的环境污染,不能对社会公众和儿童造成损害等。反映在财务指标上是企业阶段性 净社会收益,包括企业内部的社会成本和效益以及外部的成本与效益 (三)比较分析 企业内部条件分析的目的是找出自己的优势和劣势,分析的基本方法是比较法。根据比 较对象不同,可以分成以下三种方法: 1、纵向比较,即将企业的资源状况与以前各年相比从而找出重大的变化。这种方法可 以揭示出其他方法所不能揭示的不太明显的变化趋势。在许多情况下,它都促使企业重新评 估其主要的推动力将来应该放在什么地方 2、横向比较,即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比 3、与产业成功关键要素比较。如上一章所述,不同的产业在不同的时期具有各自的基 本要求,不具备这些要求的企业根本不可能在该产业中获得经营成功。将企业的资源和能力 与产业成功关键要素进行比较,可以较好地反映企业的优势和劣势,这已成为企业战略管理 中普遍采用的方法。 经常采用的一种方法是竞争者态势矩阵( competitive profile matrⅸx,CPM)。这种方法的 步骤如下: 1)列出在外部环境分析中确认的成功关键因素和获得竞争优势或劣势的最有力的决定 变量,一般讲,变量的数目在6到18间。 (2)给每个因素赋予权重,其数值从0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权重标志着该因 素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。确定权重的方法包括对成功的竞争者和 不成功的竞争者进行比较,以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于 (3)根据每一个变量对企业及其主要竞争对手进行评分。评分赋值可以从1到10,也可以 从1-4分。分数大小反应了企业在该项指标上的优劣,因此它是以企业为基准的,而步骤 2中的权重是以行业为基准的 (4)用每个因素的权重乘以它的评分,得到每个因素的加权分数。 (5)将所有因素的加权分数相加,以得到企业的总加权分数 (6)做出关于企业净竞争优势或劣势的结论,同时对企业的那些最强或最弱的各个领域的 强势指标作更具体的分析。 表3-2是一个竞争态势矩阵的实例。在这一实例中,是按照1-4分来评分的(广告及4 ③在售前、售中和售后，与客户建立的交流和关系是否可以为企业增加价值？如果增加， 主要体现在哪些方面？是稳定了与客户的关系，还是减少了交易费用，或者节约了开发成 本？ 3.财务分析 企业对资源的使用和控制能力在很多情况下可以通过财务指标反映出来，因而，财务分 析是企业战略分析的重要内容。然而，企业不同的利益相关者对企业财务状况的评价有不同 的标准，因此，对企业资源使用与控制的财务评价只能是利益相关者利益均衡的结果。 ⑴股东特别关心如何评价他的投资质量，同时也关他们所期望的投资收益。因此，满足 股东利益的财务指标主要是每股收益、市盈率、股利收益等。 ⑵企业的管理人员更关心企业的规模，满足他们利益的财务指标主要是较高的销售额。 ⑶银行和其他贷款者对资源使用和高度的要求是要尽量降低贷款风险，反映在财务指标 上就是要有一个合适的负债比率和利息收益率。 ⑷资源的使用和调度还要满足供应商、债权人和雇员对短期资金使用的要求，因为他们 最关心的是企业能否按时支付工资和偿还贷款，反映在财务指标上就是要有一个合适的“流 动比率”。 ⑸企业资源的使用和调度对社会公众利益的满足表现在要有助于降低社会成本，如不能 引起严重的环境污染，不能对社会公众和儿童造成损害等。反映在财务指标上是企业阶段性 净社会收益，包括企业内部的社会成本和效益以及外部的成本与效益。 （三）比较分析 企业内部条件分析的目的是找出自己的优势和劣势，分析的基本方法是比较法。根据比 较对象不同，可以分成以下三种方法： 1、纵向比较，即将企业的资源状况与以前各年相比从而找出重大的变化。这种方法可 以揭示出其他方法所不能揭示的不太明显的变化趋势。在许多情况下，它都促使企业重新评 估其主要的推动力将来应该放在什么地方。 2、横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。 3、与产业成功关键要素比较。如上一章所述，不同的产业在不同的时期具有各自的基 本要求，不具备这些要求的企业根本不可能在该产业中获得经营成功。将企业的资源和能力 与产业成功关键要素进行比较，可以较好地反映企业的优势和劣势，这已成为企业战略管理 中普遍采用的方法。 经常采用的一种方法是竞争者态势矩阵（competitive profile matrix, CPM）。这种方法的 步骤如下： ⑴列出在外部环境分析中确认的成功关键因素和获得竞争优势或劣势的最有力的决定 变量，一般讲，变量的数目在 6 到 18 间。 ⑵给每个因素赋予权重，其数值从 0.0（不重要）到 1.0（非常重要）。权重标志着该因 素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。确定权重的方法包括对成功的竞争者和 不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于 1。 ⑶根据每一个变量对企业及其主要竞争对手进行评分。评分赋值可以从 1 到 10，也可以 从 1－4 分。分数大小反应了企业在该项指标上的优劣，因此它是以企业为基准的，而步骤 2 中的权重是以行业为基准的。 ⑷用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。 ⑸将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。 ⑹做出关于企业净竞争优势或劣势的结论，同时对企业的那些最强或最弱的各个领域的 强势指标作更具体的分析。 表 3－2 是一个竞争态势矩阵的实例。在这一实例中，是按照 1－4 分来评分的（广告及