危机激励案例 危机激励是人为的制造危机意识,激发员工的某种安全需要,使 他们更努力的工作 日本日立公司是世界上最大的电器制造企业之一,其产品销售 遍布世界各地,在世界电器器材市场上以其高质量而著称。但日 立公司在一帆风顺中,仍然认为制造逆境来保持企业的危机感。 1974年,该公司宣布因“经营状况不好”,有22000多名员工需要 减薪,20%的员工回家待业一个月,发给97%98%的工资。这样 做对公司来说,虽然节约不了多少经费,但它使员工有种危机压 力。1975年1月,又对其4000多名管理人员实行创业后第一次全面 减薪,以加深他们的危机感。1975年4月,又将新录用的近千名员 工报到日期推迟20天,使新员工一开始就产生紧迫感。这些危机 激励措施,将员工投于险境,使员工在最大限度地发挥各自的作 用,日立公司的产品增长不但没有下降,而且由于产品创新,增 长速度遥遥领先于对手东芝、松下电器器材公司危机激励案例 ◼ 危机激励是人为的制造危机意识，激发员工的某种安全需要，使 他们更努力的工作。 日本日立公司是世界上最大的电器制造企业之一，其产品销售 遍布世界各地，在世界电器器材市场上以其高质量而著称。但日 立公司在一帆风顺中，仍然认为制造逆境来保持企业的危机感。 1974年，该公司宣布因“经营状况不好”，有22000多名员工需要 减薪，20%的员工回家待业一个月，发给97%~98%的工资。这样 做对公司来说，虽然节约不了多少经费，但它使员工有种危机压 力。1975年1月，又对其4000多名管理人员实行创业后第一次全面 减薪，以加深他们的危机感。1975年4月，又将新录用的近千名员 工报到日期推迟20天，使新员工一开始就产生紧迫感。这些危机 激励措施，将员工投于险境，使员工在最大限度地发挥各自的作 用，日立公司的产品增长不但没有下降，而且由于产品创新，增 长速度遥遥领先于对手东芝、松下电器器材公司