人力资源开发与管理 洪颖 Whitelenda163.com http://whitelend.Ik8.com
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什么是薪酬 大多数人认为报酬仅是指薪水这一概念, 但它不仅限于薪水,报酬是“雇员作为雇佣关 系的一部分所得到的财务方面的回报及可能的 服务和津贴”。“财务方面的回报”这个短语 指薪金,而“服务和津贴”指诸如保险、带薪 休假和病假、养老金计划及雇员折扣。 工资(Wage):按小时工作的数量和质量 薪水( Salary):按季节(月、年)支付的劳 动力费用
什么是薪酬 大多数人认为报酬仅是指薪水这一概念， 但它不仅限于薪水，报酬是“雇员作为雇佣关 系的一部分所得到的财务方面的回报及可能的 服务和津贴”。 “财务方面的回报”这个短语 指薪金，而“服务和津贴”指诸如保险、带薪 休假和病假、养老金计划及雇员折扣。 工资（Wa g e）：按小时工作的数量和质量 薪水（S a l a r y）：按季节（月、年）支付的劳 动力费用
薪酬系统的构成: 「薪酬系统 「间接支付 直接支付 蔡本支付「功劳奖赏 工资」〖薪水 保护项日非工作支付服务和物品 激励性支付 递延支付 医疗保险 年假 娱乐设脑 奖金 人寿保险 节日 免费午餐 佣金 般票购买 失业保险 病假 轿车 般票期权 年金 养老金 法律行为 射务计划 倒班奖励
薪酬系统的构成： 薪酬系统 间接支付 直接支付 基本支付 功劳奖赏 工资 薪水 保护项目 医疗保险 人寿保险 失业保险 养老金 非工作支付 年假 节日 病假 法律行为 服务和物品 娱乐设施 免费午餐 轿车 财务计划 激励性支付 奖金 佣金 股票期权 倒班奖励 递延支付 股票购买 年金
支付薪酬的意义 改进成本效率:一种假设认为,报酬与生产效 率是成正比的,报酬越多,生产效率越高,虽 然这不是绝对的,但是在现实中却有着很重要 的实际意义。 做到依法行事:公务员工资、福利等待遇问题 国家关于工人工资的法律和条款;国家关于工 人福利的法律和条款;国家关于工人的保险等 法律条款; 提高招聘努力的成功率及减少士气和流动方面 的问题
支付薪酬的意义 ❖ 改进成本效率：一种假设认为，报酬与生产效 率是成正比的，报酬越多，生产效率越高，虽 然这不是绝对的，但是在现实中却有着很重要 的实际意义。 ❖ 做到依法行事：公务员工资、福利等待遇问题； 国家关于工人工资的法律和条款；国家关于工 人福利的法律和条款；国家关于工人的保险等 法律条款； ❖ 提高招聘努力的成功率及减少士气和流动方面 的问题
激励理论 激励就是激发员工的工作动机,调 动其积极性,促使个体有效的完成组织 目杉 工作效率=f(能力×激励) ■内容型激励:什么需要能调动人的积极性 口过程型激励:在满足需要的过程中应该怎样 引导、发挥其最大作用
激励理论 激励就是激发员工的工作动机，调 动其积极性，促使个体有效的完成组织 目标。 工作效率= ƒ （能力 ╳ 激励） ◼ 内容型激励：什么需要能调动人的积极性 ◼ 过程型激励：在满足需要的过程中应该怎样 引导、发挥其最大作用
个体行为的决定 刺激>个体需要)动机》行为 (内外诱因 标 强化 激励
个体行为的决定 刺激 （内外诱因） 个体需要 动机 行为 目 标 强化 激励
两种不同的激励 内容型激励过程型激励 刺激 个体需要 动机 行为 标
两种不同的激励 个体需要 动机 行为 内容型激励 过程型激励 目 标 刺激
马斯洛需求层次理论 自我实现 求美需要 求知需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
马斯洛需求层次理论 生 理 需 要 安 全 需 要 社 交 需 要 尊 重 需 要 求 知需 要 求美需要 自我实现
人力资源管理理论的出发点 自我实现人假设 以工作的合理安排 满足其需求 以社会承认 满足其需求 自我实现的需要 以金钱 满足其需求 受人尊敬的需要 感情的需要 安全的需要 生理的需要
生理的需要 安全的需要 自我实现的需要 受人尊敬的需要 感情的需要 （人际关系学说） 复杂人假设 （权变管理理论） 以工作的合理安排 满足其需求 以社会承认 满足其需求 以金钱 满足其需求 经济人假设 （X理论） 社会人假设 （参与管理理论） 自我实现人假设 （Y理论） 人力资源管理理论的出发点
危机激励案例 危机激励是人为的制造危机意识,激发员工的某种安全需要,使 他们更努力的工作 日本日立公司是世界上最大的电器制造企业之一,其产品销售 遍布世界各地,在世界电器器材市场上以其高质量而著称。但日 立公司在一帆风顺中,仍然认为制造逆境来保持企业的危机感。 1974年,该公司宣布因“经营状况不好”,有22000多名员工需要 减薪,20%的员工回家待业一个月,发给97%98%的工资。这样 做对公司来说,虽然节约不了多少经费,但它使员工有种危机压 力。1975年1月,又对其4000多名管理人员实行创业后第一次全面 减薪,以加深他们的危机感。1975年4月,又将新录用的近千名员 工报到日期推迟20天,使新员工一开始就产生紧迫感。这些危机 激励措施,将员工投于险境,使员工在最大限度地发挥各自的作 用,日立公司的产品增长不但没有下降,而且由于产品创新,增 长速度遥遥领先于对手东芝、松下电器器材公司
危机激励案例 ◼ 危机激励是人为的制造危机意识，激发员工的某种安全需要，使 他们更努力的工作。 日本日立公司是世界上最大的电器制造企业之一，其产品销售 遍布世界各地，在世界电器器材市场上以其高质量而著称。但日 立公司在一帆风顺中，仍然认为制造逆境来保持企业的危机感。 1974年，该公司宣布因“经营状况不好”，有22000多名员工需要 减薪，20%的员工回家待业一个月，发给97%~98%的工资。这样 做对公司来说，虽然节约不了多少经费，但它使员工有种危机压 力。1975年1月，又对其4000多名管理人员实行创业后第一次全面 减薪，以加深他们的危机感。1975年4月，又将新录用的近千名员 工报到日期推迟20天，使新员工一开始就产生紧迫感。这些危机 激励措施，将员工投于险境，使员工在最大限度地发挥各自的作 用，日立公司的产品增长不但没有下降，而且由于产品创新，增 长速度遥遥领先于对手东芝、松下电器器材公司
