在这样组织结构中，物流是公司的战路重占、物流是综合计别的一部分，物流部门以句 杂的信息系统为基础与其他职能部门共同分享目标 此时的 物流活动包括建立供应链关系 采用分析工具分析物流系统等，并希望通过努力达到以下目标，共享关键数据数据、改善综 合物流质量、通过系统化继续降低库存等。通过这些方法可望比阶段四降低15%的成本。 同时有些连锁企业通过拥有具有优势的物流的能力，成为市场竞争中的优胜者。 8.1.2物流活动在各发展阶段的特点 正如各种组织结构所示，随若物流组织从一个阶段发展到另一个阶段，物流经理所承担 的责任明显增加了，物流经理控制的内容越来越多了。在大多数的企业里，运输都是由物流 经理负责的，但在一些企业中物流经理的控制权已经延伸到采购与包装。但无论企业处于何 阶段，或准备向哪一阶段发展，都要分析体现物流管理内容的具体变量，适当地评估它们在 下一个发展阶段的形式。表&3列出了这些变量及其相关的特征。在表中也可以看出阶段四 与阶段五的区别不是很大。真正的区别存在于第一阶段到第三阶段。前三个阶段强调短期结 果，涉及的人员也比较少。供应商被看作是仅仅是供应商品而己，没有看到他对连锁企业获 得优秀物流能力方面的巨大作用 直到第四阶段物流能力才被看作是增加企业收入 获得市场竞争优势的战略工具。如前 面所讨论的，综合物流已经被写入企业战略决策中。供应商与项客都敲纳入物流管理的范围 内。评估方法已经从成本控制转变为提高生产率、利用率和绩效。总之，综合物流要求企业 的各个职能部门都要认识到综合物流对企业生存的重要性。 决定连锁企业的物流县否发展或发展多远的关速是连销企业对成为物流领导的渴望程 度。 表82列出了 一些物流领先企业的特征。这些企业都坚信物流可以增加商品的价值。所 以物流经理强调物流是满足顾客需求的工具。 表8-2各个阶段物流活动的特点 变量 第一阶段 第一阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 设定服务目由各个部门分别对待每对所有的顾服务目标针服务目标由 各自设置目次交易，设置客都是 对对象不同顾客来设定 不同的目标 标征。设定了 有所差异 提供更好的 内部目标 服 长期计划 都是短期计没有正式总 1到3年 3到5年 3到5年 只有部 的 与雇员的交 定品与管理 对立 几乎没有雇 对定员训练 员参与管理 全员参与管 人员是对立 的 共同制定目 与供应商的对手式的，价 多集道竞价 合作关系， 与少数儿个 关系 格定位 价格定位 即考虑成本 供应商形成 义等思质量 成略跃显 信息能力 积视物流言平设有教 只有财务结 以作业数据物流信息系 据，不做分析 果，很少分析 支持计划 衡量 各个部门由 虑服务 评估利用*、 成本驱动 成本 物流元成锁 本上销售额 185 185 在这样组织结构中，物流是公司的战略重点、物流是综合计划的一部分，物流部门以复 杂的信息系统为基础与其他职能部门共同分享目标。此时的物流活动包括建立供应链关系， 采用分析工具分析物流系统等，并希望通过努力达到以下目标，共享关键数据数据、改善综 合物流质量、通过系统化继续降低库存等。通过这些方法可望比阶段四降低 15%的成本。 同时有些连锁企业通过拥有具有优势的物流的能力，成为市场竞争中的优胜者。 8.1.2 物流活动在各发展阶段的特点 正如各种组织结构所示，随着物流组织从一个阶段发展到另一个阶段，物流经理所承担 的责任明显增加了，物流经理控制的内容越来越多了。在大多数的企业里，运输都是由物流 经理负责的，但在一些企业中物流经理的控制权已经延伸到采购与包装。但无论企业处于何 阶段，或准备向哪一阶段发展，都要分析体现物流管理内容的具体变量，适当地评估它们在 下一个发展阶段的形式。表 8-3 列出了这些变量及其相关的特征。在表中也可以看出阶段四 与阶段五的区别不是很大。真正的区别存在于第一阶段到第三阶段。前三个阶段强调短期结 果，涉及的人员也比较少。供应商被看作是仅仅是供应商品而已，没有看到他对连锁企业获 得优秀物流能力方面的巨大作用。 直到第四阶段物流能力才被看作是增加企业收入、获得市场竞争优势的战略工具。如前 面所讨论的，综合物流已经被写入企业战略决策中。供应商与顾客都被纳入物流管理的范围 内。评估方法已经从成本控制转变为提高生产率、利用率和绩效。总之，综合物流要求企业 的各个职能部门都要认识到综合物流对企业生存的重要性。 决定连锁企业的物流是否发展或发展多远的关键是连锁企业对成为物流领导的渴望程 度。表 8-2 列出了一些物流领先企业的特征。这些企业都坚信物流可以增加商品的价值。所 以物流经理强调物流是满足顾客需求的工具。 表 8-2 各个阶段物流活动的特点 变量 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 设 定 服 务 目 标 由各个 部 门 各 自 设 置 目 标 分 别 对 待 每 次交易，设置 不同的目标 对 所 有的顾 客 都 是 一 个 标准。设定了 内部目标 服 务 目 标 针 对 对 象 不 同 有所差异 服 务 目 标 由 顾客来设定， 提 供 更 好 的 服务 长期计划 都 是 短 期 计 划，由控制物 流活动的 各 个 部 门 各 自 制定 没 有 正 式 总 体 的 长 期 计 划，只有部门 的计划 1 到 3 年 3 到 5 年 3 到 5 年 与 雇 员 的 交 流 雇 员 与 管 理 人 员 是 对 立 的 对立 几 乎 没 有 雇 员参与管理 对雇员训练； 授权；奖励； 共 同 制 定 目 标 全 员 参 与 管 理 与 供 应 商 的 关系 对手式的，价 格定位 价格定位 多渠道竞价， 即考虑 成 本 又考虑质量 合作关系， 与 少 数 几 个 供 应 商形成 战略联盟 信息能力 忽 视 物 流 信 息 几 乎 没有数 据，不做分析 只 有 财 务 结 果，很少分析 以 作 业 数 据 支持计划 物 流 信 息 系 统 衡量 各 个 部 门 由 成本驱动 与上一 年 的 成本比较，成 本 上销售 额 考 虑 服务与 竞 争 之 间 的 关系，成本与 服务与顾客 需求；成本与 标准 评估利用率、 物 流 完 成 绩 效