工作的档次。民意测验的参加范围,一般是被考核者的同事和直属下级,以及与其发生工作 联系的其他人员 此法的优点是群众性和民主性较好,缺点是主要从下而上地考察干部,缺乏由上而下地 考察,由于群众素质的局限,会在掌握考核标准上带来偏差或非科学因素。 一般将此法用作辅助的、参考的手段。 二共同确定法 考核小组共同确定目前被广泛用于职称的评定。通常分四步走:第一步是基层考评小组 推荐;第二步是学科考核小组初评;第三步是文科(理科、工科)职称评定委员会评议投票; 最后由职称评定总委员会审定。第一步的基层推荐通常采用“共同确定法”,即由考核小组 成员(一般由7至9人组成,均为学科权威专家及有关领导)按考核内容,逐人逐项打分 然后,去掉一个最高分和一个最低分,余下的取平均分,用以确定最终考核得分 三立体考核法 该法一般用于选拔业务干部,大体上分为5个步骤: (1)在民主推荐(含自我推荐)基础上,由组织人事部门对被推荐人进行初审。 (2)对初审合格者的素质和绩效进行综合考核,与其上级、同事、下级、本人“四见面”, 对其中重点人物和有争议人物,还要开展内査外调,进行深入考察,集体评议,审慎筛选, 确定候选人。 (3)运用要素评定法对候选人进行定性定量考核 (4)笔试分为知识面、专业知识、模拟考试和撰写专题论文四类。 (5)面试由考核小组对候选人中通过上述考核者进行类似论文答辩式面试,最后提出使用 意见和建议 四分级法(排序法) 按被考核员工每人绩效相对的优劣程度,通过比较,确定每人的相对等级或名次。即排 出全体被考核员工的绩效优劣顺序,排列方向由最优排至最劣,或反之由最劣排至最优兼可 排序比较时可以按某个单一的特定绩效维度(如产品质量、服务态度)进行,而更常见的是 对每人的整体工作状况进行综合比较。 按照分级程序的不同,分级法又可分为 (1)简单分级法。在全体被考核员工中先挑选出绩效最出色的一个列于序首,再找出次优 的列作第二名,如此排序,直到最差的一个列于序尾 (2)交替分级法。以最优和最劣两级作为标准等次,采用比较选优和淘劣的方法,交替对 员工某一绩效特征进行选择性排序。即首先找出最优者,然后跳回去找出与此对比最强烈的 最劣者:下一步则找出次优者,接着则找出次劣者;按此程序,由易渐难,绩效中等者较为 接近,直到全部排完为止。如针对要评价的每一种要素,将所有员工的姓名都列举出来。将 工作绩效评价最高的员工姓名列在第1行的位置上;将评价最低的员工姓名列在第20行的 位置上。然后将次最好的员工姓名列在第2行的位置上:将次最差的员工姓名列在第19行 的位置上。将这一交替排序继续下去,直到所有的员工都被排列出来 (3)范例对比法。该方法通常从5个维度进行考核,即品德、智力、领导能力、对职务的 贡献和体格。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。然后就每一维度的每一等级, 先选出一名适当的员工作为范例。实施考核时,将每位被考核的员工和这些范例逐一对照, 按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分。最后各维度分数的总和,便作为被考 核员工的绩效考核结果 (4)强制分配法。该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律,先确定好各等级在 总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等,则分别占总数的30%、40%和30%;若 分成优、良、中、差、劣五个等级,则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后工作的档次。民意测验的参加范围，一般是被考核者的同事和直属下级，以及与其发生工作 联系的其他人员。 此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而上地考察干部，缺乏由上而下地 考察，由于群众素质的局限，会在掌握考核标准上带来偏差或非科学因素。 一般将此法用作辅助的、参考的手段。 二.共同确定法 考核小组共同确定目前被广泛用于职称的评定。通常分四步走：第一步是基层考评小组 推荐；第二步是学科考核小组初评；第三步是文科（理科、工科）职称评定委员会评议投票； 最后由职称评定总委员会审定。第一步的基层推荐通常采用“共同确定法”，即由考核小组 成员（一般由 7 至 9 人组成，均为学科权威专家及有关领导）按考核内容，逐人逐项打分， 然后，去掉一个最高分和一个最低分，余下的取平均分，用以确定最终考核得分。 三.立体考核法 该法一般用于选拔业务干部，大体上分为 5 个步骤： ⑴在民主推荐（含自我推荐）基础上，由组织人事部门对被推荐人进行初审。 ⑵对初审合格者的素质和绩效进行综合考核，与其上级、同事、下级、本人“四见面”， 对其中重点人物和有争议人物，还要开展内查外调，进行深入考察，集体评议，审慎筛选， 确定候选人。 ⑶运用要素评定法对候选人进行定性定量考核。 ⑷笔试分为知识面、专业知识、模拟考试和撰写专题论文四类。 ⑸面试由考核小组对候选人中通过上述考核者进行类似论文答辩式面试，最后提出使用 意见和建议。 四.分级法（排序法） 按被考核员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。即排 出全体被考核员工的绩效优劣顺序，排列方向由最优排至最劣，或反之由最劣排至最优兼可。 排序比较时可以按某个单一的特定绩效维度（如产品质量、服务态度）进行，而更常见的是 对每人的整体工作状况进行综合比较。 按照分级程序的不同，分级法又可分为： ⑴简单分级法。在全体被考核员工中先挑选出绩效最出色的一个列于序首，再找出次优 的列作第二名，如此排序，直到最差的一个列于序尾。 ⑵交替分级法。以最优和最劣两级作为标准等次，采用比较选优和淘劣的方法，交替对 员工某一绩效特征进行选择性排序。即首先找出最优者，然后跳回去找出与此对比最强烈的 最劣者；下一步则找出次优者，接着则找出次劣者；按此程序，由易渐难，绩效中等者较为 接近，直到全部排完为止。如针对要评价的每一种要素，将所有员工的姓名都列举出来。将 工作绩效评价最高的员工姓名列在第 1 行的位置上；将评价最低的员工姓名列在第 20 行的 位置上。然后将次最好的员工姓名列在第 2 行的位置上；将次最差的员工姓名列在第 19 行 的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的员工都被排列出来 ⑶范例对比法。该方法通常从 5 个维度进行考核，即品德、智力、领导能力、对职务的 贡献和体格。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。然后就每一维度的每一等级， 先选出一名适当的员工作为范例。实施考核时，将每位被考核的员工和这些范例逐一对照， 按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分。最后各维度分数的总和，便作为被考 核员工的绩效考核结果。 ⑷强制分配法。该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在 总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的 30%、40%和 30%；若 分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占 10%、20%、40%、20%和 10%。然后