第七章绩效考核 【教学目的】绩效考核是人力资源管理中不可缺少的一项内容。建立行政机关和企业、 事业单位员工的考核制度,是合理使用、开发人力资源,发现人才、选拔人才以及提高工作 效率的重要措施。 【教学要求】明确绩效考核的含义和作用,掌握绩效考核的主要方法,并对绩效考核中 常见的错误要有一个大致的了解。 【学习方法】在掌握绩效考核的基本方法以后,要在实践中正确运用并比较各个方法的 优缺点及适应范围 第一节绩效考核的作用 .绩效考核的含义 绩效考核是一种正式的员工评估制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在 职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩 效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益 绩效考核不仅在企业中进行,西方国家文官制度的实践证明,考评是公务员制度的一项 重要内容,是提高政府工作效率的中心环节。1854-1870年,英国实行公务员制度改革,建 立了注重表现、看才能的考核制度。这一制度的推行,充分调动了英国文官的积极性,从大 大大提高了政府行政管理的科学性,增强了政府的廉洁与效能,也为其他国家提供了经验与 榜样。美国于1837年正式建立了考核制度。强调文官的任用、家薪和晋级,均以工作考核 为依据,论功行赏,称之为功绩制。此后,其他国家纷纷效仿,形成了各种各样的文官考核 制度。尽管各种考核制度的名称不同,如英、美、法国称之为“考核”,日本称为“勤务评 定”,但是这种制度有一个共同的特征,即把工作实绩作为考核的最重要的内容,并根据工 作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。因此,考核制度又常常称为“考绩”制度。但是, 考评是全方位的。注重实绩的考核,并不是完全排除和摈弃对品德行为、才能智力、勤务状 况、身体素质等方面的考核。 目前,绩效考核制度已经在我国企业和政府部门全面展开。在我国的公务员条例中有明 确的“考核制度”。 二绩效考核的作用 绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现,以达到企业的经营目标,并提高员工的满 意度和未来的成就感。因此,绩效考核最显而易见的用途是为员工的工作调整、职务变更提 供依据。但它的作用不仅仅是这些,通过绩效考核还可以让员工明白企业对自己的评价,自 己的优势、不足和努力方向,这对员工改进自己的工作有很大好处。另外,绩效考评还可以 为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通桥梁,促进管理者和员工的理解和协作 具体而言,有以下几个方面: 1为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据 绩效考核会为每位员工得出一个评价考评,这个考评结论不论是描述性的,还是量化的, 都可以作为员工的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。这个考评结论对员工本人是公开的, 并且要获得员工的认同。所以,它作为依据是非常有说服力的 2为员工的职务调整提供依据 员工的职务调整包括员工的晋升、降职、换岗、甚至辞职。绩效考核的结果会客观地对 员工是否适合该岗位作出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整,往往会让员工本人 和其他员工接受和认同。 3为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会 考核沟通是绩效考核的一种重要环节,它是指管理者(考核者)和员工(被考核者)面 对面地对考核结果进行讨论,并指出其优点、缺点和需要改进的地方。考核沟通为管理者和
第七章绩效考核 【教学目的】绩效考核是人力资源管理中不可缺少的一项内容。建立行政机关和企业、 事业单位员工的考核制度，是合理使用、开发人力资源，发现人才、选拔人才以及提高工作 效率的重要措施。 【教学要求】明确绩效考核的含义和作用，掌握绩效考核的主要方法，并对绩效考核中 常见的错误要有一个大致的了解。 【学习方法】在掌握绩效考核的基本方法以后，要在实践中正确运用并比较各个方法的 优缺点及适应范围。 第一节绩效考核的作用 一.绩效考核的含义 绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在 职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩 效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 绩效考核不仅在企业中进行，西方国家文官制度的实践证明，考评是公务员制度的一项 重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。1854-1870 年，英国实行公务员制度改革，建 立了注重表现、看才能的考核制度。这一制度的推行，充分调动了英国文官的积极性，从大 大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能，也为其他国家提供了经验与 榜样。美国于 1887 年正式建立了考核制度。强调文官的任用、家薪和晋级，均以工作考核 为依据，论功行赏，称之为功绩制。此后，其他国家纷纷效仿，形成了各种各样的文官考核 制度。尽管各种考核制度的名称不同，如英、美、法国称之为“考核”，日本称为“勤务评 定”，但是这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，并根据工 作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。因此，考核制度又常常称为“考绩”制度。但是， 考评是全方位的。注重实绩的考核，并不是完全排除和摈弃对品德行为、才能智力、勤务状 况、身体素质等方面的考核。 目前，绩效考核制度已经在我国企业和政府部门全面展开。在我国的公务员条例中有明 确的“考核制度”。 二.绩效考核的作用 绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满 意度和未来的成就感。因此，绩效考核最显而易见的用途是为员工的工作调整、职务变更提 供依据。但它的作用不仅仅是这些，通过绩效考核还可以让员工明白企业对自己的评价，自 己的优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效考评还可以 为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。 具体而言，有以下几个方面： 1.为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据 绩效考核会为每位员工得出一个评价考评，这个考评结论不论是描述性的，还是量化的， 都可以作为员工的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。这个考评结论对员工本人是公开的， 并且要获得员工的认同。所以，它作为依据是非常有说服力的。 2.为员工的职务调整提供依据 员工的职务调整包括员工的晋升、降职、换岗、甚至辞职。绩效考核的结果会客观地对 员工是否适合该岗位作出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人 和其他员工接受和认同。 3.为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会 考核沟通是绩效考核的一种重要环节，它是指管理者（考核者）和员工（被考核者）面 对面地对考核结果进行讨论，并指出其优点、缺点和需要改进的地方。考核沟通为管理者和
员工之间创造了一个正式的沟通机会。利用这个沟通机会,管理者可以及时了解员工的实际 工作状况及深层次的原因,员工也可以及时了解到管理者的管理思路和计划。考核沟通促进 了管理者与员工的相互了解和信任,提高了管理的穿透力和工作效率。这种沟通使得管理者 及其下属人员有机会通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率 行为,同时还可以帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为。 4让员工清楚企业对自己的真实评价 虽然管理者和员工可能经常会见面,并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。但是 员工还是很难清楚地明白企业对自己的评价。绩效考核是一种正规的、周期性对员工进行评 价的系统,由于考核结果是向员工公开的,员工就有机会清楚企业对他的评价。这样可以防 止员工不正确地估计自己在组织中的位置和作用,从而减少一些不必要的抱怨 与此同时,绩效考核还可以让员工清楚企业对他的期望以及自己需要改进的地方,这就 为员工的自我发展铺平了道路。工作绩效评价能够而且应当被运用于企业员工的职业发展规 划制定过程,,这是因为它为企业根据员工已经表现出来的优点和弱点制定员工的个人职业 发展规划提供了一个绝好的机会 5企业及时准确地获得员工的工作信息,为改进企业政策提供依据。 通过绩效考核,企业管理者和人力资源部门可以及时准确地获得员工的工作信息。通过 这些信息的整理和分析,可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列 管理政策的效果进行评估。及时发现政策中的不足和问题,从而为改进企业政策提供了有效 的依据。 6绩效考核是对员工进行激励的手段 奖励和惩罚是激励的主要内容,奖罚分明是劳动人事管理的基本原则。要做到奖罚分明, 就必须要科学地严格地进行考核,以考核结果为依据,决定奖或罚的对象以及奖和罚的等级 考核本身也是一种激励因素。通过考核,肯定成绩,肯定进步,指出长处,鼓舞斗志, 坚定信心;通过考核,指出缺点和不足,批评过失和错误,指明努力的方向,鞭策后进,促 其进取。使员工保持旺盛的工作热情,出色地完成组织目标 第二节绩效考核的内容和分类 绩效考核的内容 由于考核对象、目的和范围的复杂多样,因此考核内容也颇为复杂。但就其基本方面而 言,主要包括德、能、勤、绩四个方面。 德 德指人的政治思想素质、道德素质和心理素质。德是一个人的灵魂,是用以统帅才的 它决定了一个人的行为方向一一为什么人生目的而奋斗:决定了行为的强弱一一为达到目的 所做努力的程度;决定了行为的方式一一采取什么手段达到目的。 德的标准不是抽象的,而是随着不同时代,不同行业,不同层级而有所变化。在改革开 放的今天,德的一般标准是坚持党的基本路线,坚持集体主义的价值观,富有使命感、责任 心和进取精神,遵守职业道德,遵纪守法等 2能 能指人的能力素质,即认识世界和改造世界的本领。能力不能抽象地、孤立地存在。因 此,对能的考验应以素质为依据,结合他在工作中的种种具体表现来判断。一般来讲,能包 括一个人的动手操作能力、认识能力、思维能力、研究能力、创新能力、表达能力、组织指 挥能力、协调能力、决策能力等。对不同的职位,能的要求应有不同的侧重。见图7-1 业务知 能系统全面掌握本职工作的业务知识,对 识水平 现代科学管理知识和自然、社会科学知识有较 多的了解
员工之间创造了一个正式的沟通机会。利用这个沟通机会，管理者可以及时了解员工的实际 工作状况及深层次的原因，员工也可以及时了解到管理者的管理思路和计划。考核沟通促进 了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。这种沟通使得管理者 及其下属人员有机会通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率 行为，同时还可以帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为。 4.让员工清楚企业对自己的真实评价 虽然管理者和员工可能经常会见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。但是 员工还是很难清楚地明白企业对自己的评价。绩效考核是一种正规的、周期性对员工进行评 价的系统，由于考核结果是向员工公开的，员工就有机会清楚企业对他的评价。这样可以防 止员工不正确地估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。 与此同时，绩效考核还可以让员工清楚企业对他的期望以及自己需要改进的地方，这就 为员工的自我发展铺平了道路。工作绩效评价能够而且应当被运用于企业员工的职业发展规 划制定过程，，这是因为它为企业根据员工已经表现出来的优点和弱点制定员工的个人职业 发展规划提供了一个绝好的机会。 5.企业及时准确地获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据。 通过绩效考核，企业管理者和人力资源部门可以及时准确地获得员工的工作信息。通过 这些信息的整理和分析，可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列 管理政策的效果进行评估。及时发现政策中的不足和问题，从而为改进企业政策提供了有效 的依据。 6.绩效考核是对员工进行激励的手段 奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是劳动人事管理的基本原则。要做到奖罚分明， 就必须要科学地严格地进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖和罚的等级。 考核本身也是一种激励因素。通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志， 坚定信心；通过考核，指出缺点和不足，批评过失和错误，指明努力的方向，鞭策后进，促 其进取。使员工保持旺盛的工作热情，出色地完成组织目标。 第二节绩效考核的内容和分类 一.绩效考核的内容 由于考核对象、目的和范围的复杂多样，因此考核内容也颇为复杂。但就其基本方面而 言，主要包括德、能、勤、绩四个方面。 1.德 德指人的政治思想素质、道德素质和心理素质。德是一个人的灵魂，是用以统帅才的。 它决定了一个人的行为方向——为什么人生目的而奋斗；决定了行为的强弱——为达到目的 所做努力的程度；决定了行为的方式——采取什么手段达到目的。 德的标准不是抽象的，而是随着不同时代，不同行业，不同层级而有所变化。在改革开 放的今天，德的一般标准是坚持党的基本路线，坚持集体主义的价值观，富有使命感、责任 心和进取精神，遵守职业道德，遵纪守法等。 2.能 能指人的能力素质，即认识世界和改造世界的本领。能力不能抽象地、孤立地存在。因 此，对能的考验应以素质为依据，结合他在工作中的种种具体表现来判断。一般来讲，能包 括一个人的动手操作能力、认识能力、思维能力、研究能力、创新能力、表达能力、组织指 挥能力、协调能力、决策能力等。对不同的职位，能的要求应有不同的侧重。见图 7-1。 业 务 知 识水平 能系统全面掌握本职工作的业务知识，对 现代科学管理知识和自然、社会科学知识有较 多的了解
综合 思维敏捷,接受新事物快,考虑问题周全 析能力 细致、善于全面地分析问题,逻辑性强,准确 性高 自学 能力 考自学能力强,能广泛而迅速地获取新知识 口头表 口头表达能力强,重点突出,条理清晰,说理 达能力 透彻,语言生动简练,有较强的演讲和鼓动号 召能力 文字表 解 文章结构严谨,文字简洁,生动流畅,质量高、 达能力 速度快,能起草本职业务工作文件 组织协 要 工作计划性强,能知人善任,将各方面力量拧 调能力 成一股绳,调动各方面的积极性,有节奏地协 调工作 素 创新能 创新能力强,锐意求新,开拓前进,有首 力 创独特的思路,能提出质量较高的改革建议 标效果显著 决策 有战略眼光,能正确地确定目标,选出最 能力 佳方案,对重大而复杂的问题,能做出正确的 决策 调剂人 能听取各方面的正确意见,严以律己,宽 际关系 准以待人,善于与同志一道合作共事,特别是能 能力 团结与自己意见不同的人一道工作 工作经 工作经验丰富,能运用经验指导工作 图7-1能分解要素图 3.勤
图 7-1 能分解要素图 3.勤 综合分 析能力 思维敏捷，接受新事物快，考虑问题周全 细致、善于全面地分析问题，逻辑性强，准确 性高 自学 能力 自学能力强，能广泛而迅速地获取新知识 口头表 达能力 口头表达能力强，重点突出，条理清晰，说理 透彻，语言生动简练，有较强的演讲和鼓动号 召能力 文字表 达能力 文章结构严谨，文字简洁，生动流畅，质量高、 速度快，能起草本职业务工作文件 组织协 调能力 工作计划性强，能知人善任，将各方面力量拧 成一股绳，调动各方面的积极性，有节奏地协 调工作 创新能 力 创新能力强，锐意求新，开拓前进，有首 创独特的思路，能提出质量较高的改革建议， 效果显著 决策 能力 有战略眼光，能正确地确定目标，选出最 佳方案，对重大而复杂的问题，能做出正确的 决策 调剂人 际关系 能力 能听取各方面的正确意见，严以律己，宽 以待人，善于与同志一道合作共事，特别是能 团结与自己意见不同的人一道工作 工作经 验 工作经验丰富，能运用经验指导工作 能 分 解 要 素 考 核 标 准
勤是勤奋敬业的精神。主要指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和岀勤率 不能简单地把勤理解为出勤率。出勤率高是勤的一种表现,但并非内政的东西,他也可能是 出工不出力,动手不动脑。真正的勤,更重要的是以强烈的责任感和事业心,在工作中投入 全部的体力和智力,并且投入全部的情感。因此,人事考勤工作应将形式(表面的)考勤与 实质的(内在的)考勤结合起来,重点考核其敬业精神。如图7-2。 有理想,有抱负,热爱本职工作,积极 勤 事业心 肯干,兢兢业业,任劳任怨,不断进取 考 工作 工作认真负责,一丝不苟,肯钻肯学 责任感 勇于承担责任 核 解 标 深入群众,关心他人疾苦,帮助别人解 服务精神 要 决困难,助人为乐 准 素 出勤率 按时上下班,从不旷工,病、事假不超 过政策规定的期限 图7-2勤分解要素图 绩 绩指员工的工作绩效,包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。数量、质量 效益之间,经济效益和社会效益之间,都是对立统一的、辩证的关系,在考核和评价员工的 绩效时,应充分注意这一点。对不同职位,考核的侧重应有所不同,但效益应该是处于中心 地位。在考“绩”时,不仅要考核员工的工作数量、质量,更应考核其工作满足社会需要所 带来的经济效益和社会效益,即工作的社会价值。如图7-3所示。 工作数量 以责任制规定的标准为依据 绩分解要素 工作质量 核标准 以责任制规定的标准为依据 作效率 以责任制规定的标准为依据 工作效益 以责任制规定的标准为依据 图7-3绩分解要素图 二绩效考核的分类 根据绩效考核的性质、主体、形式、标准、时间,可以将绩效考核分为不同的种类: 1按绩效考核的性质划分 (1)定性考核。它是对工作绩效进行质的鉴别和确定,主要通过评审的方法进行。一般是
勤是勤奋敬业的精神。主要指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。 不能简单地把勤理解为出勤率。出勤率高是勤的一种表现，但并非内政的东西，他也可能是 出工不出力，动手不动脑。真正的勤，更重要的是以强烈的责任感和事业心，在工作中投入 全部的体力和智力，并且投入全部的情感。因此，人事考勤工作应将形式（表面的）考勤与 实质的（内在的）考勤结合起来，重点考核其敬业精神。如图 7-2。 图 7-2 勤分解要素图 4.绩 绩指员工的工作绩效，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。数量、质量 效益之间，经济效益和社会效益之间，都是对立统一的、辩证的关系，在考核和评价员工的 绩效时，应充分注意这一点。对不同职位，考核的侧重应有所不同，但效益应该是处于中心 地位。在考“绩”时，不仅要考核员工的工作数量、质量，更应考核其工作满足社会需要所 带来的经济效益和社会效益，即工作的社会价值。如图 7-3 所示。 图 7-3 绩分解要素图 二.绩效考核的分类 根据绩效考核的性质、主体、形式、标准、时间，可以将绩效考核分为不同的种类： 1.按绩效考核的性质划分 ⑴定性考核。它是对工作绩效进行质的鉴别和确定，主要通过评审的方法进行。一般是 勤 分 解 要 素 事业心 出勤率 工作 责任感 服务精神 有理想，有抱负，热爱本职工作，积极 肯干，兢兢业业，任劳任怨，不断进取 工作认真负责，一丝不苟，肯钻肯学， 勇于承担责任 深入群众，关心他人疾苦，帮助别人解 决困难，助人为乐 按时上下班，从不旷工，病、事假不超 过政策规定的期限 考 核 标 准 绩 分 解 要 素 工作数量 工作质量 工作效率 工作效益 考 核 标 准 以责任制规定的标准为依据 以责任制规定的标准为依据 以责任制规定的标准为依据 以责任制规定的标准为依据
建立在对考核者的印象的基础上。这种方法标准不确定,经常受评审者主观因素和其他外部 因素的影响和干扰。 (2)定量考核。它是对人员的工作绩效进行量的确定和鉴别,是在测量的基础上,运用统 计和数学的方法,对测量所得出的数据进行分析整理。单纯的定量考核也同单纯的定性考核 样,具有片面性。因此,定量考核与定性考核结合起来,相辅相成,不可偏废。 2按考核的主体分划 (1)上级考核。一般是由被考核者的上级领导者和人力资源管理人员进行。这是考核中最 常见的考核方式 (2)自我考核。依据一定的标准,由被考核者对自己进行评价。实行这种考核方式,有利 于调动被考核者的主动性和积极性。普遍实行的自我申报制度,就是自我考核的典型方式。 (3)同级考核。由同级之间的同事对被考核者的工作绩效进行评价 (4)下级考核。由被考核者的下级根据一定的标准对被考核者进行考核 3按考核的时间进行划分 (1)定期考核。又可以分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。这种考核往往是对人 员的工作绩效的比较全面的考察。 (2)不定期考核。这种考核大多是根据工作需要,为了抽查人员某一方面的情况,或为某 临时性目的而进行的考核。 4按考核的形式划分 (1)口头考核与书面考核。口头考核采取面对面地直接回答的形式。书面考核是采取文字 的形式 (2)直接考核与间接考核。直接考核是考核者与被考核者直接接触而进行的考核,如面试。 间接考核是考核者通过被考核者的各种数据、资料,如档案、论文、设计等进行的考核。 (3)个别考核与集体考核。个别考核是对个别人员进行的单独考核。集体考核则是对全体 成员进行的整体考核。 5按考核标准的设计方法划分 (1)绝对标准考核。按同一尺度去衡量相同职务人员,它可以明确地判断人员是否符合职 位要求以及符合的程度 (2)相对标准考核。不按统一的考核标准,而是根据同一部门或小组内部同类人员相互比 较作出评价。它可以确定人员的优劣顺序,但不能准确地把握人员与职位要求之间的符合程 度 6按考核的目的划分 可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。 第三节绩效考核的方法 主管人员通常是直接进行工作绩效评价的人,因此,他们必须熟悉工作绩效评价技术, 并且能够理解(并设法避免)在绩效评价过程中可能出现的问题,公正地进行绩效评价工作 我国目前常用的考核方法有:自我评价与小组鉴定相结合、组织考察法、实践考验法、 考试法和领导判断法。这些方法虽然简便可行,但一般来讲,静态考核多,动态考核少;主 观印象多,客观衡量少;定性多,定量少,总的看缺乏科学性和民主性,所以,这一节主要 介绍发达国家使用的考核方法,以及我国部分单位行之有效的一些考核方法。 民意测验法 该法把考核的内容分为若干项,制成考核表,每项后面空出5格:优、良、中、及格、 差,然后将考核表发至相当范围。考核前,也可先请教被考核者汇报工作,作出自我评价, 然后,由参加评议的人填好考核表,最后算出每个被考核者得分平均值,籍以确定被考核者
建立在对考核者的印象的基础上。这种方法标准不确定，经常受评审者主观因素和其他外部 因素的影响和干扰。 ⑵定量考核。它是对人员的工作绩效进行量的确定和鉴别，是在测量的基础上，运用统 计和数学的方法，对测量所得出的数据进行分析整理。单纯的定量考核也同单纯的定性考核 一样，具有片面性。因此，定量考核与定性考核结合起来，相辅相成，不可偏废。 2.按考核的主体分划 ⑴上级考核。一般是由被考核者的上级领导者和人力资源管理人员进行。这是考核中最 常见的考核方式。 ⑵自我考核。依据一定的标准，由被考核者对自己进行评价。实行这种考核方式，有利 于调动被考核者的主动性和积极性。普遍实行的自我申报制度，就是自我考核的典型方式。 ⑶同级考核。由同级之间的同事对被考核者的工作绩效进行评价。 ⑷下级考核。由被考核者的下级根据一定的标准对被考核者进行考核。 3.按考核的时间进行划分 ⑴定期考核。又可以分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。这种考核往往是对人 员的工作绩效的比较全面的考察。 ⑵不定期考核。这种考核大多是根据工作需要，为了抽查人员某一方面的情况，或为某 一临时性目的而进行的考核。 4.按考核的形式划分 ⑴口头考核与书面考核。口头考核采取面对面地直接回答的形式。书面考核是采取文字 的形式。 ⑵直接考核与间接考核。直接考核是考核者与被考核者直接接触而进行的考核，如面试。 间接考核是考核者通过被考核者的各种数据、资料，如档案、论文、设计等进行的考核。 ⑶个别考核与集体考核。个别考核是对个别人员进行的单独考核。集体考核则是对全体 成员进行的整体考核。 5.按考核标准的设计方法划分 ⑴绝对标准考核。按同一尺度去衡量相同职务人员，它可以明确地判断人员是否符合职 位要求以及符合的程度。 ⑵相对标准考核。不按统一的考核标准，而是根据同一部门或小组内部同类人员相互比 较作出评价。它可以确定人员的优劣顺序，但不能准确地把握人员与职位要求之间的符合程 度。 6.按考核的目的划分 可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。 第三节绩效考核的方法 主管人员通常是直接进行工作绩效评价的人，因此，他们必须熟悉工作绩效评价技术， 并且能够理解（并设法避免）在绩效评价过程中可能出现的问题，公正地进行绩效评价工作。 我国目前常用的考核方法有：自我评价与小组鉴定相结合、组织考察法、实践考验法、 考试法和领导判断法。这些方法虽然简便可行，但一般来讲，静态考核多，动态考核少；主 观印象多，客观衡量少；定性多，定量少，总的看缺乏科学性和民主性，所以，这一节主要 介绍发达国家使用的考核方法，以及我国部分单位行之有效的一些考核方法。 一.民意测验法 该法把考核的内容分为若干项，制成考核表，每项后面空出 5 格：优、良、中、及格、 差，然后将考核表发至相当范围。考核前，也可先请教被考核者汇报工作，作出自我评价， 然后，由参加评议的人填好考核表，最后算出每个被考核者得分平均值，籍以确定被考核者
工作的档次。民意测验的参加范围,一般是被考核者的同事和直属下级,以及与其发生工作 联系的其他人员 此法的优点是群众性和民主性较好,缺点是主要从下而上地考察干部,缺乏由上而下地 考察,由于群众素质的局限,会在掌握考核标准上带来偏差或非科学因素。 一般将此法用作辅助的、参考的手段。 二共同确定法 考核小组共同确定目前被广泛用于职称的评定。通常分四步走:第一步是基层考评小组 推荐;第二步是学科考核小组初评;第三步是文科(理科、工科)职称评定委员会评议投票; 最后由职称评定总委员会审定。第一步的基层推荐通常采用“共同确定法”,即由考核小组 成员(一般由7至9人组成,均为学科权威专家及有关领导)按考核内容,逐人逐项打分 然后,去掉一个最高分和一个最低分,余下的取平均分,用以确定最终考核得分 三立体考核法 该法一般用于选拔业务干部,大体上分为5个步骤: (1)在民主推荐(含自我推荐)基础上,由组织人事部门对被推荐人进行初审。 (2)对初审合格者的素质和绩效进行综合考核,与其上级、同事、下级、本人“四见面”, 对其中重点人物和有争议人物,还要开展内査外调,进行深入考察,集体评议,审慎筛选, 确定候选人。 (3)运用要素评定法对候选人进行定性定量考核 (4)笔试分为知识面、专业知识、模拟考试和撰写专题论文四类。 (5)面试由考核小组对候选人中通过上述考核者进行类似论文答辩式面试,最后提出使用 意见和建议 四分级法(排序法) 按被考核员工每人绩效相对的优劣程度,通过比较,确定每人的相对等级或名次。即排 出全体被考核员工的绩效优劣顺序,排列方向由最优排至最劣,或反之由最劣排至最优兼可 排序比较时可以按某个单一的特定绩效维度(如产品质量、服务态度)进行,而更常见的是 对每人的整体工作状况进行综合比较。 按照分级程序的不同,分级法又可分为 (1)简单分级法。在全体被考核员工中先挑选出绩效最出色的一个列于序首,再找出次优 的列作第二名,如此排序,直到最差的一个列于序尾 (2)交替分级法。以最优和最劣两级作为标准等次,采用比较选优和淘劣的方法,交替对 员工某一绩效特征进行选择性排序。即首先找出最优者,然后跳回去找出与此对比最强烈的 最劣者:下一步则找出次优者,接着则找出次劣者;按此程序,由易渐难,绩效中等者较为 接近,直到全部排完为止。如针对要评价的每一种要素,将所有员工的姓名都列举出来。将 工作绩效评价最高的员工姓名列在第1行的位置上;将评价最低的员工姓名列在第20行的 位置上。然后将次最好的员工姓名列在第2行的位置上:将次最差的员工姓名列在第19行 的位置上。将这一交替排序继续下去,直到所有的员工都被排列出来 (3)范例对比法。该方法通常从5个维度进行考核,即品德、智力、领导能力、对职务的 贡献和体格。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。然后就每一维度的每一等级, 先选出一名适当的员工作为范例。实施考核时,将每位被考核的员工和这些范例逐一对照, 按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分。最后各维度分数的总和,便作为被考 核员工的绩效考核结果 (4)强制分配法。该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律,先确定好各等级在 总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等,则分别占总数的30%、40%和30%;若 分成优、良、中、差、劣五个等级,则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后
工作的档次。民意测验的参加范围，一般是被考核者的同事和直属下级，以及与其发生工作 联系的其他人员。 此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而上地考察干部，缺乏由上而下地 考察，由于群众素质的局限，会在掌握考核标准上带来偏差或非科学因素。 一般将此法用作辅助的、参考的手段。 二.共同确定法 考核小组共同确定目前被广泛用于职称的评定。通常分四步走：第一步是基层考评小组 推荐；第二步是学科考核小组初评；第三步是文科（理科、工科）职称评定委员会评议投票； 最后由职称评定总委员会审定。第一步的基层推荐通常采用“共同确定法”，即由考核小组 成员（一般由 7 至 9 人组成，均为学科权威专家及有关领导）按考核内容，逐人逐项打分， 然后，去掉一个最高分和一个最低分，余下的取平均分，用以确定最终考核得分。 三.立体考核法 该法一般用于选拔业务干部，大体上分为 5 个步骤： ⑴在民主推荐（含自我推荐）基础上，由组织人事部门对被推荐人进行初审。 ⑵对初审合格者的素质和绩效进行综合考核，与其上级、同事、下级、本人“四见面”， 对其中重点人物和有争议人物，还要开展内查外调，进行深入考察，集体评议，审慎筛选， 确定候选人。 ⑶运用要素评定法对候选人进行定性定量考核。 ⑷笔试分为知识面、专业知识、模拟考试和撰写专题论文四类。 ⑸面试由考核小组对候选人中通过上述考核者进行类似论文答辩式面试，最后提出使用 意见和建议。 四.分级法（排序法） 按被考核员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。即排 出全体被考核员工的绩效优劣顺序，排列方向由最优排至最劣，或反之由最劣排至最优兼可。 排序比较时可以按某个单一的特定绩效维度（如产品质量、服务态度）进行，而更常见的是 对每人的整体工作状况进行综合比较。 按照分级程序的不同，分级法又可分为： ⑴简单分级法。在全体被考核员工中先挑选出绩效最出色的一个列于序首，再找出次优 的列作第二名，如此排序，直到最差的一个列于序尾。 ⑵交替分级法。以最优和最劣两级作为标准等次，采用比较选优和淘劣的方法，交替对 员工某一绩效特征进行选择性排序。即首先找出最优者，然后跳回去找出与此对比最强烈的 最劣者；下一步则找出次优者，接着则找出次劣者；按此程序，由易渐难，绩效中等者较为 接近，直到全部排完为止。如针对要评价的每一种要素，将所有员工的姓名都列举出来。将 工作绩效评价最高的员工姓名列在第 1 行的位置上；将评价最低的员工姓名列在第 20 行的 位置上。然后将次最好的员工姓名列在第 2 行的位置上；将次最差的员工姓名列在第 19 行 的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的员工都被排列出来 ⑶范例对比法。该方法通常从 5 个维度进行考核，即品德、智力、领导能力、对职务的 贡献和体格。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。然后就每一维度的每一等级， 先选出一名适当的员工作为范例。实施考核时，将每位被考核的员工和这些范例逐一对照， 按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分。最后各维度分数的总和，便作为被考 核员工的绩效考核结果。 ⑷强制分配法。该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在 总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的 30%、40%和 30%；若 分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占 10%、20%、40%、20%和 10%。然后
按照每人绩效的相对优劣程序,强制列入其中的一定等级 配对比较法 配对比较法( paired comparison method)使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。 其基本做法是,将每一位雇员按照所有的评价要素(“工作数量”、“工作质量”等等)与所 有其他雇员进行比较。例如假定需要对5位员工进行工作绩效评价。那么在运用配对比较法 时,首先应当列出一张像图7-4那样的表格,其中要标明所有需要被评价的员工姓名以及需 要评价的所有工作要素。接着将所有员工根据某一类要素进行配对比较,然后用“+”(好) 和“-”(差)标明谁好一些、谁差一些。最后,将每一位员工得到的“好”的次数相加。在 图7-4中,员工张三的工作质量是最高的;而李四的创造性是最强的 就“工作质量”要素所做的评价 就“创造性”要素所做的评价 被评价员工姓名 被评价员工姓名 比较 对象李四张三王五马大刘七对象李四张三王五马大刘七 A李四 B张三 B张三 C王五 C王五+ D马六++ D马六+ E刘七+ E刘七+ 在这里张三的 在这里李四的 评价等级最高 评价等级最高 图 运用配对比较法对员工工作绩效进行评价 此法优点是准确度较高,缺点是操作繁琐,如8名员工,应比较28对,因此每次考核 人数较少,通常10人左右 五要素评定法 也称功能测评法、测量法或点因素法、序列评定法。是通过调查分析与实测数据统计分 析,提出绩效考核的有关因素,形成评价标准量表体系,然后将被测者纳入该体系中进行评 价的方法。这种方法简便易行,评定结果又便于计算机处理,适用于大规模地评定各类人员 也适用于多层次、多维度的数据比较。 这是一种将定性考核与定量考核相结合的考核方法。即根据不同类型人员,确定不同的 考核要素,然后制定考核表,由主考人员逐项打分。一般是将每个要素按优劣程度划分 至5个等级,每个等级都对应确定分数。表75是美国金属行业联合会对制造、维修、服务 等职务的考核表,列出11个要素,每要素的评价划分为5个等级,相应地根据因素的重要 性取得不同的记分。一般由被考核人员本人、下级、同级、上级各填一考核表,再综合计算 得分,会更准确性。 表7-5要素评定法职务评估的例子 1级2级3 4 级 技能 1知识 2经验 6688 3创造力 4284256
按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。 ⑸.配对比较法 配对比较法（paired comparison method）使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。 其基本做法是，将每一位雇员按照所有的评价要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所 有其他雇员进行比较。例如假定需要对 5 位员工进行工作绩效评价。那么在运用配对比较法 时，首先应当列出一张像图 7-4 那样的表格，其中要标明所有需要被评价的员工姓名以及需 要评价的所有工作要素。接着将所有员工根据某一类要素进行配对比较，然后用“+”（好） 和“-”（差）标明谁好一些、谁差一些。最后，将每一位员工得到的“好”的次数相加。在 图 7--4 中，员工张三的工作质量是最高的；而李四的创造性是最强的。 就“工作质量”要素所做的评价 就“创造性”要素所做的评价 被评价员工姓名 被评价员工姓名 比较 对象 A 李四 B 张三 C 王五 D 马六 E 刘七 比较 对象 A 李四 B 张三 C 王五 D 马六 E 刘七 A 李四 + + - - A 李四 - - - - B 张三 - - - - B 张三 + - + + C 王五 - + + - C 王五 + + - + D 马六 + + - + D 马六 + - + - E 刘七 + + + - E 刘七 + - - + 在这里张三的 在这里李四的 评价等级最高 评价等级最高 图 7—4 运用配对比较法对员工工作绩效进行评价 此法优点是准确度较高，缺点是操作繁琐，如 8 名员工，应比较 28 对，因此每次考核 人数较少，通常 10 人左右。 五.要素评定法 也称功能测评法、测量法或点因素法、序列评定法。是通过调查分析与实测数据统计分 析，提出绩效考核的有关因素，形成评价标准量表体系，然后将被测者纳入该体系中进行评 价的方法。这种方法简便易行，评定结果又便于计算机处理，适用于大规模地评定各类人员， 也适用于多层次、多维度的数据比较。 这是一种将定性考核与定量考核相结合的考核方法。即根据不同类型人员，确定不同的 考核要素，然后制定考核表，由主考人员逐项打分。一般是将每个要素按优劣程度划分 3 至 5 个等级，每个等级都对应确定分数。表 7-5 是美国金属行业联合会对制造、维修、服务 等职务的考核表，列出 11 个要素，每要素的评价划分为 5 个等级，相应地根据因素的重要 性取得不同的记分。一般由被考核人员本人、下级、同级、上级各填一考核表，再综合计算 得分，会更准确性。 表 7-5 要素评定法职务评估的例子 因 素 1 级 2 级 3 级 4 级 5 级 技能 1.知识 14 28 42 56 70 2.经验 22 44 66 88 110 3.创造力 14 28 42 56 70
4.生理条件 1020304050 5心理条件 10 责任 6设备或过程|5 7材料或产品|5 10 8他人的安全5 55555 9他人的工作5 职务条件 10.工作条件10 20 304050 1l危险 15 20 六关键事件法 在运用关键事件法( critical incident method)的时候,主管人员将每一位下属员工在工 作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来。然后 在每6个月左右的时间里,主管人员和其下属人员见一次面,根据所记录的特殊事件来讨论 后者的工作绩效 这种工作绩效评价方法通常可作为其他绩效评价方法的一种很好补充,因为它有着许多 优点:第一,它为主管人员向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。第二 它确保主管人员在对下属人员的绩效进行考察时比较客观公正。因为所依据的是员工在整个 年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的),而不是最近一段时间的表 现。最后,保存一种动态的关键事件记录还可以使主管人员获得一份关于下属员工是通过何 种途径消除不良绩效的具体实例 关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充。它在认定员工特殊的良好表现和劣等 表现方面是十分有效的,而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的。不过,就它本 身来说,在对员工进行比较或在做出与之相关的薪资提升决策时,可能不会有太大用处 表7—6运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价 职责 关键事件 安排工厂的生产充分利用工厂中的人员为工厂建立了新的生产计划系统;上个月的 计划 和机器:及时发布各种指指令延误率降低了10%:上个月提高机器利 用率20% 监督原材料采购在保证充足的原材料供|上个月使原材料库存成本上升了15%:“A 和库存控制应前提下,使原材料的库部件和“B”部件的定购富余了20%:而“C” 存成本降低到最小 部件的定购却短缺了30% 监督机器的维修不出现因机器故障而造为工厂建立了一套新的机器维护和保养系 保养 成停产 统:由于及时发现机器部件故障而阻止了机 器的损坏 七目标管理法 目标管理法( Management By Objectives,MBO)主要包括以下两个方面的重要内容 第一,必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标:;第二,定期与员工讨论目标完 成情况。目标管理法主要分以下6个实施步骤: (1)确定组织目标。制定整个组织下一年的工作计划,并确定相应的组织目标, (2)确定部门目标。由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标。 (3)讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部属下属人员展开讨论(一般是在全部门的
4.生理条件 10 20 30 40 50 5.心理条件 5 10 15 20 25 责任 6.设备或过程 5 10 15 20 25 7.材料或产品 5 10 15 20 25 8.他人的安全 5 10 15 20 25 9.他人的工作 5 10 15 20 25 职务条件 10.工作条件 10 20 30 40 50 11.危险 5 10 15 20 25 六.关键事件法 在运用关键事件法（critical incident method）的时候，主管人员将每一位下属员工在工 作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后 在每 6 个月左右的时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论 后者的工作绩效。 这种工作绩效评价方法通常可作为其他绩效评价方法的一种很好补充，因为它有着许多 优点：第一，它为主管人员向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。第二， 它确保主管人员在对下属人员的绩效进行考察时比较客观公正。因为所依据的是员工在整个 年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是最近一段时间的表 现。最后，保存一种动态的关键事件记录还可以使主管人员获得一份关于下属员工是通过何 种途径消除不良绩效的具体实例。 关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充。它在认定员工特殊的良好表现和劣等 表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的。不过，就它本 身来说，在对员工进行比较或在做出与之相关的薪资提升决策时，可能不会有太大用处。 表 7—6 运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价 职责 目标 关键事件 安排工厂的生产 计划 充分利用工厂中的人员 和机器；及时发布各种指 令 为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的 指令延误率降低了 10%；上个月提高机器利 用率 20% 监督原材料采购 和库存控制 在保证充足的原材料供 应前提下，使原材料的库 存成本降低到最小 上个月使原材料库存成本上升了 15%；“A” 部件和“B”部件的定购富余了 20%；而“C” 部件的定购却短缺了 30% 监督机器的维修 保养 不出现因机器故障而造 成停产 为工厂建立了一套新的机器维护和保养系 统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机 器的损坏 七.目标管理法 目标管理法（Management By Objectives ，MBO）主要包括以下两个方面的重要内容： 第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论目标完 成情况。目标管理法主要分以下 6 个实施步骤： ⑴确定组织目标。制定整个组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目标。 ⑵确定部门目标。由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标。 ⑶讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部属下属人员展开讨论（一般是在全部门的
会议上),并要求他们分别制定自己个人的工作计划 (4)对预期成果的界定(确定个人目标)。在这里,部门领导与他们的下属人员共同确定 短期的绩效目标 (5)工作绩效评价。对工作结果进行审查。部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们 事前商定的预期目标加以比较。 (6)提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议,与下属人员展开讨论,一起来对后来者 的目标达成和进度进行讨论 与此同时,在运用目标管理法时可能会出现三个方面的问题 (1)所确定的目标不够明确、不具有可衡量性。如确定下来一种像“能够更好地从事培训 工作”这样的目标是没有什么实际用处的。而像“使四名下属人员在本年度得到提升”这样 的目标才是可以衡量的 (2)目标管理法比较费时间。订立目标、对进展情况进行评价以及提供反馈都是十分耗时 的,评价人每年在每一位员工身上至少要花费数小时的时间,这比主管人员一次性地对每个 人的工作绩效进行评价要费时得多。 (3)与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”。因为主管人员想将 目标定得高一些,而下属人员却千方百计地要把目标定得低一些。因此,了解工作的要求以 及下属的能力是十分重要的。因为要想使目标对员工的工作绩效真正有推动作用,就必须使 其不仅是公平的,而且是能够达到的。这就要求管理者对工作和下属人员的能力了解得比较 透彻。 八.情境模拟法 该法由美国心理学家茨霍恩等人提出,即将被考核人员放进一个模拟的工作环境中, 用仿真的评价技术,对其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥 能力、协调能力等作模拟的现场考核,用来确定被考核者适宜的工作岗位和具体工作。 其优点是身临其境,真实性和准确性高。缺点是耗费许多人力、物力、财力。目前在发 达国家实际采用的情境模拟法只是一种“想象模拟”,即“假如您在某个岗位……”,或用计 算机模拟系统进行仿真。 第四节绩效考核的实施 绩效考核的程序 绩效考核的程序一般可分为“横向程序”和“纵向程序”两种。 1.横向程序 横向程序是指按考核工作先后顺序形成的过程进行,主要有以下环节: (1)制定考核标准。这是考核时为避免主观随意性而不可少的前提条件。考核标准必须以 职务分析中制定的岗位职务职责要求与职务规范为依据,因为那是对员工所应尽职责的正式 要求 (2)实施考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。 (3)考核结果的分析与评定。考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评判,从而获 得考核的结论。 (4)结果反馈与实施纠正。考核的结论通常应告知被考核者员工,使其了解组织对自己的 看法与评价,从而发扬优点,克服缺点。另一方面,还需对考核中发现的问题,采取纠正措 2纵向程序 纵向程序是指按组织层级进行考核的程序。考核一般是先对基层考核,再对中层考核, 最后对高层考核,形成由下而上的过程 (1)以基层为起点,由基层部门的领导对其直属下级进行考绩。考核分析的单元包括员工
会议上），并要求他们分别制定自己个人的工作计划。 ⑷对预期成果的界定（确定个人目标）。在这里，部门领导与他们的下属人员共同确定 短期的绩效目标。 ⑸工作绩效评价。对工作结果进行审查。部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们 事前商定的预期目标加以比较。 ⑹提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，与下属人员展开讨论，一起来对后来者 的目标达成和进度进行讨论。 与此同时，在运用目标管理法时可能会出现三个方面的问题： ⑴所确定的目标不够明确、不具有可衡量性。如确定下来一种像“能够更好地从事培训 工作”这样的目标是没有什么实际用处的。而像“使四名下属人员在本年度得到提升”这样 的目标才是可以衡量的。 ⑵目标管理法比较费时间。订立目标、对进展情况进行评价以及提供反馈都是十分耗时 的，评价人每年在每一位员工身上至少要花费数小时的时间，这比主管人员一次性地对每个 人的工作绩效进行评价要费时得多。 ⑶与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”。因为主管人员想将 目标定得高一些，而下属人员却千方百计地要把目标定得低一些。因此，了解工作的要求以 及下属的能力是十分重要的。因为要想使目标对员工的工作绩效真正有推动作用，就必须使 其不仅是公平的，而且是能够达到的。这就要求管理者对工作和下属人员的能力了解得比较 透彻。 八.情境模拟法 该法由美国心理学家茨霍恩等人提出，即将被考核人员放进一个模拟的工作环境中，运 用仿真的评价技术，对其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥 能力、协调能力等作模拟的现场考核，用来确定被考核者适宜的工作岗位和具体工作。 其优点是身临其境，真实性和准确性高。缺点是耗费许多人力、物力、财力。目前在发 达国家实际采用的情境模拟法只是一种“想象模拟”，即“假如您在某个岗位……”，或用计 算机模拟系统进行仿真。 第四节 绩效考核的实施 一.绩效考核的程序 绩效考核的程序一般可分为“横向程序”和“纵向程序”两种。 1. 横向程序 横向程序是指按考核工作先后顺序形成的过程进行，主要有以下环节： ⑴制定考核标准。这是考核时为避免主观随意性而不可少的前提条件。考核标准必须以 职务分析中制定的岗位职务职责要求与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式 要求。 ⑵实施考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。 ⑶考核结果的分析与评定。考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评判，从而获 得考核的结论。 ⑷结果反馈与实施纠正。考核的结论通常应告知被考核者员工，使其了解组织对自己的 看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。另一方面，还需对考核中发现的问题，采取纠正措 施。 2.纵向程序 纵向程序是指按组织层级进行考核的程序。考核一般是先对基层考核，再对中层考核， 最后对高层考核，形成由下而上的过程。 ⑴以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考绩。考核分析的单元包括员工
个人的工作行为、工作效果,也包括影响其行为的个人特征及品质 (2)基层考核之后,则会上升到中层部门的层次进行考核,内容既包括中层部门的个人工 作行为与特性,也包括该部门总体的工作绩效。 (3)待逐级上升到公司领导层时,再由公司所隶属的上级机构(或董事会),对公司这 经营最高层次进行考核,其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况,如利润率、市场占 有率等。 绩效考核中的常见错误 在绩效考核中,由于各种主客观的原因,可能是绩效考核无法达到预期的目的。以下是 绩效考核中常见的几种错误倾向: ()考核标准的问题。具体有以下几个方面: 1.缺乏明确的绩效考核标准。没有绩效考核标准,就无法得到客观的绩效考核结果,而 只能得出一种主观的印象或感觉。比如不同的主管人员可能会对“好”、“中”等绩效标准做 出非常不同的解释。对于“工作质量”和“创造性”这些要素,不同的考核者也同样会产生 意义相差很大的理解。 2绩效考核标准不贴切或主观性太强。一般来讲,绩效考核标准应当建立在工作分析的 基础之上,只有这样才能确保绩效考核标准与工作密切相关 3.绩效考核标准不现实。绩效考核标准是一种具有一定激发潜力的工作目标。而只有那 些合理的且具有挑战性的目标才具有最大的激励性。 4绩效考核标准的可衡量性太差。绩效考核如果要具有客观性和可比性,就必须使实际 绩效相对于标准的进展程度或标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数 量上的标准,也包括质量上的标准,如每1000件售出的产品中只能有10件退货或每接到 100个询问就必须能够售出10件产品等,就是可衡量的数量标准,而计划完成程度或未完 成程度就是可衡量的质量标准 白考核者的失误。考核者的失误包括个人的偏见、晕轮效应、经常性误差、居中趋势等。 1考核者的个人偏见,指的是被考核者之间的个人差异,如年龄、种族和性别,有时候 会影响他们所得到的考核结果,甚至会导致他们所得到的结果大大偏离他们的实际工作绩 效。比如,西方国家的研究者在一项研究中发现,在绩效考核中存在这样一种稳定趋势,即 老年雇员(60岁以上者)在“工作完成能力”和“发展潜力”等方面所得到的评价一般都 比年轻雇员要低。被考核者的种族和性别也冋样会影响考核人对他们的评价,高绩效的男性 雇员所得到的考核结果显著地高于高绩效的女性雇员所得到的评价:低绩效的黑人雇员通常 比低绩效的白人雇员所得到的考核结果要高 2晕轮效应( halo effect,指管理者如果对下属的某一绩效要素的评价较高,会导致对 此人所有的其他绩效要素评价都较高。当考核对象是那些对主管人员表现特别友好(或特别 不友好)的员工时,这种问题最容易发生。比如,一位对主管人员表现十分不友好的员工通 常不仅会在“与其他人相处的能力”这一方面得到较差的评价,而且在其他绩效要素上也会 得到较差的评价。要想避免这一问题,关键是考核者本人要能够意识到这一问题。其次, 加强对主管人员培训也有助于避免这一问题的产生。 3经常性的误差主要指的是考核者在考核过程中的偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向 于从来都对下属员工的工作绩效做较高(或较低)的评价,就像有些老师向来就愿意给学生 高分,而有些老师向来就给学生较低的分数一样。而这很难使绩效考核的作用发挥出来,因 此,要想办法将员工的绩效考核结果适当地分布开来。比如可以采取等级评价法或强制分布 评价法 4居中趋势,即在确定考核等级时,许多考核者都容易造成一种居中趋势。比如,如果 考核等级是从第1等级到第7等级,那么他们很可能既避开较高的等级(第6和第7个等级)
个人的工作行为、工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。 ⑵基层考核之后，则会上升到中层部门的层次进行考核，内容既包括中层部门的个人工 作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。 ⑶待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一 经营最高层次进行考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况，如利润率、市场占 有率等。 二. 绩效考核中的常见错误 在绩效考核中，由于各种主客观的原因，可能是绩效考核无法达到预期的目的。以下是 绩效考核中常见的几种错误倾向： ㈠考核标准的问题。具体有以下几个方面： 1.缺乏明确的绩效考核标准。没有绩效考核标准，就无法得到客观的绩效考核结果，而 只能得出一种主观的印象或感觉。比如不同的主管人员可能会对“好”、“中”等绩效标准做 出非常不同的解释。对于“工作质量”和“创造性”这些要素，不同的考核者也同样会产生 意义相差很大的理解。 2.绩效考核标准不贴切或主观性太强。一般来讲，绩效考核标准应当建立在工作分析的 基础之上，只有这样才能确保绩效考核标准与工作密切相关。 3.绩效考核标准不现实。绩效考核标准是一种具有一定激发潜力的工作目标。而只有那 些合理的且具有挑战性的目标才具有最大的激励性。 4.绩效考核标准的可衡量性太差。绩效考核如果要具有客观性和可比性，就必须使实际 绩效相对于标准的进展程度或标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数 量上的标准，也包括质量上的标准，如每 1000 件售出的产品中只能有 10 件退货或每接到 100 个询问就必须能够售出 10 件产品等，就是可衡量的数量标准，而计划完成程度或未完 成程度就是可衡量的质量标准。 ㈡考核者的失误。考核者的失误包括个人的偏见、晕轮效应、经常性误差、居中趋势等。 1.考核者的个人偏见，指的是被考核者之间的个人差异，如年龄、种族和性别，有时候 会影响他们所得到的考核结果，甚至会导致他们所得到的结果大大偏离他们的实际工作绩 效。比如，西方国家的研究者在一项研究中发现，在绩效考核中存在这样一种稳定趋势，即 老年雇员（60 岁以上者）在“工作完成能力”和“发展潜力”等方面所得到的评价一般都 比年轻雇员要低。被考核者的种族和性别也同样会影响考核人对他们的评价，高绩效的男性 雇员所得到的考核结果显著地高于高绩效的女性雇员所得到的评价；低绩效的黑人雇员通常 比低绩效的白人雇员所得到的考核结果要高。 2.晕轮效应（halo effect），指管理者如果对下属的某一绩效要素的评价较高，会导致对 此人所有的其他绩效要素评价都较高。当考核对象是那些对主管人员表现特别友好（或特别 不友好）的员工时，这种问题最容易发生。比如，一位对主管人员表现十分不友好的员工通 常不仅会在“与其他人相处的能力”这一方面得到较差的评价，而且在其他绩效要素上也会 得到较差的评价。要想避免这一问题 ，关键是考核者本人要能够意识到这一问题。其次， 加强对主管人员培训也有助于避免这一问题的产生。 3.经常性的误差主要指的是考核者在考核过程中的偏松或偏紧倾向。有些主管人员倾向 于从来都对下属员工的工作绩效做较高（或较低）的评价，就像有些老师向来就愿意给学生 高分，而有些老师向来就给学生较低的分数一样。而这很难使绩效考核的作用发挥出来，因 此，要想办法将员工的绩效考核结果适当地分布开来。比如可以采取等级评价法或强制分布 评价法。 4.居中趋势，即在确定考核等级时，许多考核者都容易造成一种居中趋势。比如，如果 考核等级是从第 1 等级到第 7 等级，那么他们很可能既避开较高的等级（第 6 和第 7 个等级）
