第八章人员激励 【教学目的】激励是人力资源管理活动的一项重要内容,对人力资源管理目标的达成起 着非常重要的作用。本章通过对激励含义、过程以及激励理论的基本介绍,要求对人员激励 有一个基本的了解,并能在实践中正确地运用它们,以实现激励的目标 【教学要求】熟练掌握几种主要的激励理论:在实践中准确地理解并丰富人员激励的基 本形式一一奖励和惩罚的技巧 【教学方法】树立正确的激励观念,并不断地理论联系实际 第一节动机与激励 动机理论 1动机的含义 根据心理学家所揭示的规律,人之所以会采取某种特定的行为是由其动机所决定的。一 个人愿不愿意从事某项工作,工作积极性是高还是低,完全取决于他是否具有进行这项工作 的动机及动机的强弱。动机强弱的不同会直接影响一个人工作的积极性,以及其努力程度, 进而会影响到一个企业的经济绩效。在现实生活中,我们常常可以看到具有同样工作能力的 人,工作的效率却差异很大,有时甚至是工作能力弱的人反而比工作能力强的人取得更好的 业绩。究其原因,常常是因为后者的积极性没有被调动起来,即动机没有被激发 那么,什么是动机呢?所谓动机是个体试图通过某种行为满足其需要的直接动力。它是 一个人产生某种行为的直接原因,了解动机,对于管理者调动员工的积极性大有益处。 2动机的功能 动机在人类活动中具有唤起、维持、强化人的行为这三大功能: (1)动机能唤起人的行动。人的行为总是由一定的动机引起的,动机可驱使一个人产生某 种行为 (2)动机能维持人的行为趋向一定的目标。动机不仅能唤起行动,而且能使人的行为具有 稳固的和完整的内容,沿着一定的方向前进 (3)动机能巩固或修正行为。动机会因为良好的行为结果,使行为重复出现,从而使行为 得到加强:动机也会因为不好的行为结果,而使这种行为减少以至于不再出现。 二激励的含义及过程 什么是激励?美国管理学家贝雷尔森( Berelson)和斯坦尼尔( Steiner)给激励下了如 下的定义:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。……它是 人类活动的一种内心状态”。(小詹姆斯等著:《管理学基础》,中国人民大学出版社1982年 版,第195页)由于人的行为由动机而引发,因此,我们认为,激励是指激发人的内在动机 鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。作为管理者来说,重要的是怎样才能使员工采 取某种特定的行为。根据动机理论,一个人的行为取决于其动机的强弱,而动机的形成又取 决于人的内在需要和外界刺激,因此,管理者可以通过外在的刺激,在一定程度上影响人们 的动机,从而使其产生组织所希望的行为。 人们有各种各样生理的、社会的和心理的需求,在一个组织中,组织成员的个人目标就 是满足这些需要。因此各个组织可通过一系列针对员工需求的东西如金钱、工作保障、提升 等来引导人们从事各种各样的工作。动机驱使人们工作,并且根据其工作业绩得到各种奖励 当员工对这些奖励感到满意时,他会重复其高效率的行为:如果他对奖励不满意,则会偷懒。 在组织中,激励的过程如下图所示 员工的需求 需求的满足
第八章人员激励 【教学目的】激励是人力资源管理活动的一项重要内容，对人力资源管理目标的达成起 着非常重要的作用。本章通过对激励含义、过程以及激励理论的基本介绍，要求对人员激励 有一个基本的了解，并能在实践中正确地运用它们，以实现激励的目标。 【教学要求】熟练掌握几种主要的激励理论；在实践中准确地理解并丰富人员激励的基 本形式——奖励和惩罚的技巧。 【教学方法】树立正确的激励观念，并不断地理论联系实际。 第一节动机与激励 一.动机理论 1.动机的含义 根据心理学家所揭示的规律，人之所以会采取某种特定的行为是由其动机所决定的。一 个人愿不愿意从事某项工作，工作积极性是高还是低，完全取决于他是否具有进行这项工作 的动机及动机的强弱。动机强弱的不同会直接影响一个人工作的积极性，以及其努力程度， 进而会影响到一个企业的经济绩效。在现实生活中，我们常常可以看到具有同样工作能力的 人，工作的效率却差异很大，有时甚至是工作能力弱的人反而比工作能力强的人取得更好的 业绩。究其原因，常常是因为后者的积极性没有被调动起来，即动机没有被激发。 那么，什么是动机呢？所谓动机是个体试图通过某种行为满足其需要的直接动力。它是 一个人产生某种行为的直接原因，了解动机，对于管理者调动员工的积极性大有益处。 2.动机的功能 动机在人类活动中具有唤起、维持、强化人的行为这三大功能： ⑴动机能唤起人的行动。人的行为总是由一定的动机引起的，动机可驱使一个人产生某 种行为。 ⑵动机能维持人的行为趋向一定的目标。动机不仅能唤起行动，而且能使人的行为具有 稳固的和完整的内容，沿着一定的方向前进。 ⑶动机能巩固或修正行为。动机会因为良好的行为结果，使行为重复出现，从而使行为 得到加强；动机也会因为不好的行为结果，而使这种行为减少以至于不再出现。 二.激励的含义及过程 什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如 下的定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。……它是 人类活动的一种内心状态”。（小詹姆斯等著：《管理学基础》，中国人民大学出版社 1982 年 版，第 195 页）由于人的行为由动机而引发，因此，我们认为，激励是指激发人的内在动机， 鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。作为管理者来说，重要的是怎样才能使员工采 取某种特定的行为。根据动机理论，一个人的行为取决于其动机的强弱，而动机的形成又取 决于人的内在需要和外界刺激，因此，管理者可以通过外在的刺激，在一定程度上影响人们 的动机，从而使其产生组织所希望的行为。 人们有各种各样生理的、社会的和心理的需求，在一个组织中，组织成员的个人目标就 是满足这些需要。因此各个组织可通过一系列针对员工需求的东西如金钱、工作保障、提升 等来引导人们从事各种各样的工作。动机驱使人们工作，并且根据其工作业绩得到各种奖励。 当员工对这些奖励感到满意时，他会重复其高效率的行为；如果他对奖励不满意，则会偷懒。 在组织中，激励的过程如下图所示： 员工的需求 需求的满足
动机 行为」1 业绩 奖励 组织的激励 生产率的提高 图8-1激励的过程 管理者之所以要研究员工的动机和激励的方法,是因为它们与员工的工作业绩有关 个人的工作成效取决于其能力,但仅有能力是不行的,因为一个有能力的员工可能很积极地 去做,也可能不愿意做,因此,在能力一定的情况下,动机就非常重要了。只有当一个人愿 意而且有能力干好时,其工作业绩才可能比较高。也就是说,工作业绩(P)是一个人的能 力(A)与(M)的函数:P=F(A,M)。工作业绩随着两者的提高而提高,随着这两者的 降低而降低 般而言,一个人的能力的提高要经过比较长的时间,因此,一个人的能力在一定时期 内是恒定的。为了提高工作业绩,管理人员只有从提高员工的动机强度入手。激励的作用就 在于可以激发人的内在动机,变消极为积极,使人努力地谋求上进,并充分发挥自己的才能。 从长远来说,通过激励,还可以鼓励人们不断地提高自己的能力,从而为组织做出更大的贡 一个人的能力大小和动机的强弱受很多因素的影响,图8-1列了其中的主要因素。随 着社会的发展,激励员工已变得越来越困难。现代人越来越趋向多样化,单一的激励技术己 变得不那么有吸引力,比如金钱。人们要求从工作中得到更多的满足,为此,管理者必须了 解和掌握更多的激发人的动机的理论和方法。 三.人员激励的特点 激励是人力资源管理活动中的核心内容,是对人的潜在能力进行开发。它完全不同于对 物力和财力资源进行管理,无法通过精确的计算来进行预测、计划与控制。人员激励具有如 下特点 1.激励以人的心理作为出发点,而人的心理又是一种看不见、摸不着的东西,只能通过 在其作用下的行为表现来加以观察,只凭直观感觉是不行的 2在进行激励条件下会产生动机与行为,而这些动机与行为的程度并不是固定不变的, 它们受多种主客观因素的影响,在不同的时间、不同的环境里,其表现必然不同。所以,必 须从动态的角度去认识这个问题 3激励的对象是有差异的。由于个体之间的差异,世界上不存在两个完全相同的人。不 同人的需要也是不同的,而且是多方面的。这种复杂性就决定了不同的人对激励的心理承受 能力是不相同的,这就要求对不同的人有不同的激励手段,这是人员所必须具有的弹性。 4激励的前提是工作人员的潜在能力,激励的目的是使他们的潜在能力得到最大限度的 发挥。然而人的能力是有限的,而且还会受生理因素的制约,所以激励不能超过人的生理和 能力的限度,否则,这种激励就不会起作用。因此,激励应该是适度的 第二节几种主要的激励理论 需要层次理论 美国心理学家马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中,提出了需要层次理论。 他把人的需要归结为5个层次,由低到高依次为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要 和自我实现的需要。 生理需要:食物、水、住所以及其他方面的生理需要; 安全需要:保护自己免受身体和情感伤害的需要 社会需要:包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要;
图 8-1 激励的过程 管理者之所以要研究员工的动机和激励的方法，是因为它们与员工的工作业绩有关。一 个人的工作成效取决于其能力，但仅有能力是不行的，因为一个有能力的员工可能很积极地 去做，也可能不愿意做，因此，在能力一定的情况下，动机就非常重要了。只有当一个人愿 意而且有能力干好时，其工作业绩才可能比较高。也就是说，工作业绩（P）是一个人的能 力（A）与（M）的函数：P=F（A，M）。工作业绩随着两者的提高而提高，随着这两者的 降低而降低。 一般而言，一个人的能力的提高要经过比较长的时间，因此，一个人的能力在一定时期 内是恒定的。为了提高工作业绩，管理人员只有从提高员工的动机强度入手。激励的作用就 在于可以激发人的内在动机，变消极为积极，使人努力地谋求上进，并充分发挥自己的才能。 从长远来说，通过激励，还可以鼓励人们不断地提高自己的能力，从而为组织做出更大的贡 献。 一个人的能力大小和动机的强弱受很多因素的影响，图 8-1 列了其中的主要因素。随 着社会的发展，激励员工已变得越来越困难。现代人越来越趋向多样化，单一的激励技术已 变得不那么有吸引力，比如金钱。人们要求从工作中得到更多的满足，为此，管理者必须了 解和掌握更多的激发人的动机的理论和方法。 三.人员激励的特点 激励是人力资源管理活动中的核心内容，是对人的潜在能力进行开发。它完全不同于对 物力和财力资源进行管理，无法通过精确的计算来进行预测、计划与控制。人员激励具有如 下特点： 1.激励以人的心理作为出发点，而人的心理又是一种看不见、摸不着的东西，只能通过 在其作用下的行为表现来加以观察，只凭直观感觉是不行的。 2.在进行激励条件下会产生动机与行为，而这些动机与行为的程度并不是固定不变的， 它们受多种主客观因素的影响，在不同的时间、不同的环境里，其表现必然不同。所以，必 须从动态的角度去认识这个问题。 3.激励的对象是有差异的。由于个体之间的差异，世界上不存在两个完全相同的人。不 同人的需要也是不同的，而且是多方面的。这种复杂性就决定了不同的人对激励的心理承受 能力是不相同的，这就要求对不同的人有不同的激励手段，这是人员所必须具有的弹性。 4.激励的前提是工作人员的潜在能力，激励的目的是使他们的潜在能力得到最大限度的 发挥。然而人的能力是有限的，而且还会受生理因素的制约，所以激励不能超过人的生理和 能力的限度，否则，这种激励就不会起作用。因此，激励应该是适度的。 第二节几种主要的激励理论 一.需要层次理论 美国心理学家马斯洛在 1943 年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论。 他把人的需要归结为 5 个层次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要 和自我实现的需要。 生理需要：食物、水、住所以及其他方面的生理需要； 安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要； 社会需要：包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要； 组织的激励 动机 行为 业绩 奖励 生产率的提高
尊重需要:内部尊重因素包括自尊、自主和成就感;外部尊重包括地位、认可和关注等 自我实现需要:成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要等。这是一种追求个人能 力极限的内驱力 从动机的角度来看,需要层次中的每一步必须得到满足,下一层次的需要才会被激活 旦某种需要被充分满足,它就不再对行为产生激励作用。一般而言,生理需要和安全需要 被认为是低级需要,而社会需要、尊重需要和自我实现需要被认为是高级需要,两级的划分 建立在这样一个前提条件下,高级需要是从内部使人得到满足,低级需要主要是从外部使人 得到满足。个体的需要是逐层上升的。从激励的角度来看,没有一种需要会得到完全的满足 但只要得到部分地满足,个体就会转向其他方面的需要。按照马斯洛的观点,如果希望激励 某人,就必须了解此人目前所处的需要层次,然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。 二X理论、Y理论和Z理论 美国麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈于1957年首次提出了关于人性的两套系统 性假设——X理论和Y理论。在1960年发表的《企业的人的方面》一文中,他又对两种理 论进行了比较。 麦格雷戈发现,管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的,而管理者又根据 这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。 1X理论是关于人性的消极观点,以4种假设为基础 (1)员工天生不喜欢工作,只要可能,他们就会逃避工作 (2)由于员工不喜欢工作,因此必须采取强制措施或惩罚办法,迫使他们实现组织目标; (3)员工只要有可能就会逃避责任,安于现状: (4)大多数员工喜欢安逸,没有雄心壮志 因此,对于大多数人来说,仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的特性,必须进行强 制、监督、指挥,并用惩罚进行威胁,这样,才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作 目标 2Y理论提出了一种积极观点,基于以下假设 (1)员工视工作如休息、娱乐一般自然 (2)如果员工对某项工作作出承诺,他们会进行自我指导和自我控制,以完成任务 (3)一般而言,每个人不仅能够承当责任,而且会主动寻求承当责任 (4)绝大多数人都具备作出正确决策的能力,而不仅仅管理者才具备这一能力 由于Y理论强调人并不是懒惰的,人们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种 满足还是一种惩罚:在正常情况下人愿意承担责任,人们都热衷于发挥自己的才能和创造性 因此,管理者需要创造一个能多方面满足工人需要的环境,使人们的智慧、能力得以充分的 发挥,以更好地实现组织和个人的目标。 Ⅹ理论假设较低层次的需要支配着个人的行为:Y理论则假设较高层次的需要支配着个 人行为。麦格雷戈认为,Y理论的假设比Ⅹ理论更实际有效,因此建议让员工参与决策, 为员工提供富有挑战性和责任感的工作,建立良好的群体关系,这都会调动员工工作的积极 性 3Z理论 美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉·大内( William Ouchi)在研究了日本的企业 管理经验之后,提出了他所设想的Z理论。这一理论认为,企业管理当局与职工的利益是 一致的,两者的积极性可融为一体 按照Z理论,管理的主要内容是 (1)企业对职工的雇佣是长期的而不是短期的。企业在经济恐慌及经营状况不佳的状况 下,一般也不应采取解雇职工的办法,而是动员大家“节衣缩食”共渡难关,这样,就可使
尊重需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、认可和关注等。 自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要等。这是一种追求个人能 力极限的内驱力。 从动机的角度来看，需要层次中的每一步必须得到满足，下一层次的需要才会被激活； 一旦某种需要被充分满足，它就不再对行为产生激励作用。一般而言，生理需要和安全需要 被认为是低级需要，而社会需要、尊重需要和自我实现需要被认为是高级需要，两级的划分 建立在这样一个前提条件下，高级需要是从内部使人得到满足，低级需要主要是从外部使人 得到满足。个体的需要是逐层上升的。从激励的角度来看，没有一种需要会得到完全的满足， 但只要得到部分地满足，个体就会转向其他方面的需要。按照马斯洛的观点，如果希望激励 某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。 二.X 理论、Y 理论和 Z 理论 美国麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈于 1957 年首次提出了关于人性的两套系统 性假设——X 理论和 Y 理论。在 1960 年发表的《企业的人的方面》一文中，他又对两种理 论进行了比较。 麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据 这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。 1.X 理论是关于人性的消极观点，以 4 种假设为基础： ⑴员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作； ⑵由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标； ⑶员工只要有可能就会逃避责任，安于现状； ⑷大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 因此，对于大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的特性，必须进行强 制、监督、指挥，并用惩罚进行威胁，这样，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作 目标。 2.Y 理论提出了一种积极观点，基于以下假设： ⑴员工视工作如休息、娱乐一般自然； ⑵如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务； ⑶一般而言，每个人不仅能够承当责任，而且会主动寻求承当责任； ⑷绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。 由于 Y 理论强调人并不是懒惰的，人们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种 满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。 因此，管理者需要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的 发挥，以更好地实现组织和个人的目标。 X 理论假设较低层次的需要支配着个人的行为；Y 理论则假设较高层次的需要支配着个 人行为。麦格雷戈认为，Y 理论的假设比 X 理论更实际有效，因此建议让员工参与决策， 为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会调动员工工作的积极 性。 3.Z 理论 美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉·大内（William Ouchi）在研究了日本的企业 管理经验之后，提出了他所设想的 Z 理论。这一理论认为，企业管理当局与职工的利益是 一致的，两者的积极性可融为一体。 按照 Z 理论，管理的主要内容是： ⑴企业对职工的雇佣是长期的而不是短期的。企业在经济恐慌及经营状况不佳的状况 下，一般也不应采取解雇职工的办法，而是动员大家“节衣缩食”共渡难关，这样，就可使
职工感到职业有保障而积极关心企业的利益和前途。 (2)上下结合制定决策,鼓励职工参与企业的管理工作。从调查研究、反映情况,到参与 企业重大问题的决策,都启发、支持职工进行参与 (3)实行个人负责制。要求基层管理人员不机械地执行上级命令,而要敏感地体会上级命 令的实质,创造性地去执行。强调中层管理人员对各方面的意见要进行协调统一,统一的过 程就是反复协商的过程。这样做虽然费些时间,但便于贯彻执行。 (4)上下级之间关系要融洽。企业管理当局要处处显示对职工的全面关心,使职工心情舒 畅、愉快。 (5)对职工要进行知识全面的培训,使职工有多方面工作的经验 (6)准备评价与稳步提拔。强调对职工进行长期而全面的“考察”,不以“一时一事”为 根据对职工表现下结论 )控制机制要较为含蓄而不正规,但检测手段要正规。 三激励—保健理论(双因素理论) 50年代末期,美国心理学家赫茨伯格(F. Herzberg)对9个企业中的203名工程师和会 计师进行了1844人次的调查,发现使受访人员不满意的因素多与他们的工作环境有关,而 使他们感到满意的因素通常是由工作本身所产生的。根据调查结果,赫茨伯格提出了别具 格的“双因素理论”,其主要观点如下: (1)满意的对立面是没有满意,不满意的对立面则是没有不满意 赫茨伯格修正了传统的认为满意的对立面就是不满意的观点,认为满意与不满意是质的 差别。他把影响人的工作动机的种种因素分为两类,能够使员工感到满意的因素叫激励因素, 会使员工感到不满意的因素成为保健因素。根据调查,激励因素包括成就感、得到认可、工 作本身的挑战性和趣味性、责任感、个人的成长与发展:保健因素大多属于工作之外的因素 包括公司的政策、监督、人事关系、工作条件、薪金等。给予奖赏、责任和发展的机会(有 激励因素),员工会感到满意:不表扬、不授权(无激励因素),员工也不会感到不满意,而 只是没有满意感。工作有报酬(有保健因素),员工不会感到满意,而只是没有不满意感 但若光让干活却无报酬(不具备保健因素),员工就会不满意。 (2)激励因素是以人为工作本身的要求为核心的 如果工作本身富有吸引力,那么员工在工作说就能得到激励:如果奖励是在执行之后, 或离开工作场所之后才有价值或意义的,则对员工工作只能提供极少的满足。也就是说,当 工作本身具有激励因素时,人们对外部因素引起的不满足感会具有较大的忍受力:而当他们 经常处于“保健”状态时,则常常会对周围事物感到极大的不满意 (3)只有激励因素的满足,才能激发人的积极性 并不是所有需要的满足都能激励人的积极性,只有那些激励因素的满足,才能激发起人 们的工作积极性。保健因素的满足只能防止人们产生不满情绪,而难以起到激励作用。因此, 激励的确要以满足需要为前提,但并不是满足需要就一定能产生激励作用。 双因素理论就如何针对需要激励员工进行了深入的分析,提出要调动和保持员工的积极 性,必须首先具备必要的保健因素,防止员工不满情绪的产生:但只是如此还不够,更重要 的是针对激励因素,努力创造条件,使员工在激励因素方面得到满足。为此,要重视工作内 容的设计、任务的分配等 需要注意的是,对于哪些属于激励因素,哪些属于保健因素,赫茨伯格是根据对美国 50年代末部分工程师和会计师的调查得出的,并不一定符合各国的实际。对于每一个人来 说,不仅需要因人而异,激励因素和保健因素也会各不相同,对一个人来说是激励因素,对 另一个人可能属于保健因素。因此,在实际运用中,应区别对待不同人的保健因素和激励因 素,才能提高激励效果
职工感到职业有保障而积极关心企业的利益和前途。 ⑵上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。从调查研究、反映情况，到参与 企业重大问题的决策，都启发、支持职工进行参与。 ⑶实行个人负责制。要求基层管理人员不机械地执行上级命令，而要敏感地体会上级命 令的实质，创造性地去执行。强调中层管理人员对各方面的意见要进行协调统一，统一的过 程就是反复协商的过程。这样做虽然费些时间，但便于贯彻执行。 ⑷上下级之间关系要融洽。企业管理当局要处处显示对职工的全面关心，使职工心情舒 畅、愉快。 ⑸对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。 ⑹准备评价与稳步提拔。强调对职工进行长期而全面的“考察”，不以“一时一事”为 根据对职工表现下结论。 ⑺控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。 三.激励——保健理论（双因素理论） 50 年代末期，美国心理学家赫茨伯格（F. Herzberg）对 9 个企业中的 203 名工程师和会 计师进行了 1844 人次的调查，发现使受访人员不满意的因素多与他们的工作环境有关，而 使他们感到满意的因素通常是由工作本身所产生的。根据调查结果，赫茨伯格提出了别具一 格的“双因素理论”，其主要观点如下： ⑴满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意 赫茨伯格修正了传统的认为满意的对立面就是不满意的观点，认为满意与不满意是质的 差别。他把影响人的工作动机的种种因素分为两类，能够使员工感到满意的因素叫激励因素， 会使员工感到不满意的因素成为保健因素。根据调查，激励因素包括成就感、得到认可、工 作本身的挑战性和趣味性、责任感、个人的成长与发展；保健因素大多属于工作之外的因素， 包括公司的政策、监督、人事关系、工作条件、薪金等。给予奖赏、责任和发展的机会（有 激励因素），员工会感到满意；不表扬、不授权（无激励因素），员工也不会感到不满意，而 只是没有满意感。工作有报酬（有保健因素），员工不会感到满意，而只是没有不满意感， 但若光让干活却无报酬（不具备保健因素），员工就会不满意。 ⑵激励因素是以人为工作本身的要求为核心的 如果工作本身富有吸引力，那么员工在工作说就能得到激励；如果奖励是在执行之后， 或离开工作场所之后才有价值或意义的，则对员工工作只能提供极少的满足。也就是说，当 工作本身具有激励因素时，人们对外部因素引起的不满足感会具有较大的忍受力；而当他们 经常处于“保健”状态时，则常常会对周围事物感到极大的不满意。 ⑶只有激励因素的满足，才能激发人的积极性 并不是所有需要的满足都能激励人的积极性，只有那些激励因素的满足，才能激发起人 们的工作积极性。保健因素的满足只能防止人们产生不满情绪，而难以起到激励作用。因此， 激励的确要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。 双因素理论就如何针对需要激励员工进行了深入的分析，提出要调动和保持员工的积极 性，必须首先具备必要的保健因素，防止员工不满情绪的产生；但只是如此还不够，更重要 的是针对激励因素，努力创造条件，使员工在激励因素方面得到满足。为此，要重视工作内 容的设计、任务的分配等。 需要注意的是，对于哪些属于激励因素，哪些属于保健因素，赫茨伯格是根据对美国 50 年代末部分工程师和会计师的调查得出的，并不一定符合各国的实际。对于每一个人来 说，不仅需要因人而异，激励因素和保健因素也会各不相同，对一个人来说是激励因素，对 另一个人可能属于保健因素。因此，在实际运用中，应区别对待不同人的保健因素和激励因 素，才能提高激励效果
四强化理论 美国心理学家斯金纳(BF. Skinner)首先提出了这一理论。该理论认为人的行为是对其 所获刺激的函数。组织应该着眼于如何引导人的行为,使它朝着组织所希望的方向前进。斯 金纳提出了以下几种行为改造策略: 1正强化。正强化是指奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得到进一步的加 强,从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质奖励,还包含表扬、 提升、改善工作关系等精神奖励。在强化方式上,可以采取连续的、固定的正强化,也可以 采取间断的、时间和数量都不固定的正强化 2.负强化。负强化是指惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为削弱直至消失, 从而保证组织目标的实现不受干扰。负强化的刺激物包含减少奖酬或罚款、批评、降级等 在实施方式上,应以连续负强化为主,即对每一次不符合组织目标的行为都应及时予以负强 化,消除人们的侥幸心理,减少直至完全避免这种行为重复出现的可能性 3.不强化。不强化是指对某种行为不采取任何措施,既不奖励也不惩罚。这是一种消除 不合理行为的策略,因为倘若一种行为得不到强化,那么这种行为的重复率就会下降。 4惩罚。惩罚就是对不良行为给予批评或处分,它可以减少这种不良行为的重复出现 弱化行为。但惩罚一方面可能会引起怨恨和敌意,另一方面随着时间的推移,惩罚的效果会 减弱。因此在采用惩罚策略时,要因人而异,注意方式和方法。 5综合策略。综合策略是指对某人的不同行为采取一种以上的策略。当有两种互不相容 的行为,即一种合理另一种不合理时,可采用综合策略强化合理的行为、减少或消除其他不 合理的行为。 在斯金纳强化理论的基础上,研究者又形成了一些有助于运用行为强化思想的规则,如 哈姆纳( Hammer)提出了六项行为规则: 1不能以同样的方式奖酬所有的人,绩效大小不同,奖酬也应不同。如果管理者给每 个人以同样的奖励,其结果是惩罚了完成工作最好的,奖励了工作最差的。当这种情况发生 时,前者会改变工作的积极行为。 2.无反应本身具有强化的效果。管理者经常通过他们不做某些事和实际做某些事来塑造 下属的行为。例如,不纠正一个员工上班迟到的行为,有可能被认为上班迟到是对的。管理 者必须仔细检查他们作出反应或不作出反应会导致的后果。 3.一定要告诉下属,他们怎样做才可能得到奖励。通过让下属清楚强化的灵活性,管理 者能增加其下属的工作自由度 4告诉下属他们正在做的哪些事是错误的。这个信息能帮助下属懂得如何改变工作习 惯,否则下属就不可能明白为什么奖励被取消或为什么惩罚他 5不要在下属的同事面前惩罚下属。如果这样做了,这个人实际上被惩罚了两次,可能 导致下属寻找抵制管理的方式,其结果对在场的人都不好。 6使结果和行为相一致。这要求管理者公正地对待下属。如一个人工作出色,就应得到 适当的奖励;否则他们就会有意控制自己的努力和产出。如果某些人实际得到的比应得的多, 就常常会使这些人认为没有理由再增加他们的努力 强化理论是影响和引导员工行为的一种重要方法,通过表扬和奖励可以使动机得到加 强,行为得到鼓励;通过批评、惩罚等可以否定某种行为,使不好的行为越来越少。不过, 在运用强化理论时,要注意管理者应以正强化为主。同时,无论是表扬还是批评都要在调查 研究的基础上,实事求是,及时准确;另外,针对不同的人,强化的方式应有所不同。 五公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯(JS. Adams)于60年代首先提出来的,也称为社会比 较理论。这一理论认为,员工首先思考自己收入与付出的比率,然后将自己的收入一一付出
四.强化理论 美国心理学家斯金纳（B.F. Skinner）首先提出了这一理论。该理论认为人的行为是对其 所获刺激的函数。组织应该着眼于如何引导人的行为，使它朝着组织所希望的方向前进。斯 金纳提出了以下几种行为改造策略： 1 正强化。正强化是指奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步的加 强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物不仅仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、 提升、改善工作关系等精神奖励。在强化方式上，可以采取连续的、固定的正强化，也可以 采取间断的、时间和数量都不固定的正强化。 2.负强化。负强化是指惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失， 从而保证组织目标的实现不受干扰。负强化的刺激物包含减少奖酬或罚款、批评、降级等。 在实施方式上，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织目标的行为都应及时予以负强 化，消除人们的侥幸心理，减少直至完全避免这种行为重复出现的可能性。 3.不强化。不强化是指对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。这是一种消除 不合理行为的策略，因为倘若一种行为得不到强化，那么这种行为的重复率就会下降。 4.惩罚。惩罚就是对不良行为给予批评或处分，它可以减少这种不良行为的重复出现， 弱化行为。但惩罚一方面可能会引起怨恨和敌意，另一方面随着时间的推移，惩罚的效果会 减弱。因此在采用惩罚策略时，要因人而异，注意方式和方法。 5.综合策略。综合策略是指对某人的不同行为采取一种以上的策略。当有两种互不相容 的行为，即一种合理另一种不合理时，可采用综合策略强化合理的行为、减少或消除其他不 合理的行为。 在斯金纳强化理论的基础上，研究者又形成了一些有助于运用行为强化思想的规则，如 哈姆纳（Hammer）提出了六项行为规则： 1.不能以同样的方式奖酬所有的人，绩效大小不同，奖酬也应不同。如果管理者给每一 个人以同样的奖励，其结果是惩罚了完成工作最好的，奖励了工作最差的。当这种情况发生 时，前者会改变工作的积极行为。 2.无反应本身具有强化的效果。管理者经常通过他们不做某些事和实际做某些事来塑造 下属的行为。例如，不纠正一个员工上班迟到的行为，有可能被认为上班迟到是对的。管理 者必须仔细检查他们作出反应或不作出反应会导致的后果。 3.一定要告诉下属，他们怎样做才可能得到奖励。通过让下属清楚强化的灵活性，管理 者能增加其下属的工作自由度。 4.告诉下属他们正在做的哪些事是错误的。这个信息能帮助下属懂得如何改变工作习 惯，否则下属就不可能明白为什么奖励被取消或为什么惩罚他。 5.不要在下属的同事面前惩罚下属。如果这样做了，这个人实际上被惩罚了两次，可能 导致下属寻找抵制管理的方式，其结果对在场的人都不好。 6.使结果和行为相一致。这要求管理者公正地对待下属。如一个人工作出色，就应得到 适当的奖励；否则他们就会有意控制自己的努力和产出。如果某些人实际得到的比应得的多， 就常常会使这些人认为没有理由再增加他们的努力。 强化理论是影响和引导员工行为的一种重要方法，通过表扬和奖励可以使动机得到加 强，行为得到鼓励；通过批评、惩罚等可以否定某种行为，使不好的行为越来越少。不过， 在运用强化理论时，要注意管理者应以正强化为主。同时，无论是表扬还是批评都要在调查 研究的基础上，实事求是，及时准确；另外，针对不同的人，强化的方式应有所不同。 五.公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯（J.S. Adams）于 60 年代首先提出来的，也称为社会比 较理论。这一理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入——付出
比与相关他人的收入一一付出比进行比较,参见表9-2。如果员工感觉到自己的比率与他人 相同,则为公平状态:如果感到两者的比率不相同,则产生不公平感,也就是说,他们会认 为自己的收入过高或过低。这种不公平出现后,员工们就会试图去纠正它 表82公平理论 觉察到的比率比较 员工的评价 所得A付出A所得B付出B 不公平(报酬过低) A代表某员工:B代表参照对象 在公平理论中,员工所选择的与自己进行比较的参照对象是一重要变量,一般有三种 他人”、“制度”和“自我”。其中,“他人”包括同一组织中从事相似工作的其他个体,还 包括朋友、邻居及同行。员工主要通过口头、报刊及杂志等渠道获得了有关工资标准、最近 的劳工合同等方面的信息,并在此基础上将自己的收入与他人进行比较 “制度”指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。对于组织层面上的薪金政策, 不仅包括那些明文规定,还包括一些隐含的不成文规定。组织中有关工资分配的惯例是这 范畴中主要的决定因素。 “自我”指的是员工自己在工作中付出与所得的比率。它反映了员工个人的过去经历及 交往活动,受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。 特定参照对象的选择与员工所能得到的有关参照对象的信息,以及他们所感知到的自己 与参照对象的关系有关。基于公平理论,当员工感到不公平时,他们可能会采取以下做法 (1)曲解自己或他人的付出或所得 (2)采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变; (3)采取某种行为改变自己的付出或所得 (4)选择另外一个参照对象进行比较 (5)辞职。 公平理论认为每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬,而且还关心自己 的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和他人的付出与所得之间的关系进 行判断。他们以对工作的付出,如努力程度、工作经验、教育程度及能力水平为根据,比较 其所得,如薪金、晋升、认可等因素。如果发现自己的付出一一所得比和他人的付出一一所 得比不平衡,就会产生紧张感,这种紧张又会成为他们追求公平和平等的动机基础。 具体而言,公平理论对报酬分配提出了以下四点建议: (1)按时间付酬时,收入超过应得报酬的员工的生产率水平,将高于收入公平的员工。按 时间付酬能够使员工生产出高质量与高产量的产品,以增加自己收入一一付出比率中的付出 额,保持公平感 (2)按产量付酬时收入超过应得报酬的员工比那些收入公平的员工来说,产品生产数量增 加不多,而主要是提高产品质量。计件付酬的方式将使员工为实现公平感而加倍付出努力, 这将促使产品的质量或数量得到提高。然而,数量上的提高只能导致更高的不公平,因为每 增加一个单位的产品导致了未来的付酬更多,因此,理想的努力方向是指向提高质量而不是 提高数量。 (3)按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说,将降低他们生产的数量或质量。他们 的工作努力程度也将降低,而且相比收入公平的员工来说,他们将减少产出数量或降低产出 质量 (4)按产量付酬时,收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比,他们的产量高而质
比与相关他人的收入——付出比进行比较，参见表 9-2。如果员工感觉到自己的比率与他人 相同，则为公平状态；如果感到两者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他们会认 为自己的收入过高或过低。这种不公平出现后，员工们就会试图去纠正它。 表 8-2 公平理论 觉察到的比率比较 员工的评价 所得 A/付出 A 所得 B/付出 B 不公平（报酬过低） *A 代表某员工；B 代表参照对象 在公平理论中，员工所选择的与自己进行比较的参照对象是一重要变量，一般有三种： “他人”、“制度”和“自我”。其中，“他人”包括同一组织中从事相似工作的其他个体，还 包括朋友、邻居及同行。员工主要通过口头、报刊及杂志等渠道获得了有关工资标准、最近 的劳工合同等方面的信息，并在此基础上将自己的收入与他人进行比较。 “制度”指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。对于组织层面上的薪金政策， 不仅包括那些明文规定，还包括一些隐含的不成文规定。组织中有关工资分配的惯例是这一 范畴中主要的决定因素。 “自我”指的是员工自己在工作中付出与所得的比率。它反映了员工个人的过去经历及 交往活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。 特定参照对象的选择与员工所能得到的有关参照对象的信息，以及他们所感知到的自己 与参照对象的关系有关。基于公平理论，当员工感到不公平时，他们可能会采取以下做法： ⑴曲解自己或他人的付出或所得； ⑵采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变； ⑶采取某种行为改变自己的付出或所得； ⑷选择另外一个参照对象进行比较； ⑸辞职。 公平理论认为每个人不仅关心由于自己的工作努力所得到的绝对报酬，而且还关心自己 的报酬与他人报酬之间的关系。他们对自己的付出与所得和他人的付出与所得之间的关系进 行判断。他们以对工作的付出，如努力程度、工作经验、教育程度及能力水平为根据，比较 其所得，如薪金、晋升、认可等因素。如果发现自己的付出——所得比和他人的付出——所 得比不平衡，就会产生紧张感，这种紧张又会成为他们追求公平和平等的动机基础。 具体而言，公平理论对报酬分配提出了以下四点建议： ⑴按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产率水平，将高于收入公平的员工。按 时间付酬能够使员工生产出高质量与高产量的产品，以增加自己收入——付出比率中的付出 额，保持公平感。 ⑵按产量付酬时收入超过应得报酬的员工比那些收入公平的员工来说，产品生产数量增 加不多，而主要是提高产品质量。计件付酬的方式将使员工为实现公平感而加倍付出努力， 这将促使产品的质量或数量得到提高。然而，数量上的提高只能导致更高的不公平，因为每 增加一个单位的产品导致了未来的付酬更多，因此，理想的努力方向是指向提高质量而不是 提高数量。 ⑶按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低他们生产的数量或质量。他们 的工作努力程度也将降低，而且相比收入公平的员工来说，他们将减少产出数量或降低产出 质量。 ⑷按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产量高而质
量低。在计件付酬中,应对那些只讲产品数量而不管质量好坏的员工,不实施任何奖励,这 种方式能够产生公平性 六期望理论 期望理论的提出者是美国的心理学家是Ⅴ弗鲁姆( Victor vroon)。 这一理论认为,当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果,且这种结果对个人具有 吸引力时,个人才会采取这一特定行为。它包括以下三项变量或三种联系 1努力—一绩效的联系。个人感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。 2.绩效—一奖赏的联系。个人对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任 程度 3.奖赏——个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标?吸引力有多大? 以下是期望理论的一个简化模式,它表明了该理论的主要内容 图8-3简化的期望模式 个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标 A:努力—一绩效的联系;B:绩效一一奖赏的联系;C:奖赏一一个人目标的联系 ·个人从事工作的动机强度取决于他认为自己能够实现的理想的工作绩效的信念 程度。在期望理论中包含着四个步骤: 第一,员工感到这份工作能提供什么样的结果?这些结果可以是积极的,如工资、人身 安全、同事友谊、信任等;也可以是消极的,如疲劳、厌倦、挫折、焦虑等。 第二,这些结果对员工的吸引力有多大?他们的评价是积极的、消极的还是中性的?这 问题与员工的态度、个性及需要有关。如果员工发现某一结果对他有特别的吸引力,他将 努力实现它。反之,则放弃。 第三,为得到这一结果,员工需采取什么样的行动?只有员工清楚明确地知道为达到这 结果必须做些什么时,这一结果才会对员工的工作绩效产生影响。比如,员工需要知道在 绩效评估中“工作出色”是什么意思?使用什么样的标准来评价他的工作绩效? 第四,员工是怎样看待这次工作机会的?在员工衡量了自己可以控制的决定成功的各项 能力后,他认为工作成功的可能性有多大? 期望理论的基础是自我利益,它认为每一位员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理 论的核心是双向期望,管理者期望员工的行为,员工期望管理者的奖赏。期望理论的假设是 管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉,而与时间 情况不相关。不管实际情况如何,只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所 要求的绩效,达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏,他就会努力工作。 第三节人员激励的作用和原则 一人员激励的作用 1人员激励是调动员工积极性的主要手段。美国哈佛大学的教授威廉·詹姆士硏宄发现 在缺乏激励的环境中,人员的潜力只发挥出一小部分即20-30%,刚刚能保住饭碗即止:但 在良好的激励环境中,同样的人员却可发挥出潜力的80-90%。因此,使每位员工始终处在 良好的激励环境中,是人力资源开发和管理所追求的理想状态 2.人员激励是提高人员素质的有力杠杆。提高人员素质的途径主要有两个:一是培训, 二是激励。任何值得奖励的行为都是人员素质优异的表现,也是人员素质提高的证明,奖励 这种行为,相应地是进一步鼓励人员自觉地提高各方面的素质。反之,任何受到惩罚的行为 都是人员素质低下的表现,或是人员素质下降的信号,惩罚这种行为,相应地是警告有关人
量低。在计件付酬中，应对那些只讲产品数量而不管质量好坏的员工，不实施任何奖励，这 种方式能够产生公平性。 六.期望理论 期望理论的提出者是美国的心理学家是 V.弗鲁姆（Victor Vroom）。 这一理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个人具有 吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它包括以下三项变量或三种联系： 1.努力——绩效的联系。个人感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。 2.绩效——奖赏的联系。个人对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任 程度。 3.奖赏——个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？ 以下是期望理论的一个简化模式，它表明了该理论的主要内容。 图 8-3 简化的期望模式 A B C A：努力——绩效的联系；B：绩效——奖赏的联系；C：奖赏——个人目标的联系； 一个人从事工作的动机强度取决于他认为自己能够实现的理想的工作绩效的信念 程度。在期望理论中包含着四个步骤： 第一，员工感到这份工作能提供什么样的结果？这些结果可以是积极的，如工资、人身 安全、同事友谊、信任等；也可以是消极的，如疲劳、厌倦、挫折、焦虑等。 第二，这些结果对员工的吸引力有多大？他们的评价是积极的、消极的还是中性的？这 一问题与员工的态度、个性及需要有关。如果员工发现某一结果对他有特别的吸引力，他将 努力实现它。反之，则放弃。 第三，为得到这一结果，员工需采取什么样的行动？只有员工清楚明确地知道为达到这 一结果必须做些什么时，这一结果才会对员工的工作绩效产生影响。比如，员工需要知道在 绩效评估中“工作出色”是什么意思？使用什么样的标准来评价他的工作绩效？ 第四，员工是怎样看待这次工作机会的？在员工衡量了自己可以控制的决定成功的各项 能力后，他认为工作成功的可能性有多大？ 期望理论的基础是自我利益，它认为每一位员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理 论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假设是 管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与时间 情况不相关。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所 要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。 第三节人员激励的作用和原则 一.人员激励的作用 1.人员激励是调动员工积极性的主要手段。美国哈佛大学的教授威廉·詹姆士研究发现， 在缺乏激励的环境中，人员的潜力只发挥出一小部分即 20-30%，刚刚能保住饭碗即止；但 在良好的激励环境中，同样的人员却可发挥出潜力的 80-90%。因此，使每位员工始终处在 良好的激励环境中，是人力资源开发和管理所追求的理想状态。 2.人员激励是提高人员素质的有力杠杆。提高人员素质的途径主要有两个：一是培训， 二是激励。任何值得奖励的行为都是人员素质优异的表现，也是人员素质提高的证明，奖励 这种行为，相应地是进一步鼓励人员自觉地提高各方面的素质。反之，任何受到惩罚的行为 都是人员素质低下的表现，或是人员素质下降的信号，惩罚这种行为，相应地是警告有关人 个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标 A
员痛改前非,提高素质,特别是改正不良素质。 3人员激励是形成良好组织文化的有效途径。众所周知,良好的组织文化是组织生存和 发展的基础,而良好组织文化的培育,离不开正反两方面的强化。例如,许多人认为“服务 制胜”的时代已经到来,树立服务意识,成为许多公司 商店、宾馆、企业文化建设 的目标。显然,奖励优异的服务行为,必然同时强化了良好的服务意识:批评和惩罚恶劣的 服务行为,则是对服务意识的负强化。交替运用奖、罚手段,就可以有力地促进追求良好服 务这种群众价值观的形成 二人员激励的原则 激励是一门科学,正确的激励理论应遵循以下原则: 1.目标结合原则 在激励机制中,设置目标是一个关键环节。目标设置必须体现组织目标的要求,否则激 励将偏离实现组织目标的方向。目标设置还必须能满足员工个人的需要,否则无法提高员工 的工作积极性,达不到满意的激励强度。只有将组织目标与个人目标结合好,使组织目标包 含较多的个人目标,使个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力,这样才会收到良 好的激励效果 2物质激励与精神激励相结合的原则 员工存在物质需要和精神需要,相应地激励方式也应该物质激励与精神激励相结合。鉴 于物质需要是人类最基本的需要,但层次也最低,物质激励的作用是表面的,激励深度有限。 因此,随着生产力水平和人员素质的提高,应该把重心转移到以满足较高层次需要即精神激 励上去。换句话说,物质激励是基础,精神激励是根本,在两者结合的基础上,逐步过渡到 以精神激励为主。在这个问题上应该避免走极端,迷信物质激励导致拜金主义,迷信精神激 励又导致唯意志论或精神万能论,事实证明两者都是片面的、有害的。 3外激励与内激励相结合的原则 根据赫茨伯格的双因素理论,在激励中可分为两种因素——保健因素与激励因素。凡是 满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素,其作用只是消除不满,但不会产生 满意。这类因素如工资、奖金、福利、人际关系,均属于创造工作环境方面,也叫做外激励 而内激励主要是指员工从工作本身(而非工作环境)取得极大的满足,或工作中充满了兴趣、 乐趣和挑战性、新鲜感,或在工作中发挥了个人潜力,获得了成就感、自我实现感,从而激 发员工更积极地工作。因此,在激励中,管理者应善于将两者有效地结合起来,以实现最佳 的激励效果 4正激励与负激励相结合的原则 根据斯金纳的强化理论,可把强化(即激励)划分为正强化和负强化。所谓正强化就是 对员工的符合组织目标的行为进行奖励,以使得这种行为不断重复出现。而负强化就是对员 工的违背组织目标的行为进行惩罚,以使得这种行为不再发生。正激励和负激励都是有效而 必要的。它不仅作用于当事人,而且也间接影响周围其他人。通过树立正面的榜样和反面的 典型,扶正祛邪,形成一种良好的风气,产生无形的压力,使整个群体和组织的行为更积极、 更富有生气。但鉴于负激励具有一定的消极作用,容易产生挫折感,应该慎用。因此,管理 者应以正激励为主,负激励为辅 5动态激励的原则 激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要存在个体差异和动态性,因人而异,因时 而异。因此,管理者在激励时,不可犯经验注意错误,几十年一贯制。必需深入调査实践, 有针对性地采取激励措施,以收到预期的激励效果 6民主公正原则 公正是激励的一个基本原则。如果不公正,奖不当奖,罚不当罚,不仅收不到预期的效
员痛改前非，提高素质，特别是改正不良素质。 3.人员激励是形成良好组织文化的有效途径。众所周知，良好的组织文化是组织生存和 发展的基础，而良好组织文化的培育，离不开正反两方面的强化。例如，许多人认为“服务 制胜”的时代已经到来，树立服务意识，成为许多公司、工厂、商店、宾馆、企业文化建设 的目标。显然，奖励优异的服务行为，必然同时强化了良好的服务意识；批评和惩罚恶劣的 服务行为，则是对服务意识的负强化。交替运用奖、罚手段，就可以有力地促进追求良好服 务这种群众价值观的形成。 二.人员激励的原则 激励是一门科学，正确的激励理论应遵循以下原则： 1.目标结合原则 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须体现组织目标的要求，否则激 励将偏离实现组织目标的方向。目标设置还必须能满足员工个人的需要，否则无法提高员工 的工作积极性，达不到满意的激励强度。只有将组织目标与个人目标结合好，使组织目标包 含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力，这样才会收到良 好的激励效果。 2.物质激励与精神激励相结合的原则 员工存在物质需要和精神需要，相应地激励方式也应该物质激励与精神激励相结合。鉴 于物质需要是人类最基本的需要，但层次也最低，物质激励的作用是表面的，激励深度有限。 因此，随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到以满足较高层次需要即精神激 励上去。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到 以精神激励为主。在这个问题上应该避免走极端，迷信物质激励导致拜金主义，迷信精神激 励又导致唯意志论或精神万能论，事实证明两者都是片面的、有害的。 3.外激励与内激励相结合的原则 根据赫茨伯格的双因素理论，在激励中可分为两种因素——保健因素与激励因素。凡是 满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，其作用只是消除不满，但不会产生 满意。这类因素如工资、奖金、福利、人际关系，均属于创造工作环境方面，也叫做外激励。 而内激励主要是指员工从工作本身（而非工作环境）取得极大的满足，或工作中充满了兴趣、 乐趣和挑战性、新鲜感，或在工作中发挥了个人潜力，获得了成就感、自我实现感，从而激 发员工更积极地工作。因此，在激励中，管理者应善于将两者有效地结合起来，以实现最佳 的激励效果。 4.正激励与负激励相结合的原则 根据斯金纳的强化理论，可把强化（即激励）划分为正强化和负强化。所谓正强化就是 对员工的符合组织目标的行为进行奖励，以使得这种行为不断重复出现。而负强化就是对员 工的违背组织目标的行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生。正激励和负激励都是有效而 必要的。它不仅作用于当事人，而且也间接影响周围其他人。通过树立正面的榜样和反面的 典型，扶正祛邪，形成一种良好的风气，产生无形的压力，使整个群体和组织的行为更积极、 更富有生气。但鉴于负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折感，应该慎用。因此，管理 者应以正激励为主，负激励为辅。 5.动态激励的原则 激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在个体差异和动态性，因人而异，因时 而异。因此，管理者在激励时，不可犯经验注意错误，几十年一贯制。必需深入调查实践， 有针对性地采取激励措施，以收到预期的激励效果。 6.民主公正原则 公正是激励的一个基本原则。如果不公正，奖不当奖，罚不当罚，不仅收不到预期的效
果,反而会造成许多消极后果。公正就是赏罚严明并且赏罚适度。赏罚严眀就是不论亲疏、 不分远近,一视同仁。赏罚适度就是从实际出发,赏与功相匹配,罚与罪相对应,既不能小 功重奖,也不能大过轻罚。 第四节人员激励的基本形式—奖励与惩罚 奖励和惩罚的种类 l按适用范围划分 (1)国家规定的一般奖励和惩罚 根据国家规定,国家公务员的奖励分为:嘉奖、记三等功、记二等功、记一等功、授予 荣誉称号五种。 根据国家规定,国家公务员的行政纪律处分的种类有:警告、记过、记大过、降级、撤 职、开除等六种 (2)事业或企业单位内部特殊的奖励和惩罚 以四通公司为例,奖励项目有 A集团级大奖:优秀四通团队奖、优秀四通人奖、优秀四通管理者奖、创业精神奖、敬 业精神奖、特殊贡献奖 B集团级奖:科技开发成果奖、合理化建议奖、四通荣誉职员称号。 C.二级单位奖:合理化建议奖、优秀职员奖。 四通公司的惩罚项目有:除国家规定的行政处分之外,还有经济处罚:包括停发奖金、 降级或一次性经济罚款500元至5000元等 2按奖励和惩罚的手段划分 (1)物质手段:经济处罚,发放奖金、奖品,晋级,奖励旅游、培训、出国考察等。 (2)精神手段:颁发奖状、获奖证书、奖杯、奖章、锦旗,通报表扬,给予荣誉称号,照 片上光荣榜等。 二.人员激励的方式 1.日标激励 设置适当的目标,激发人的动机,达到调动人的积极性的目的,称为目标激励。一般来 说,个体对目标看得越重要,实现的概率就越大。因此,设置的目标要合理、可行,与个体 的切身利益密切相关。同时,目标的难度拟定要适当,内容要具体明确,有定量要求。此外, 在时间上,应考虑设置总目标和阶段性目标,总目标确定了工作的方向,而阶段性目标可使 人感到工作的阶段性、可行性和合理性 2奖罚激励 奖励与惩罚从正反两个方面对人的行为予以肯定与否定。两者都是强化手段,奖励是正 强化,可直接激励。而惩罚是负强化,是间接激励。奖励的心理机制是人的荣誉、进取心理 有物质和精神需要。惩罚的心理机制是人的羞怯、过失心理,不愿受到名誉或经济上的损失 两者都产生激励作用。 3考评激励 考评是指各级组织对所属成员及各方面的表现进行考核和评定。通过考核和评比,及时 指出员工的成绩、不足以及下一阶段努力的方向,从而激发员工的积极性、主动性和创造性 考评的激励作用主要有:导向作用一一由于考评标准的约束力,迫使或诱导人们的行为向某 一方面发展;反馈调节作用—一让人们知道自己的行为是否偏离要求,是否符合规范,要做 什么修正,以及如何修正等;以及强化作用。为了让考评激励发挥最大的作用,在考评过程 中必须注意制定科学的考评标准,设置正确的考评办法以及提高主考者的个人素质 4竞赛与评比的激励 竞赛与评比对动机有激发作用,能增强组织成员的心理内聚力,明确组织与个人目标
果，反而会造成许多消极后果。公正就是赏罚严明并且赏罚适度。赏罚严明就是不论亲疏、 不分远近，一视同仁。赏罚适度就是从实际出发，赏与功相匹配，罚与罪相对应，既不能小 功重奖，也不能大过轻罚。 第四节人员激励的基本形式——奖励与惩罚 一.奖励和惩罚的种类 1.按适用范围划分 ⑴国家规定的一般奖励和惩罚 根据国家规定，国家公务员的奖励分为：嘉奖、记三等功、记二等功、记一等功、授予 荣誉称号五种。 根据国家规定，国家公务员的行政纪律处分的种类有：警告、记过、记大过、降级、撤 职、开除等六种。 ⑵事业或企业单位内部特殊的奖励和惩罚 以四通公司为例，奖励项目有： A.集团级大奖：优秀四通团队奖、优秀四通人奖、优秀四通管理者奖、创业精神奖、敬 业精神奖、特殊贡献奖。 B.集团级奖：科技开发成果奖、合理化建议奖、四通荣誉职员称号。 C.二级单位奖：合理化建议奖、优秀职员奖。 四通公司的惩罚项目有：除国家规定的行政处分之外，还有经济处罚：包括停发奖金、 降级或一次性经济罚款 500 元至 5000 元等。 2.按奖励和惩罚的手段划分 ⑴物质手段：经济处罚，发放奖金、奖品，晋级，奖励旅游、培训、出国考察等。 ⑵精神手段：颁发奖状、获奖证书、奖杯、奖章、锦旗，通报表扬，给予荣誉称号，照 片上光荣榜等。 二.人员激励的方式 1.目标激励 设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的，称为目标激励。一般来 说，个体对目标看得越重要，实现的概率就越大。因此，设置的目标要合理、可行，与个体 的切身利益密切相关。同时，目标的难度拟定要适当，内容要具体明确，有定量要求。此外， 在时间上，应考虑设置总目标和阶段性目标，总目标确定了工作的方向，而阶段性目标可使 人感到工作的阶段性、可行性和合理性。 2.奖罚激励 奖励与惩罚从正反两个方面对人的行为予以肯定与否定。两者都是强化手段，奖励是正 强化，可直接激励。而惩罚是负强化，是间接激励。奖励的心理机制是人的荣誉、进取心理， 有物质和精神需要。惩罚的心理机制是人的羞怯、过失心理，不愿受到名誉或经济上的损失。 两者都产生激励作用。 3.考评激励 考评是指各级组织对所属成员及各方面的表现进行考核和评定。通过考核和评比，及时 指出员工的成绩、不足以及下一阶段努力的方向，从而激发员工的积极性、主动性和创造性。 考评的激励作用主要有：导向作用——由于考评标准的约束力，迫使或诱导人们的行为向某 一方面发展；反馈调节作用——让人们知道自己的行为是否偏离要求，是否符合规范，要做 什么修正，以及如何修正等；以及强化作用。为了让考评激励发挥最大的作用，在考评过程 中必须注意制定科学的考评标准，设置正确的考评办法以及提高主考者的个人素质。 4.竞赛与评比的激励 竞赛与评比对动机有激发作用，能增强组织成员的心理内聚力，明确组织与个人目标
激发人的积极性,提高工作效率;能缓和团体内的矛盾,増强集体荣誉感:能增强人的智力 效应以及操作能力的提高。 领导行为激励 领导者通过榜样作用、暗示作用、模仿作用等心理机制激发下属的动机,以调动其工作、 学习积极性,称为领导行为激励 领导者的良好行为、模仿作用、以身作则就是一种无声的命令,能有力地激发下属的积 极性 6尊重和关怀激励 领导对下属的尊重和关怀是一种有力的激励手段,从尊重人的劳动成果到尊重人格;从 关怀下属的政治进步到帮助解决工作与生活中实际困难,都能产生积极的心理效应,并能提 高人员的主人翁感、责任心,充分挖掘人们内心的积极性 7榜样的激励 俗话说,榜样的力量是无穷的。榜样激励对榜样者自己,以及对其他人员都能产生激励 的心理效应。对自己是一种压力,对他人是一种挑战。榜样是公认的,具有权威性,能使大 家产生敬仰的心情。但也应注意要实事求是地宣扬榜样的先进事迹,引导他人正确地对待榜 样 三奖励的技巧 1.对于不同的员工应采用不同的激励手段。对于低工资人群,奖金的作用就十分重要 对于收入水平较高的人群,特别是对知识分子和管理干部,则晋升其职务、授予其职称,以 及尊重其人格,鼓励其创新,放手让其工作,会收到更好的激励效果;对于从事笨重、危险、 环境恶劣的体力劳动的员工,搞好劳动保护,改善其劳动条件,增加岗位津贴,都是有效的 激励手段。为此,应对员工的需要进行调查。表8-4列出了美国的一种调查表。 表8-4工人想从他们的工作中得到什么 工作有保障 对工作评价较高 有提升和成长的机会 有得体的训练 有较高的工资 对工作有感情 工作有趣味 管理者对工人以诚相待 工作条件好 体贴工人的个人问题 资料来源:保尔·赫赛和凯尼斯·勃兰卡特:《组织行为的管理:人力资源的利用》,普 兰蒂斯-霍尔图书公司,1977年第3版。 2注意奖励的综合效价,也即尽量增加物质奖励的精神含量,不仅使获奖人在物质上得 到实惠,而且在精神上受到鼓励,激起荣誉感、光荣感、成就感和自豪感,从而使激励效果 倍增。发达国家的一些成功企业,特别重视颁奖会的仪式,绞尽脑汁使仪式搞得隆重热烈 震撼人心,让人终身难忘 3适当拉开实际效价的档次,控制奖励的效价差。效价差过小,搞成平均主义,会失去 激励作用,但效价差过大,超过了贡献的差距,则会走向反面,使员工感到不公平。应该尽 量使效价差与贡献差相匹配,使员工感到公平、公正。表85列出了美国一家零售连锁店的
激发人的积极性，提高工作效率；能缓和团体内的矛盾，增强集体荣誉感；能增强人的智力 效应以及操作能力的提高。 5.领导行为激励 领导者通过榜样作用、暗示作用、模仿作用等心理机制激发下属的动机，以调动其工作、 学习积极性，称为领导行为激励。 领导者的良好行为、模仿作用、以身作则就是一种无声的命令，能有力地激发下属的积 极性。 6.尊重和关怀激励 领导对下属的尊重和关怀是一种有力的激励手段，从尊重人的劳动成果到尊重人格；从 关怀下属的政治进步到帮助解决工作与生活中实际困难，都能产生积极的心理效应，并能提 高人员的主人翁感、责任心，充分挖掘人们内心的积极性。 7.榜样的激励 俗话说，榜样的力量是无穷的。榜样激励对榜样者自己，以及对其他人员都能产生激励 的心理效应。对自己是一种压力，对他人是一种挑战。榜样是公认的，具有权威性，能使大 家产生敬仰的心情。但也应注意要实事求是地宣扬榜样的先进事迹，引导他人正确地对待榜 样。 三.奖励的技巧 1.对于不同的员工应采用不同的激励手段。对于低工资人群，奖金的作用就十分重要； 对于收入水平较高的人群，特别是对知识分子和管理干部，则晋升其职务、授予其职称，以 及尊重其人格，鼓励其创新，放手让其工作，会收到更好的激励效果；对于从事笨重、危险、 环境恶劣的体力劳动的员工，搞好劳动保护，改善其劳动条件，增加岗位津贴，都是有效的 激励手段。为此，应对员工的需要进行调查。表 8-4 列出了美国的一种调查表。 表 8-4 工人想从他们的工作中得到什么 工作有保障 对工作评价较高 有提升和成长的机会 有得体的训练 有较高的工资 对工作有感情 工作有趣味 管理者对工人以诚相待 工作条件好 ＋ 体贴工人的个人问题 资料来源：保尔·赫赛和凯尼斯·勃兰卡特：《组织行为的管理：人力资源的利用》，普 兰蒂斯-霍尔图书公司，1977 年第 3 版。 2.注意奖励的综合效价，也即尽量增加物质奖励的精神含量，不仅使获奖人在物质上得 到实惠，而且在精神上受到鼓励，激起荣誉感、光荣感、成就感和自豪感，从而使激励效果 倍增。发达国家的一些成功企业，特别重视颁奖会的仪式，绞尽脑汁使仪式搞得隆重热烈， 震撼人心，让人终身难忘。 3.适当拉开实际效价的档次，控制奖励的效价差。效价差过小，搞成平均主义，会失去 激励作用，但效价差过大，超过了贡献的差距，则会走向反面，使员工感到不公平。应该尽 量使效价差与贡献差相匹配，使员工感到公平、公正。表 8-5 列出了美国一家零售连锁店的