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浙江大学:《人力管理资源》课程教学资源(讲义)第六章 培训与开发

培训与开发是任何组织在招募与甄选之后必须要做的一项工作。学完本 章内容,要充分理解培训的重要性。在培训管理中,要掌握企业培训和公共部门人力资源 培训的差异性。最后,对管理人员的开发与培训,尤其是其中的培训类型要有一个基本的 了解。
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第六章培训与开发 【教学目的】培训与开发是任何组织在招募与甄选之后必须要做的一项工作。学完本章 内容,要充分理解培训的重要性。在培训管理中,要掌握企业培训和公共部门人力资源培训 的差异性。最后,对管理人员的开发与培训,尤其是其中的培训类型要有一个基本的了解。 【教学要求】掌握人员培训的含义和重要性、基本原则和形式;要对企业和公共部门的 人力资源培训管理有一个基本的了解。同时要掌握管理人员开发的主要类型。 【学习方法】本章介绍了许多培训与开发的方法,在掌握培训不同类型方法的基础上 要学会在实践中正确运用。另外,附录中所介绍的有关培训方式和目标也是一个具有参考价 值的学习内容。 第一节人员培训的含义及重要性 人员培训的含义 人员培训是指组织根据国家经济和社会发展及实际工作的需要,依照国家法律、法规和 规定,采取多种多样的形式对工作人员进行有目的、有计划、有组织、多层次、多渠道的培 养、教育和训练的活动。它既是组织成员应当享受的一项基本权利,也是其必须履行的一项 义务。 在国外企业中,培训被认为是给新员工或现有员工传授其完成本员工作所必需的基本技 能的过程。因此,培训可以是给一个机械工演示如何操作他的新机器,也可以是给一个推销 员示范怎样卖出公司产品,或者是向一个新的主管讲授如何与员工面谈、如何评价员工。 人员培训属于成人教育范畴,在整个国民教育体系中,它与其他常规教育特别是学校教 育有很大的区别。从性质上讲,人员培训是一种继续教育,是属于“第二教育过程”的再教 育,是常规学校教育的延伸和发展。从内容上讲,人员培训主要是针对职位和工作的具体要 求,向受训人传授专门知识和训练特殊技能,其特点是适应工作需要。从形式上讲,人员培 训不像常规的学校教育那样整齐划一,它立足于现实需要,且形式灵活多样:有短期培训、 长期培训、中期培训、初级培训、岗前培训、资格培训等。另外,随着社会经济和文化的发 展变化,组织培训形式和种类也在不断变化。对我国来说,随着改革开放的进一步深入,国 外的一些培训模式也逐渐为我国企业和一些培训机构所接受。 至于培训的目的,日益呈现出一种多样化的发展态势。由于组织性质的不同、岗位的不 同,培训的目的也各不相同。与过去大多数公司习惯于将培训作为一项狭小的日常事务,其 目的通常是传授从事工作所必需的技术技能,今天,越来越多的企业将培训用于实现两个新 的目的:一是向本企业员工传授其他更广泛的技能,包括解决问题的技能、沟通技能,以及 团队建设技能等等;另一个是利用培训来强化员工的献身精神 总之,无论人员培训是基于什么样的目的,人员培训对组织和个人发展的重要性是不言 而喻的。 人员培训的作用 1人员培训是调整人与事之间的矛盾,实现人事和谱的重要手段 随着科学技术的飞速发展,知识更新的周期越来越短,“事”对人的要求越来越新、越 来越高,人与事的结合处在动态的矛盾中。总的趋势是各种职位对工作人员的智力素质和非 智力素质的要求都在迅速提高。要解决这一矛盾,一是人员调动,二是人员培训。人员调动 是用“因事选人”的方法实现人事和谐,而人员培训则是“使人适事”的方法实现人事和 谐,即通过必要的培训手段,使其更新观念、增长知识和能力,重新适应职位要求,显然 这是实现人事和谐的更为根本的手段。 2人员培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径 所谓人才是指在一定社会条件下,具备一定的知识和技能,并能以其劳动对社会发展作 出较多贡献的人。社会对人才的需求千变万化,对各层次人才的培养提出越来越高的要求

第六章 培训与开发 【教学目的】培训与开发是任何组织在招募与甄选之后必须要做的一项工作。学完本章 内容,要充分理解培训的重要性。在培训管理中,要掌握企业培训和公共部门人力资源培训 的差异性。最后,对管理人员的开发与培训,尤其是其中的培训类型要有一个基本的了解。 【教学要求】掌握人员培训的含义和重要性、基本原则和形式;要对企业和公共部门的 人力资源培训管理有一个基本的了解。同时要掌握管理人员开发的主要类型。 【学习方法】本章介绍了许多培训与开发的方法,在掌握培训不同类型方法的基础上, 要学会在实践中正确运用。另外,附录中所介绍的有关培训方式和目标也是一个具有参考价 值的学习内容。 第一节人员培训的含义及重要性 一.人员培训的含义 人员培训是指组织根据国家经济和社会发展及实际工作的需要,依照国家法律、法规和 规定,采取多种多样的形式对工作人员进行有目的、有计划、有组织、多层次、多渠道的培 养、教育和训练的活动。它既是组织成员应当享受的一项基本权利,也是其必须履行的一项 义务。 在国外企业中,培训被认为是给新员工或现有员工传授其完成本员工作所必需的基本技 能的过程。因此,培训可以是给一个机械工演示如何操作他的新机器,也可以是给一个推销 员示范怎样卖出公司产品,或者是向一个新的主管讲授如何与员工面谈、如何评价员工。 人员培训属于成人教育范畴,在整个国民教育体系中,它与其他常规教育特别是学校教 育有很大的区别。从性质上讲,人员培训是一种继续教育,是属于“第二教育过程”的再教 育,是常规学校教育的延伸和发展。从内容上讲,人员培训主要是针对职位和工作的具体要 求,向受训人传授专门知识和训练特殊技能,其特点是适应工作需要。从形式上讲,人员培 训不像常规的学校教育那样整齐划一,它立足于现实需要,且形式灵活多样:有短期培训、 长期培训、中期培训、初级培训、岗前培训、资格培训等。另外,随着社会经济和文化的发 展变化,组织培训形式和种类也在不断变化。对我国来说,随着改革开放的进一步深入,国 外的一些培训模式也逐渐为我国企业和一些培训机构所接受。 至于培训的目的,日益呈现出一种多样化的发展态势。由于组织性质的不同、岗位的不 同,培训的目的也各不相同。与过去大多数公司习惯于将培训作为一项狭小的日常事务,其 目的通常是传授从事工作所必需的技术技能,今天,越来越多的企业将培训用于实现两个新 的目的:一是向本企业员工传授其他更广泛的技能,包括解决问题的技能、沟通技能,以及 团队建设技能等等;另一个是利用培训来强化员工的献身精神。 总之,无论人员培训是基于什么样的目的,人员培训对组织和个人发展的重要性是不言 而喻的。 二.人员培训的作用 1.人员培训是调整人与事之间的矛盾,实现人事和谐的重要手段 随着科学技术的飞速发展,知识更新的周期越来越短,“事”对人的要求越来越新、越 来越高,人与事的结合处在动态的矛盾中。总的趋势是各种职位对工作人员的智力素质和非 智力素质的要求都在迅速提高。要解决这一矛盾,一是人员调动,二是人员培训。人员调动 是用“因事选人”的方法实现人事和谐,而人员培训则是“使人适事”的方法`实现人事和 谐,即通过必要的培训手段,使其更新观念、增长知识和能力,重新适应职位要求,显然, 这是实现人事和谐的更为根本的手段。 2.人员培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径 所谓人才是指在一定社会条件下,具备一定的知识和技能,并能以其劳动对社会发展作 出较多贡献的人。社会对人才的需求千变万化,对各层次人才的培养提出越来越高的要求

仅仅依靠专门的、正规的学校教育越来越难以满足要求,必须大力发展成人教育,而人员培 训是成人教育的重点。这在发达国家也是如此,美国、德国、日本等十分重视企业内的培训 包括对大学毕业生的培训。 3人员培训是迎接新技术革命挑战的需要 随着新技术革命的迅猛发展,知识更新、技术更新的周期越来越短,而技术在竞争中的 地位日益加强。技术发明、技术创新的关键都在于人才的培养。通过技术培训,使企业的技 术队伍不断更新知识、更新技术、更新观念,才能走在新技术革命的前列 同时技术创新推动和要求管理创新,信息技术的广泛应用,使办公自动化进程日新月异 国家机关和企业职能机构的管理活动,也必须和应该发生革命性的变革。这对机关工作人员 和企业的管理阶层提出了新的要求,也必须通过培训环节加以解决。 4人员培训是调动员工积极性的有效办法 工作人员虽然层次不同、岗位不同,但就其大多数而言,都渴求不断充实自己、完善自 己,使自己的潜力充分发挥出来。这种自尊、自我实现的需要一旦得到满足,将会产生深刻 而又持久的工作动力。国内外大量事实证明,安排工作人员参加培训,去国外子公司任职, 去先进公司跟班学习,以及脱产去高校深造,去先进国家进修,都是满足员工这种需要的途 径。经过培训的人员,不仅提高了素质和能力,也改善了工作动机和工作态度。 5人员培训是建立优秀的组织文化的有力杠杆 人类社会进入到当今时代,管理继从经验管理到科学管理的第一次飞跃之后,正经历从 科学管理到文化管理的第二次飞跃。在激烈的市场竞争中,有越来越多的政治家、企业家发 现文化因素的重要作用。 近些年来,企业文化建设成为发达国家企业界的热门话题,企业精神、企业道德、企业 目标、企业哲学、企业风气,也逐渐进入人员培训的课堂。企业文化成为人员培训的重要内 容,而人员培训则成为宣传、讲授和强化企业的共同价值观的重要环节,因而成为企业文化 建设的有力杠杆 第二节人员培训的原则和形式 一人员培训的原则 1理论联系实际,学用一致的原则 培训都应当有明确的针对性,从实际工作的需要出发,与职位特点密切结合,与培训对 象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密结合,这样才能收到实效,推动工作水平的 提高。为使培训与使用一致,应注意以下几点 (1)要全面规划。培训工作是一项长期的、经常性的工作,所以培训工作切忌盲目性和随 意性。应根据人员的实际情况,制定短期、中期、长期的培训计划,使人员培训规划与各行 业、各部门、各单位的工作妥善地“接轨”。 (2)要学用一致。培训内容切忌概念化,要从实际出发,根据各类人员的工作性质和素质 现状,有针对性地决定培训内容。培训的方法也应学用一致,多采用“案例教学”“演示教 学”等,也可以根据培训内容来选择对口的人员进行培训 2专业知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则 人员培训的内容还应该与干部标准、员工标准相衔接。既然我们对人员的要求是德才兼 备,而不仅仅是业务标准,那么培训内容也必须兼顾专业知识技能与政治思想品德两方面 具体而言,除了安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外,还应安排理想、信念、 价值观、道德观等方面的培训内容。而后者又常常与企业目标、企业哲学、企业精神、企业 道德、企业风气、企业制度、企业传统(国家机关、事业单位也有相应内容)密切结合起来 进行教育,更切合本单位实际 3全员培训和重点提高的原则

仅仅依靠专门的、正规的学校教育越来越难以满足要求,必须大力发展成人教育,而人员培 训是成人教育的重点。这在发达国家也是如此,美国、德国、日本等十分重视企业内的培训, 包括对大学毕业生的培训。 3.人员培训是迎接新技术革命挑战的需要 随着新技术革命的迅猛发展,知识更新、技术更新的周期越来越短,而技术在竞争中的 地位日益加强。技术发明、技术创新的关键都在于人才的培养。通过技术培训,使企业的技 术队伍不断更新知识、更新技术、更新观念,才能走在新技术革命的前列。 同时技术创新推动和要求管理创新,信息技术的广泛应用,使办公自动化进程日新月异, 国家机关和企业职能机构的管理活动,也必须和应该发生革命性的变革。这对机关工作人员 和企业的管理阶层提出了新的要求,也必须通过培训环节加以解决。 4.人员培训是调动员工积极性的有效办法 工作人员虽然层次不同、岗位不同,但就其大多数而言,都渴求不断充实自己、完善自 己,使自己的潜力充分发挥出来。这种自尊、自我实现的需要一旦得到满足,将会产生深刻 而又持久的工作动力。国内外大量事实证明,安排工作人员参加培训,去国外子公司任职, 去先进公司跟班学习,以及脱产去高校深造,去先进国家进修,都是满足员工这种需要的途 径。经过培训的人员,不仅提高了素质和能力,也改善了工作动机和工作态度。 5.人员培训是建立优秀的组织文化的有力杠杆 人类社会进入到当今时代,管理继从经验管理到科学管理的第一次飞跃之后,正经历从 科学管理到文化管理的第二次飞跃。在激烈的市场竞争中,有越来越多的政治家、企业家发 现文化因素的重要作用。 近些年来,企业文化建设成为发达国家企业界的热门话题,企业精神、企业道德、企业 目标、企业哲学、企业风气,也逐渐进入人员培训的课堂。企业文化成为人员培训的重要内 容,而人员培训则成为宣传、讲授和强化企业的共同价值观的重要环节,因而成为企业文化 建设的有力杠杆。 第二节人员培训的原则和形式 一.人员培训的原则 1.理论联系实际,学用一致的原则 培训都应当有明确的针对性,从实际工作的需要出发,与职位特点密切结合,与培训对 象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密结合,这样才能收到实效,推动工作水平的 提高。为使培训与使用一致,应注意以下几点: ⑴要全面规划。培训工作是一项长期的、经常性的工作,所以培训工作切忌盲目性和随 意性。应根据人员的实际情况,制定短期、中期、长期的培训计划,使人员培训规划与各行 业、各部门、各单位的工作妥善地“接轨”。 ⑵要学用一致。培训内容切忌概念化,要从实际出发,根据各类人员的工作性质和素质 现状,有针对性地决定培训内容。培训的方法也应学用一致,多采用“案例教学”“演示教 学”等,也可以根据培训内容来选择对口的人员进行培训。 2.专业知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则 人员培训的内容还应该与干部标准、员工标准相衔接。既然我们对人员的要求是德才兼 备,而不仅仅是业务标准,那么培训内容也必须兼顾专业知识技能与政治思想品德两方面。 具体而言,除了安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外,还应安排理想、信念、 价值观、道德观等方面的培训内容。而后者又常常与企业目标、企业哲学、企业精神、企业 道德、企业风气、企业制度、企业传统(国家机关、事业单位也有相应内容)密切结合起来 进行教育,更切合本单位实际。 3.全员培训和重点提高的原则

全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各类人员都进行培训,这是提高全员素质的必 由之路。但全面并不等于平均使用力量,仍然要有重点,即重点培训技术、管理骨干,特别 是培训中上层管理人员。对于年纪轻、素质好、有培养前途的第二、第三梯队干部,更应该 有计划地进行培训 对于国家机关取得工作人员,在全员培训的基础上,对担任司、局级以上职务的高级公 务员,应给予更多的重视。对他们除了更新、补充业务知识外,还应该学习现代管理科学, 特别是接受专门提高决策、协调、指挥能力方面的训练 4严格考核和择优奖励原则 培训工作与其他工作一样,严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。严格考核是保 证培训质量的必要措施,也是检验培训质量的重要手段。只有培训考核合格,才能择优录用 或提拔。鉴于很多培训只是为了提高素质,并不涉及录用、提拔或安排工作问题,因此对受 训人员择优奖励就成为调动其积极性的有力杠杆。要根据考核成绩,设不同的奖励等级,还 可记入档案,与今后的奖励、晋级挂起钩来。 人员培训的形式 L从培训与工作的关系来划分,有在职培训和非在职培训 在职培训即人员在实际的工作中得到培训,它很经济,不需要另外设置场所、设备,有 时也不需要专职的教员,而是利用现有的人力、物力来实施培训。同时,培训对象不脱离岗 位,可以不影响工作或生产。但这种培训方法往往缺乏良好的组合,不太规范。以技术培训 为例,机器设备、工作场所只能有限制地供培训使用,有些昂贵的仪器设备不宜让学生操作, 因而影响培训效果。 非在职培训即在专门的培训场所接受训练。其形式很多诸如厂校挂钩方式,委托代培方 式,有条件的单位亦可自办各种培训学校及培训班。由于学员为脱产学习,没有工作压力 时间集中,精力集中,其知识技能水平会提高很快。这种形式的缺点是需要资金、设备、专 职教师、专门场所,成本较高:又由于往往是异地培训,具体针对性较差,所学东西若在实 践中应用尚需进一步摸索 为了克服二者缺点,集中二者的优点,出现了另一种培训形式一一半脱产培训,这是 种兼顾费用、和质量的行之有效的好形式。 2从培训的组织形式来划分,有正规学校、短训班、非正规大学、自学等形式 正规学校包括高等院校、党校、管理干部学院、中等专业学校,承担企业、事业单位 政府机关人员正规化培训任务。这种形式花钱较多,需要领导有战略眼光去布置。 与正规学校相比,短训班形式专业性强、灵活,内容有鲜明的针对性,可以使一批人同 时得到培养,又费时不长,花费不大,易于组织,已被广泛采用。这种形式的培训,特别适 用于专题培训,在某一问题上集中深化,可迅速使受训者了解有关动态、最新发展,跟上技 术进步、管理变革和政策环境、市场竞争态势的变化,回到工作岗位立即应用,见效较快 非正规大学指函授大学、电视大学和业余大学,是广泛采用电视、广播、录像、录音等 现代化教学手段,实行分散办学、集中指导、统一考核的一种社会化办学方式,是多、快 省地培训大批人才的一条有效途径。其缺点是时间较长,需受训者花费甲长期的努力,且受 办学条件的限制,培训效果难于达到高水平 自学是一种自我完善、提高的培训形式。当参加同一项目培训的人数少,不值得办培训 班,或员工无法离开岗位时,可选择这种培训形式。其特点是组织简单、费用最低,行之有 效,应大力提倡。特别是成人自学考试制度实行以来,自学成才的人数呈增加趋势,各单位 对有志于自学培训的人员应采取具体措施加以支持和鼓励 3从培训目的来划分,有文化补课、学历培训、岗位职务培训等形式 文化补习和学历培训的目的在于增加普通的文化科学知识,为以后的进一步提高奠定文

全员培训就是有计划、有步骤地对在职的各类人员都进行培训,这是提高全员素质的必 由之路。但全面并不等于平均使用力量,仍然要有重点,即重点培训技术、管理骨干,特别 是培训中上层管理人员。对于年纪轻、素质好、有培养前途的第二、第三梯队干部,更应该 有计划地进行培训。 对于国家机关取得工作人员,在全员培训的基础上,对担任司、局级以上职务的高级公 务员,应给予更多的重视。对他们除了更新、补充业务知识外,还应该学习现代管理科学, 特别是接受专门提高决策、协调、指挥能力方面的训练。 4.严格考核和择优奖励原则 培训工作与其他工作一样,严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。严格考核是保 证培训质量的必要措施,也是检验培训质量的重要手段。只有培训考核合格,才能择优录用 或提拔。鉴于很多培训只是为了提高素质,并不涉及录用、提拔或安排工作问题,因此对受 训人员择优奖励就成为调动其积极性的有力杠杆。要根据考核成绩,设不同的奖励等级,还 可记入档案,与今后的奖励、晋级挂起钩来。 二.人员培训的形式 1.从培训与工作的关系来划分,有在职培训和非在职培训 在职培训即人员在实际的工作中得到培训,它很经济,不需要另外设置场所、设备,有 时也不需要专职的教员,而是利用现有的人力、物力来实施培训。同时,培训对象不脱离岗 位,可以不影响工作或生产。但这种培训方法往往缺乏良好的组合,不太规范。以技术培训 为例,机器设备、工作场所只能有限制地供培训使用,有些昂贵的仪器设备不宜让学生操作, 因而影响培训效果。 非在职培训即在专门的培训场所接受训练。其形式很多诸如厂校挂钩方式,委托代培方 式,有条件的单位亦可自办各种培训学校及培训班。由于学员为脱产学习,没有工作压力, 时间集中,精力集中,其知识技能水平会提高很快。这种形式的缺点是需要资金、设备、专 职教师、专门场所,成本较高;又由于往往是异地培训,具体针对性较差,所学东西若在实 践中应用尚需进一步摸索。 为了克服二者缺点,集中二者的优点,出现了另一种培训形式——半脱产培训,这是一 种兼顾费用、和质量的行之有效的好形式。 2.从培训的组织形式来划分,有正规学校、短训班、非正规大学、自学等形式 正规学校包括高等院校、党校、管理干部学院、中等专业学校,承担企业、事业单位、 政府机关人员正规化培训任务。这种形式花钱较多,需要领导有战略眼光去布置。 与正规学校相比,短训班形式专业性强、灵活,内容有鲜明的针对性,可以使一批人同 时得到培养,又费时不长,花费不大,易于组织,已被广泛采用。这种形式的培训,特别适 用于专题培训,在某一问题上集中深化,可迅速使受训者了解有关动态、最新发展,跟上技 术进步、管理变革和政策环境、市场竞争态势的变化,回到工作岗位立即应用,见效较快。 非正规大学指函授大学、电视大学和业余大学,是广泛采用电视、广播、录像、录音等 现代化教学手段,实行分散办学、集中指导、统一考核的一种社会化办学方式,是多、快、 省地培训大批人才的一条有效途径。其缺点是时间较长,需受训者花费甲长期的努力,且受 办学条件的限制,培训效果难于达到高水平。 自学是一种自我完善、提高的培训形式。当参加同一项目培训的人数少,不值得办培训 班,或员工无法离开岗位时,可选择这种培训形式。其特点是组织简单、费用最低,行之有 效,应大力提倡。特别是成人自学考试制度实行以来,自学成才的人数呈增加趋势,各单位 对有志于自学培训的人员应采取具体措施加以支持和鼓励。 3.从培训目的来划分,有文化补课、学历培训、岗位职务培训等形式 文化补习和学历培训的目的在于增加普通的文化科学知识,为以后的进一步提高奠定文

化基础。 岗位职务培训是以工作的实际需要为出发点,围绕着职位的特点而进行的针对性培训 这种培训旨在传授个人对于行使职位职责、推动工作方面的特别技能,偏重于专门技术知识 的灌输。同时,这种培训还用来使人员在担任更高级职务之前,能够充分了解和掌握未来职 位的职责、权力、知识和技能等。这样在担任较高职务时,就有可能尽快胜任工作,打开局 4从培训的层次上划分,有高级、中级和初级培训 根据能级能质原则,不同才能之间有质的差别,在能质相同的情况下,能级有高低层次 之分。层次越高的人数越少,大量的应是中层和低层次的一般人才。因此,在培训时也应顾 及到这一事实,多层次地安排人员培训。如我国企业领导可分为基层领导、中层领导和主管 领导三层,干部也可按工作性质、文化程度分为甲、乙、丙三级,培训工作必须因人而异, 分层次进行。一般而言,初级培训可侧重于一般性的知识和技术方法;中级培训可适当增加 有关理论课程;高级培训则应侧重于学习新理论、新观念、新方法。培训的级别越高,所采 用的组织形式则越趋小型化、短期化。如初期培训通常要借助正规学校、社会办学的方式实 现,而高级培训则可采用短训班、硏讨班,甚至出国培训等方式来实现。 第三节人员培训管理 人员培训是人力资源开发的主要手段,因而也是劳动人事管理部门的重要职能。由于人 员培训工作涉及面广,内容复杂,而且各有关领导部门,领导者对培训工作的重视程度参差 不齐,培训工作很不平衡。因而必须加强对人员培训工作的管理 企业员工培训的管理 事实上,任何一个培训计划都由以下几个步骤构成,参见图6-1。首先是确定培训需求 接着建立培训目标。在建立培训目标时要逐一确定经过培训的员工预期应达到的显著的和可 量度的工作绩效。在第三、四步——培训中,要选择培训技术,然后实际开展培训。最后, 还应实施评价步骤。在这个阶段要对受训者接受培训前后的工作绩效进行比较,对培训计划 的效益进行评价 组织分析 培训需要 的确定 个人分析 工作分析 设置目标 拟定计划 付诸实施 总结评估

化基础。 岗位职务培训是以工作的实际需要为出发点,围绕着职位的特点而进行的针对性培训。 这种培训旨在传授个人对于行使职位职责、推动工作方面的特别技能,偏重于专门技术知识 的灌输。同时,这种培训还用来使人员在担任更高级职务之前,能够充分了解和掌握未来职 位的职责、权力、知识和技能等。这样在担任较高职务时,就有可能尽快胜任工作,打开局 面。 4.从培训的层次上划分,有高级、中级和初级培训 根据能级能质原则,不同才能之间有质的差别,在能质相同的情况下,能级有高低层次 之分。层次越高的人数越少,大量的应是中层和低层次的一般人才。因此,在培训时也应顾 及到这一事实,多层次地安排人员培训。如我国企业领导可分为基层领导、中层领导和主管 领导三层,干部也可按工作性质、文化程度分为甲、乙、丙三级,培训工作必须因人而异, 分层次进行。一般而言,初级培训可侧重于一般性的知识和技术方法;中级培训可适当增加 有关理论课程;高级培训则应侧重于学习新理论、新观念、新方法。培训的级别越高,所采 用的组织形式则越趋小型化、短期化。如初期培训通常要借助正规学校、社会办学的方式实 现,而高级培训则可采用短训班、研讨班,甚至出国培训等方式来实现。 第三节人员培训管理 人员培训是人力资源开发的主要手段,因而也是劳动人事管理部门的重要职能。由于人 员培训工作涉及面广,内容复杂,而且各有关领导部门,领导者对培训工作的重视程度参差 不齐,培训工作很不平衡。因而必须加强对人员培训工作的管理。 一.企业员工培训的管理 事实上,任何一个培训计划都由以下几个步骤构成,参见图 6-1。首先是确定培训需求, 接着建立培训目标。在建立培训目标时要逐一确定经过培训的员工预期应达到的显著的和可 量度的工作绩效。在第三、四步——培训中,要选择培训技术,然后实际开展培训。最后, 还应实施评价步骤。在这个阶段要对受训者接受培训前后的工作绩效进行比较,对培训计划 的效益进行评价。 培训需要 的确定 组织分析 个人分析 工作分析 设置目标 拟定计划 付诸实施 总结评估

图6-1人力资源培训系统模型 1培训需要的确定 企业培训需要主要通过以下几方面的调查分析来获得: (1)组织分析。进行这种分析要注意三点:第一,要有预见性,要预测本企业未来在技术 上、销售市场上及组织结构上可能发生什么变化。了解现有员工的能力并推测出将来需要哪 些知识和技能,从而估算出哪些员工需要在哪些方面进行培训,以及这种培训真正见效所需 要的时间。如预计本公司明年将在工资管理上实现计算机化,那么今年应适时安排劳动工资 部门的员工接受培训。第二是预测要有根据。要对企业过去考核的统计数据进行分析。对生 产、成本、安全、质量、设备保养维修等方面指标进行仔细检查,有助于发现培训的需要 但这些指标不是为了找出培训需要而制定与测录的,所以负责培训计划的人力资源管理干部 在査阅这些统计数据时,要全面考虑到影响这些指标的各种因素。第三是需要调查。不要只 看到那些“硬”的技术方面的问题,还应同时注意“软”的思想方面的问题。例如出勤、纪 律、离职等方面的问题,这些问题也是可以通过适当培训来解决与克服的。组织员工满意感 调查,找有关员工谈心等,都是找出这类培训需要的有效手段 (2)工作分析。工作分析侧重在研究具体的工作者本人的工作行为状况与期望的行为标 准,找出其间的差距,从而知道此人需要接受什么样1培训。工作分析要了解的是,这 工作岗位所要求的绩效标准是什么,即希望人们怎样做这项工作,而员工实际表现与这些标 准有多大差距等,经分析找出问题所产生的原因,有针对性地安排培训。 (3)个人分析。培训的重点在于促成员工的个人行为发生所期望的转变。没有经验的员工 绩效不良可能是由于缺乏所需的知识或技能,有经验的员工没做好工作则可能是因为养成了 不良的工作习惯或原来的培训不当,还可能是由于工作态度方面存在问题。这些都可以通过 个人分析发现 2设置培训目标 培训目标为培训计划提供明确的方向和依据。有了目标,才能确定培训对象、内容、时 间、教师、方法等具体工作,并可在培训之后,对照此目标进行效果评估。培训目标可分为 若干层次,从某一培训活动的总体目标到每堂课的具体内容,越往下越具体。设置培训目标 要注意必须与企业的宗旨相容,要现实可行,要采用书面表达方式,其培训效果应是可测评 培训目标主要分为三类:一是技能培训。如分析与决策能力、书面与口头沟通能力、人 际关系技巧等的培训。二是知识传授。包括概念与理论的理解与纠正,知识的灌输,认识的 建立与改变等,而且理论与概念也必须和实际相结合,才能透彻理解,灵活掌握,巩固记忆。 三是态度的转变。这涉及到认识的变化,但又不等同于单纯的知识传授。 总之,目标要详细说明圆满完成培训计划后受训者能够做到的事情。这样,目标为接受 培训和实施培训的人提供了共同的努力方向,也为评价培训计划是否成功提供了基准 3拟定培训计划 拟定培训计划即是培训目标的具体化与可操作化,是根据既定目标,具体确定培训项目 的形式、培训时间、课程大纲、教材、任课教师、教学方法、考核形式、辅助培训器材与设 施等。制定培训计划要兼顾许多具体因素,如行业类型、企业法规、用户要求、技术发展水 平与趋势、员工现有水平、国家法规、企业宗旨与改革等,而最重要的因素是企业领导的管 理价值观和对培训重要性的认识。 4培训计划的实施 培训计划的实施与公司的规模和结构有关,大的公司与企业往往设有专门的教育培训机

图 6-1 人力资源培训系统模型 1.培训需要的确定 企业培训需要主要通过以下几方面的调查分析来获得: ⑴组织分析。进行这种分析要注意三点:第一,要有预见性,要预测本企业未来在技术 上、销售市场上及组织结构上可能发生什么变化。了解现有员工的能力并推测出将来需要哪 些知识和技能,从而估算出哪些员工需要在哪些方面进行培训,以及这种培训真正见效所需 要的时间。如预计本公司明年将在工资管理上实现计算机化,那么今年应适时安排劳动工资 部门的员工接受培训。第二是预测要有根据。要对企业过去考核的统计数据进行分析。对生 产、成本、安全、质量、设备保养维修等方面指标进行仔细检查,有助于发现培训的需要。 但这些指标不是为了找出培训需要而制定与测录的,所以负责培训计划的人力资源管理干部 在查阅这些统计数据时,要全面考虑到影响这些指标的各种因素。第三是需要调查。不要只 看到那些“硬”的技术方面的问题,还应同时注意“软”的思想方面的问题。例如出勤、纪 律、离职等方面的问题,这些问题也是可以通过适当培训来解决与克服的。组织员工满意感 调查,找有关员工谈心等,都是找出这类培训需要的有效手段。 ⑵工作分析。工作分析侧重在研究具体的工作者本人的工作行为状况与期望的行为标 准,找出其间的差距,从而知道此人需要接受什么样 1 培训。工作分析要了解的是,这一 工作岗位所要求的绩效标准是什么,即希望人们怎样做这项工作,而员工实际表现与这些标 准有多大差距等,经分析找出问题所产生的原因,有针对性地安排培训。 ⑶个人分析。培训的重点在于促成员工的个人行为发生所期望的转变。没有经验的员工 绩效不良可能是由于缺乏所需的知识或技能,有经验的员工没做好工作则可能是因为养成了 不良的工作习惯或原来的培训不当,还可能是由于工作态度方面存在问题。这些都可以通过 个人分析发现。 2.设置培训目标 培训目标为培训计划提供明确的方向和依据。有了目标,才能确定培训对象、内容、时 间、教师、方法等具体工作,并可在培训之后,对照此目标进行效果评估。培训目标可分为 若干层次,从某一培训活动的总体目标到每堂课的具体内容,越往下越具体。设置培训目标 要注意必须与企业的宗旨相容,要现实可行,要采用书面表达方式,其培训效果应是可测评 的。 培训目标主要分为三类:一是技能培训。如分析与决策能力、书面与口头沟通能力、人 际关系技巧等的培训。二是知识传授。包括概念与理论的理解与纠正,知识的灌输,认识的 建立与改变等,而且理论与概念也必须和实际相结合,才能透彻理解,灵活掌握,巩固记忆。 三是态度的转变。这涉及到认识的变化,但又不等同于单纯的知识传授。 总之,目标要详细说明圆满完成培训计划后受训者能够做到的事情。这样,目标为接受 培训和实施培训的人提供了共同的努力方向,也为评价培训计划是否成功提供了基准。 3.拟定培训计划 拟定培训计划即是培训目标的具体化与可操作化,是根据既定目标,具体确定培训项目 的形式、培训时间、课程大纲、教材、任课教师、教学方法、考核形式、辅助培训器材与设 施等。制定培训计划要兼顾许多具体因素,如行业类型、企业法规、用户要求、技术发展水 平与趋势、员工现有水平、国家法规、企业宗旨与改革等,而最重要的因素是企业领导的管 理价值观和对培训重要性的认识。 4.培训计划的实施 培训计划的实施与公司的规模和结构有关,大的公司与企业往往设有专门的教育培训机

构,配有专职教师和管理人员 一般的中小企业往往通过与各类学校挂钩的方式进行培训,在学校或由学校派教师来企 业进行各类员工培训。其内容可以是通用的,也可以是针对合作企业具体的特殊需要而专门 设计的。也有的企业采用“外包”的形式,将企业的培训任务委托给企业外部专门的培训机 构进行操作 5总结评估 在培训的某一个项目或某门课程结束后,一般要对培训的效果进行一次总结性的评估或 检査,找出受训者有哪些收获与提高。这一步骤不但是培训的收尾环节,更重要的是可以找 出培训的不足,归纳经验与教训,发现新的培训需要,使企业的培训工作不断发展、提高 二现代公共部门人力资源的培训管理 与企业相比,公共部门自身的性质和对公职人员的特殊要求,使得公共部门人力资源培 训具有其特殊性。 ()现代公共部门人力资源培训的基本特征 1.公职人员的政治理论和政治素质的培养在公共部门人力资源培训中占有重要比重。公 共部门人力资源是构成国家政权组织体系的重要力量,他们的行为展示和代表了国家和政府 的形象。因此,公共部门人力资源培训必须着眼于对公职人员政治素养的教育。它包括学习 用以指导日常行政工作的政治理论和政治思想,提高理论水平;认识国家的重大路线、方针 和政策,提高对政府政策的分析、判断和执行能力:充分理解个人行为对国家和政府政治形 象的意义等 2.公职人员的法律观念和法律意识是公共部门人力资源培训的重点。对所有的发展中国 家来说,随着经济的发展,权力行政正向法律行政过渡。依法治国,依法行政将成为治国安 邦的发展态势。国家公职人员是法律的执行者,在很多情况下也是法律、法规的解释者,因 此,公务员的法律素养的培养,关系到他们能否有效地依法行政,在法律规定的范围中从事 行政活动 3.在公共部门人力资源培训中,注重通才发展和专才发展的相结合。通才是指法律、政 治等社会科学学科为知识背景的人才。他们的知识范围比较综合、广泛,适用于弹性大、工 作性质综合的行政事务:专才是指以专业、技术化程度较高的学科为知识背景的人才,他们 适于从事比较专业化的行政管理活动 4发展公职人员的职业能力,建立与不断完善公共部门人力资源在职培训和终身教育的 体系,促进培训工作本身日益职业化进程。公职人员的职业能力要跟得上时代飞速发展的步 伐,就必须将教育和培训通过各种方式贯穿于终身 5注重对公共部门人力资源的素质的培训。素质包括人的认知能力和人格两大方面。前 者标志着一个人的智力水平,反映出认识事物,把握事物本质的速度和能力,它包括知识、 学习能力等;后者则是反映一个人个性、品德、道德观、价值观和态度等,体现出他对社会 的认识和处理人际关系的能力,两者是密不可分、不可或缺的。 白公共部门人力资源培训中应注意的问题 1.培训的内容应分类安排,各有特色。应结合本行业、本地区的特点,有的放矢地进行 培训。国家公务员要重点学习中央的有关政策、方针、法律、法规,学习行政管理知识。经 济管理干部应具备较高的专业知识水平,着重学习、研究和切实掌握现代经济管理的理论知 识和实施技巧,同时学习现代科学技术知识。科技干部的培训应着重扩充知识面,更新和深 化本专业的科学知识,掌握现代的技术工艺方法,同时适当补充经营管理知识。另外,一个 值得重视的是,中国加入WTO之后,中国经济与世界经济全面接轨,无论是政府公务员、 事业单位职员还是企业员工都应加强对WTO相关规则的了解和掌握 2培训应制度化,并纳入国民教育计划。从工作需要出发,参加定期培训,一般应做到

构,配有专职教师和管理人员。 一般的中小企业往往通过与各类学校挂钩的方式进行培训,在学校或由学校派教师来企 业进行各类员工培训。其内容可以是通用的,也可以是针对合作企业具体的特殊需要而专门 设计的。也有的企业采用“外包”的形式,将企业的培训任务委托给企业外部专门的培训机 构进行操作。 5.总结评估 在培训的某一个项目或某门课程结束后,一般要对培训的效果进行一次总结性的评估或 检查,找出受训者有哪些收获与提高。这一步骤不但是培训的收尾环节,更重要的是可以找 出培训的不足,归纳经验与教训,发现新的培训需要,使企业的培训工作不断发展、提高。 二.现代公共部门人力资源的培训管理 与企业相比,公共部门自身的性质和对公职人员的特殊要求,使得公共部门人力资源培 训具有其特殊性。 ㈠现代公共部门人力资源培训的基本特征 1.公职人员的政治理论和政治素质的培养在公共部门人力资源培训中占有重要比重。公 共部门人力资源是构成国家政权组织体系的重要力量,他们的行为展示和代表了国家和政府 的形象。因此,公共部门人力资源培训必须着眼于对公职人员政治素养的教育。它包括学习 用以指导日常行政工作的政治理论和政治思想,提高理论水平;认识国家的重大路线、方针 和政策,提高对政府政策的分析、判断和执行能力;充分理解个人行为对国家和政府政治形 象的意义等。 2.公职人员的法律观念和法律意识是公共部门人力资源培训的重点。对所有的发展中国 家来说,随着经济的发展,权力行政正向法律行政过渡。依法治国,依法行政将成为治国安 邦的发展态势。国家公职人员是法律的执行者,在很多情况下也是法律、法规的解释者,因 此,公务员的法律素养的培养,关系到他们能否有效地依法行政,在法律规定的范围中从事 行政活动。 3.在公共部门人力资源培训中,注重通才发展和专才发展的相结合。通才是指法律、政 治等社会科学学科为知识背景的人才。他们的知识范围比较综合、广泛,适用于弹性大、工 作性质综合的行政事务;专才是指以专业、技术化程度较高的学科为知识背景的人才,他们 适于从事比较专业化的行政管理活动。 4.发展公职人员的职业能力,建立与不断完善公共部门人力资源在职培训和终身教育的 体系,促进培训工作本身日益职业化进程。公职人员的职业能力要跟得上时代飞速发展的步 伐,就必须将教育和培训通过各种方式贯穿于终身。 5.注重对公共部门人力资源的素质的培训。素质包括人的认知能力和人格两大方面。前 者标志着一个人的智力水平,反映出认识事物,把握事物本质的速度和能力,它包括知识、 学习能力等;后者则是反映一个人个性、品德、道德观、价值观和态度等,体现出他对社会 的认识和处理人际关系的能力,两者是密不可分、不可或缺的。 ㈡公共部门人力资源培训中应注意的问题 1.培训的内容应分类安排,各有特色。应结合本行业、本地区的特点,有的放矢地进行 培训。国家公务员要重点学习中央的有关政策、方针、法律、法规,学习行政管理知识。经 济管理干部应具备较高的专业知识水平,着重学习、研究和切实掌握现代经济管理的理论知 识和实施技巧,同时学习现代科学技术知识。科技干部的培训应着重扩充知识面,更新和深 化本专业的科学知识,掌握现代的技术工艺方法,同时适当补充经营管理知识。另外,一个 值得重视的是,中国加入 WTO 之后,中国经济与世界经济全面接轨,无论是政府公务员、 事业单位职员还是企业员工都应加强对 WTO 相关规则的了解和掌握。 2.培训应制度化,并纳入国民教育计划。从工作需要出发,参加定期培训,一般应做到

两三年离职学习半年。教育行政部门和业务部门也要把干部培训工作列入自己的事业计划和 管理范畴 3.建立健全后备干部培训制度。中央规定,从1992年开始,在高等学校经济管理学院 试办工商管理硕士班,从企业职员中招收学员,进行脱产或半脱产学习,培养高层次的企事 业干部,首先在部分重点大学进行试点。各级党校和各类干部院校还可以开办正规学制的两 至三年的干部培训班、理论班和短期进修班。党校的干部培训班招收具有一定文化程度和工 作经验的优秀青年干部,进行比较系统的政治业务培训 4不断完善培训的配套制度。职员、公务员的选拔与使用应与培训经历和培训成绩联系 起来,后者应作为前者的依据之一。并且应解决好职员、公务员离职学习期间的工资福利及 其他待遇问题,形成必要的制度 三培训效益的管理 与其他一切工作一样,培训工作应讲求效益,少投入,多产出,牢固地树立效益观念, 特别是在我国资金缺乏、培训经费有限的情况下,节约成本,增加效益是一个重要问题 一般而言,直接用于人员培训的费用所产生的效益,比正规教育要高。据调查,通过适 当培训,受训人员的工作效率常常可以提高40%,效益相当可观。 为了提高培训效益,应在两个方面加强管理: ()培训的考核 没有系统的、科学的和严格的考核,无法检验培训工作哟的成效。培训的考核有两种方 (1)训末考核即培训结束时进行考核。对于学习的课程进行逐科考试或考查,结合学员平 时的表现作出总的鉴定。也可责令每位学员写出培训小结,总结在思想、知识、技能、作风 上的进步,与培训成绩一起放进人事档案。对于业务操作和技术技能方面的培训,则可将学 员培训前后的水平进行比较,以确定培训有无成效,成效多大。 (2)回任工作考核指对培训结束后回任工作的评价。学习的目的在于应用,回任后的工作 表现是检验培训效果的更直接的证据。回任工作考核的主要内容是:思想上有无进步,工作 态度和作风有无改变,业务能力有无提高,工作效率有无增进。最后综合起来判断培训目标 是否达到 回任工作考核的方法可多样,如: 第一种方法问卷调査。学员回任工作半年或一年时统一发调查表,进行问卷式调查,调 查内容包括上述考核的各个方面,调查对象包括本人、同事、上级、下属,最后将回收问卷 进行综合分析。 第二种方法实地调查。由培训负责机构派人到学员工作单位进行实地考察,包括与领导 下级、同事和本人交谈,可召开座谈会、汇报会,深入细致地了解学员回任后的实际表现 还可直接观察学员回任后的工作情况(工作态度、作风、技术熟练程度、工作效率和效果等)。 实地考察的结果可以用填考察表逐项打分的形式,也可用评语方式表达出来。 第三种方法回任小结。由学员自己在回任半年或一年时写出小结,评价自己培训的效果, 再由其直接上级写出评语,交培训管理机构作最后评价。 为了强化考核环节,可以将培训末考核与回任工作考核两种方法结合起来,并且督促有 关人员严肃认真地做好考核工作 〔培训教学方法的选择 从国内目前的培训效果看,根据学员人数选择恰当的教学方法是提高培训效益的一个方 面。通常有三种教学方法: (1)一般课堂教学法。无论学生多寡,教师备课所用的基本时间和费用是不变的。此法宜 于学员人数较少时采用

两三年离职学习半年。教育行政部门和业务部门也要把干部培训工作列入自己的事业计划和 管理范畴。 3.建立健全后备干部培训制度。中央规定,从 1992 年开始,在高等学校经济管理学院 试办工商管理硕士班,从企业职员中招收学员,进行脱产或半脱产学习,培养高层次的企事 业干部,首先在部分重点大学进行试点。各级党校和各类干部院校还可以开办正规学制的两 至三年的干部培训班、理论班和短期进修班。党校的干部培训班招收具有一定文化程度和工 作经验的优秀青年干部,进行比较系统的政治业务培训。 4.不断完善培训的配套制度。职员、公务员的选拔与使用应与培训经历和培训成绩联系 起来,后者应作为前者的依据之一。并且应解决好职员、公务员离职学习期间的工资福利及 其他待遇问题,形成必要的制度。 三.培训效益的管理 与其他一切工作一样,培训工作应讲求效益,少投入,多产出,牢固地树立效益观念, 特别是在我国资金缺乏、培训经费有限的情况下,节约成本,增加效益是一个重要问题。 一般而言,直接用于人员培训的费用所产生的效益,比正规教育要高。据调查,通过适 当培训,受训人员的工作效率常常可以提高 40%,效益相当可观。 为了提高培训效益,应在两个方面加强管理: ㈠培训的考核 没有系统的、科学的和严格的考核,无法检验培训工作哟的成效。培训的考核有两种方 式: ⑴训末考核即培训结束时进行考核。对于学习的课程进行逐科考试或考查,结合学员平 时的表现作出总的鉴定。也可责令每位学员写出培训小结,总结在思想、知识、技能、作风 上的进步,与培训成绩一起放进人事档案。对于业务操作和技术技能方面的培训,则可将学 员培训前后的水平进行比较,以确定培训有无成效,成效多大。 ⑵回任工作考核指对培训结束后回任工作的评价。学习的目的在于应用,回任后的工作 表现是检验培训效果的更直接的证据。回任工作考核的主要内容是:思想上有无进步,工作 态度和作风有无改变,业务能力有无提高,工作效率有无增进。最后综合起来判断培训目标 是否达到。 回任工作考核的方法可多样,如: 第一种方法问卷调查。学员回任工作半年或一年时统一发调查表,进行问卷式调查,调 查内容包括上述考核的各个方面,调查对象包括本人、同事、上级、下属,最后将回收问卷 进行综合分析。 第二种方法实地调查。由培训负责机构派人到学员工作单位进行实地考察,包括与领导、 下级、同事和本人交谈,可召开座谈会、汇报会,深入细致地了解学员回任后的实际表现; 还可直接观察学员回任后的工作情况(工作态度、作风、技术熟练程度、工作效率和效果等)。 实地考察的结果可以用填考察表逐项打分的形式,也可用评语方式表达出来。 第三种方法回任小结。由学员自己在回任半年或一年时写出小结,评价自己培训的效果, 再由其直接上级写出评语,交培训管理机构作最后评价。 为了强化考核环节,可以将培训末考核与回任工作考核两种方法结合起来,并且督促有 关人员严肃认真地做好考核工作。 ㈡培训教学方法的选择 从国内目前的培训效果看,根据学员人数选择恰当的教学方法是提高培训效益的一个方 面。通常有三种教学方法: ⑴一般课堂教学法。无论学生多寡,教师备课所用的基本时间和费用是不变的。此法宜 于学员人数较少时采用

(2)集中编写教材,多名教师集体备课,分头授课。当学生人数增多时,采取此法可提高 效率,降低费用 (3)指导自学即编写自学教材,其特点是目标明确、针对性强,有大量的练习题(并附有 答案),主要力量花在自学辅导上,包括适当的面授、答疑。这种方法宜于学员人数批量很 大,而学员自学能力尚可时,教学成本很低 采用上述任何一种教学方法,都有一个前提即确保教学质量 而在国外,对一个培训计划的实施与否,往往要进行评估。在进行培训计划评价时要确 定两个基本问题:一是关于评价研究的设计,特别是是否要采用控制实验:二是要衡量培训 效果。 )控制实验 理想地说,在评价培训计划时使用的最佳方法是控制实验法( experimentation)。这是检 测培训计划效益的正规方法。最好用一个控制组进行培训前后测试。在控制实验室中要用 个培训组和一个控制组(非培训)。应采集接受培训组和控制组在培训前、后相应时期的有 关数据(如生产产量,焊接接口的质量)。用这种方法就可能确定培训组员工的工作绩效 是由培训而不是由整个企业的某些变化,如涨工资等发生了多大程度的变化引起的。因为像 涨工资这样整个企业的变化对培训组和控制组的员工都会发生影响。但是,调查表明,目前 的实际情况是,接受调查的企业中,不足一半的企业试图收集受训者对培训前、后的反应 而运用控制实验的企业数更是微乎其微。 (2)衡量培训结果 般来说,有四类基本的培训成果或效益是可以衡量的 ①反应。评价受训者对受训计划的反应如何。他们是否喜欢这个培训计划?他们认为这 个计划是否有价值? ②知识。你可对受训者进行测试,确定他们是否学到预期应学到的原理、技能和事实。 ③行为。了解以下由于这个培训计划受训者工作行为是否发生了变化。例如,商店投 诉部门的员工对待来投诉的顾客是否比过去更友善些了? ④成效。“根据预先设定的培训目标衡量计划所取得的最终成果是什么?顾客对员工的 投诉是否减少?废次品率是否得以改进?废品成本是否降低?人员流动是否减少?现在是 否能完成生产定额?”等等。当然,成效提高尤其重要。根据受训者的反应、知识的增长、 以及工作行为变化,可以判定这个培训计划可能是成功的。但是如果没有取得这种成效,那 么最终分析就说明该培训计划没有实现目标。如果是这样,问题可能就在培训计划之中。不 过也要记住:这种成效可能也不足以说明培训效果,因为要解决的问题可能不是首先用培训 能解决的 值得一提的是培训的过程事实上也是一个不断学习的过程,作为培训单位,要不断提高 自己的培训效果,应注意以下一些问题 (1)编制的资料要有意义。显然,内容清晰、目的明确的资料更易于受训者理解和记忆 为做到这一点,注意以下几点 ①在培训开始时,给受训者提供有关资料的概况,使之了解整个学习资料的状况。 ②在介绍资料时运用各种相似的实例 ③按逻辑顺序组织整理资料并有目的地将资料划分成单元,以便讲解 ④对受训者尽量使用其已熟悉的术语和概念 ⑤尽可能多地运用直观教具 (2)提供将所学转化为实用的机会。确信有利于将知识从培训场所转到工作场所。为做 到这一点,应注意: ①尽量使学习环境与工作环境相似

⑵集中编写教材,多名教师集体备课,分头授课。当学生人数增多时,采取此法可提高 效率,降低费用。 ⑶指导自学即编写自学教材,其特点是目标明确、针对性强,有大量的练习题(并附有 答案),主要力量花在自学辅导上,包括适当的面授、答疑。这种方法宜于学员人数批量很 大,而学员自学能力尚可时,教学成本很低。 采用上述任何一种教学方法,都有一个前提即确保教学质量。 而在国外,对一个培训计划的实施与否,往往要进行评估。在进行培训计划评价时要确 定两个基本问题:一是关于评价研究的设计,特别是是否要采用控制实验;二是要衡量培训 效果。 ⑴控制实验 理想地说,在评价培训计划时使用的最佳方法是控制实验法(experimentation)。这是检 测培训计划效益的正规方法。最好用一个控制组进行培训前后测试。在控制实验室中要用一 个培训组和一个控制组(非培训)。应采集接受培训组和控制组在培训前、后相应时期的有 关数据(如生产产量,焊接接口的质量)。用这种方法就可能确定培训组员工的工作绩效, 是由培训而不是由整个企业的某些变化,如涨工资等发生了多大程度的变化引起的。因为像 涨工资这样整个企业的变化对培训组和控制组的员工都会发生影响。但是,调查表明,目前 的实际情况是,接受调查的企业中,不足一半的企业试图收集受训者对培训前、后的反应。 而运用控制实验的企业数更是微乎其微。 ⑵衡量培训结果 一般来说,有四类基本的培训成果或效益是可以衡量的。 ①反应。评价受训者对受训计划的反应如何。他们是否喜欢这个培训计划?他们认为这 个计划是否有价值? ② 知识。你可对受训者进行测试,确定他们是否学到预期应学到的原理、技能和事实。 ③ 行为。了解以下由于这个培训计划受训者工作行为是否发生了变化。例如,商店投 诉部门的员工对待来投诉的顾客是否比过去更友善些了? ④ 成效。“根据预先设定的培训目标衡量计划所取得的最终成果是什么?顾客对员工的 投诉是否减少?废次品率是否得以改进?废品成本是否降低?人员流动是否减少?现在是 否能完成生产定额?”等等。当然,成效提高尤其重要。根据受训者的反应、知识的增长、 以及工作行为变化,可以判定这个培训计划可能是成功的。但是如果没有取得这种成效,那 么最终分析就说明该培训计划没有实现目标。如果是这样,问题可能就在培训计划之中。不 过也要记住:这种成效可能也不足以说明培训效果,因为要解决的问题可能不是首先用培训 能解决的。 值得一提的是培训的过程事实上也是一个不断学习的过程,作为培训单位,要不断提高 自己的培训效果,应注意以下一些问题: ⑴编制的资料要有意义。显然,内容清晰、目的明确的资料更易于受训者理解和记忆。 为做到这一点,注意以下几点: ①在培训开始时,给受训者提供有关资料的概况,使之了解整个学习资料的状况。 ②在介绍资料时运用各种相似的实例。 ③按逻辑顺序组织整理资料并有目的地将资料划分成单元,以便讲解。 ④对受训者尽量使用其已熟悉的术语和概念。 ⑤尽可能多地运用直观教具。 ⑵提供将所学转化为实用的机会。确信有利于将知识从培训场所转到工作场所。为做 到这一点,应注意: ①尽量使学习环境与工作环境相似

②提供适当的培训实习机会 ③对所学机器的每个特征或工作流程的每个步骤都给出标记或确定 激发受训者。所有的学生都知道,在受到激励而去学习时最容易学习。为有利于激发 受训者,应注意: ①人们通过在干中学,学习效果最好。要尽量提供尽可能真实的实践机会 ②对受训者正确的回答及时给予肯定 ③受训者在按自定的进度学习时,其学习效果最佳。如果可能的话,让受训者自定进度 第四节管理人员的开发 一管理人员开发的重要性 长期以来,对管理人员开发工作,难于引起普遍重视。究其原因,一是迷信个人经验, 并不把管理当作科学。这些人认为,那些被任命为主管的人以及晋升到管理职位的人,即使 缺乏领导能力,也可以轻易获得所需要到技能,并且可以凭个人经验正确行事:二是不了解 管理者和被管理者在素质和能力结构上的要求差别很大。我们常常见到把一个精通技术的专 家选拔到管理的岗位上,例如挑选最优秀的业务员当了业务部主管。可是,做出这种选择所 依据的技能,对管理销售人员来说,只具有部分价值。他若胜任这项管理工作,必须开发出 其他能力(如决策能力、组织协调能力和人事能力)。这种开发工作,只靠管理者个人的自 我教育是远远不够的,必须由最高管理者统筹规划,有步骤进行。 中国在技术上落后,在管理上更落后,特别需要一大批懂得市场经济运作的企业家和负 责经济工作的政府公务员。因此,管理者的开发在中国具有突出的重要性。 在西方,管理人员开发( management development)是指一切通过传授知识、转变观念 或提高技能来改善当前或未来工作绩效的活动。他们认为这种开发活动的最终目的是提高组 织的未来工作绩效。由这个最终目的所决定,管理人员开发过程要做到以下几点: 一是评估和满足本企业的需要(例如,为管理职位空缺充实人员,或使企业更善于应变); 二是评价特定管理人员的工作绩效和需求 三是开发这些管理人员。 因此,管理人员开发的重要性如下: 1内部提升已成为管理人才的主要来源。事实上这些管理人员都需要经过某种开发活动 以具备承担其工作或未来可能的工作能力 2通过帮助员工或现任管理人员顺利胜利更高职务,管理开发可加强组织的连续性。 3通过让接受管理培训的人树立为本企业工作的正确价值观和态度,管理开发可帮助这 些个人完成社会化过程。 二管理人员开发计划 管理人员的开发必须有计划地进行,根据管理人员开发的目的,管理人员开发过程包括 两项基本任务:一是管理人员的规划与预测;二是管理人员的需求分析与开发。人员规划 过程包括确定管理人员的职位,将预计的职位空缺与企业内部及外部可能的候选人相比较。 然后制定整个企业的管理人员开发计划和适应个别需要的管理人员开发计划,以保证在企业 需要时能得到经过适当培训和开发的管理人员。 管理人员的开发计划可能是全公司性的。这种计划为公司所有或大多数新的或潜在的管 理人员招募活动服务。例如,某个新毕业的大学生可能是刚进入公司就成为一个全公司性管 理人员开发计划的参加者(与数十位同事一起)。在实施这个计划的过程中,他可能要完成 一系列事先设计好的部门工作任务及教育活动。所有这些任务和活动的目的均在确定起管理 潜能,使其拥有较广泛的工作经验,如生产和财务方面的经验,这些经验将使他在担任第 项“实际”工作任务一一任生产小组组长时能更有效地工作。在这个过程中,可能将优秀的 候选人置于“破格提拔”之列,通过实施开发计划使这些人能更快担任高级职务

②提供适当的培训实习机会。 ③对所学机器的每个特征或工作流程的每个步骤都给出标记或确定。 ⑶激发受训者。所有的学生都知道,在受到激励而去学习时最容易学习。为有利于激发 受训者,应注意: ①人们通过在干中学,学习效果最好。要尽量提供尽可能真实的实践机会。 ②对受训者正确的回答及时给予肯定。 ③受训者在按自定的进度学习时,其学习效果最佳。如果可能的话,让受训者自定进度。 第四节 管理人员的开发 一.管理人员开发的重要性 长期以来,对管理人员开发工作,难于引起普遍重视。究其原因,一是迷信个人经验, 并不把管理当作科学。这些人认为,那些被任命为主管的人以及晋升到管理职位的人,即使 缺乏领导能力,也可以轻易获得所需要到技能,并且可以凭个人经验正确行事;二是不了解 管理者和被管理者在素质和能力结构上的要求差别很大。我们常常见到把一个精通技术的专 家选拔到管理的岗位上,例如挑选最优秀的业务员当了业务部主管。可是,做出这种选择所 依据的技能,对管理销售人员来说,只具有部分价值。他若胜任这项管理工作,必须开发出 其他能力(如决策能力、组织协调能力和人事能力)。这种开发工作,只靠管理者个人的自 我教育是远远不够的,必须由最高管理者统筹规划,有步骤进行。 中国在技术上落后,在管理上更落后,特别需要一大批懂得市场经济运作的企业家和负 责经济工作的政府公务员。因此,管理者的开发在中国具有突出的重要性。 在西方,管理人员开发(management development)是指一切通过传授知识、转变观念 或提高技能来改善当前或未来工作绩效的活动。他们认为这种开发活动的最终目的是提高组 织的未来工作绩效。由这个最终目的所决定,管理人员开发过程要做到以下几点: 一是评估和满足本企业的需要(例如,为管理职位空缺充实人员,或使企业更善于应变); 二是评价特定管理人员的工作绩效和需求; 三是开发这些管理人员。 因此,管理人员开发的重要性如下: 1.内部提升已成为管理人才的主要来源。事实上这些管理人员都需要经过某种开发活动 以具备承担其工作或未来可能的工作能力。 2.通过帮助员工或现任管理人员顺利胜利更高职务,管理开发可加强组织的连续性。 3.通过让接受管理培训的人树立为本企业工作的正确价值观和态度,管理开发可帮助这 些个人完成社会化过程。 二.管理人员开发计划 管理人员的开发必须有计划地进行,根据管理人员开发的目的,管理人员开发过程包括 两项基本任务:一是管理人员的规划与预测;二是管理人员的需求分析与开发。人员规划 过程包括确定管理人员的职位,将预计的职位空缺与企业内部及外部可能的候选人相比较。 然后制定整个企业的管理人员开发计划和适应个别需要的管理人员开发计划,以保证在企业 需要时能得到经过适当培训和开发的管理人员。 管理人员的开发计划可能是全公司性的。这种计划为公司所有或大多数新的或潜在的管 理人员招募活动服务。例如,某个新毕业的大学生可能是刚进入公司就成为一个全公司性管 理人员开发计划的参加者(与数十位同事一起)。在实施这个计划的过程中,他可能要完成 一系列事先设计好的部门工作任务及教育活动。所有这些任务和活动的目的均在确定起管理 潜能,使其拥有较广泛的工作经验,如生产和财务方面的经验,这些经验将使他在担任第一 项“实际”工作任务——任生产小组组长时能更有效地工作。在这个过程中,可能将优秀的 候选人置于“破格提拔”之列,通过实施开发计划使这些人能更快担任高级职务

另一方面,管理人员开发计划也可能是相当个别化的。这种计划直接为某一具体职务配 置人员(也许是从两个候选人中挑一个)的目的服务。在为经营管理职务配备人员的情况下, 设定高级职位空缺并最终为之配备人员的活动的过程被称作接班计划( succession planning) 接班人计划活动包括:(1)进行个人预测,制定个人计划:(2)为设定的、最终要配备人员的高 级职位进行管理人员需求分析和开发。 一般来说,一个管理人员开发计划包括以下几个步骤: (1)制作一个组织设计图,要根据业务扩展或缩减等因素来设计部门的管理人员需求 (2)由人事管理部门盘点本企业管理人才库,以确定当前聘用的管理人才状况。这种人才 库的内容包括教育和工作经历、职业爱好、工作绩效评价等方面的资料 (3)画出管理人员安置图。用这种图概括每个管理职位的可能的候选人,以及每个人的开 发需求。 一个管理人员开发计划应考虑以下因素: L管理人员应具备的素质和能力 一般认为管理人员应具备下述四个方面的素质和能力: (1)知识。一名管理者必须知道如何处理问题和履行职责,必须熟悉所管理的业务领域如 生产、销售、财务、会计、技术等领域。管理者必须具有管理方面的知识,如怎样进行计划、 组织、控制、指挥、激励和协调。他们还必须有经营环境的知识,如社会、文化、政治、伦 理等等 (2)技能。管理者必须具有解决问题和决策的技能,具有处理各种事情、观念和人的问题 以及适应环境等方面的技能。尤其是与上述要求有关的交流(听和讲)、读、写、创造性 敏感性、注意力和使用各种方法的技能。 (3)态度。管理者如何看待自己的职务?如何看待自己的上级和下级?如何看待自己、自 己与他人的关系、自己未来的希望和抱负?如何看待挑战、变化和责任? (4)行为方式。管理者的衣着、仪表、风度、演讲的方式、工作作风、管理者使用权力的 习惯(集杈专断还是分权民主)、感情流露的方式、感情的色彩等等。这些都应符合管理职 位的要求 当然,不同层次上的管理职位,对上述四种素质和能力的要求差别很大,应实事求是地 逐个确定。 2管理人员实际存在的素质和能力 在调查研究和以往考核记录的基础上,搞清管理人员目前实际存在的素质和能力。 如果受该单位条件限制,不可能对全部管理人员个个进行开发,那么,应该选择合适的 开发人选,并兼顾这些人的晋升目标。 3管理人员实际素质能力与管理职位要求的差距 这是开发所要解决的问题,如图6-2所示 能力所需要的实际的应被开发的 知识 技能 态度 行为 样式

另一方面,管理人员开发计划也可能是相当个别化的。这种计划直接为某一具体职务配 置人员(也许是从两个候选人中挑一个)的目的服务。在为经营管理职务配备人员的情况下, 设定高级职位空缺并最终为之配备人员的活动的过程被称作接班计划(succession planning)。 接班人计划活动包括:⑴进行个人预测,制定个人计划;⑵为设定的、最终要配备人员的高 级职位进行管理人员需求分析和开发。 一般来说,一个管理人员开发计划包括以下几个步骤: ⑴制作一个组织设计图,要根据业务扩展或缩减等因素来设计部门的管理人员需求。 ⑵由人事管理部门盘点本企业管理人才库,以确定当前聘用的管理人才状况。这种人才 库的内容包括教育和工作经历、职业爱好、工作绩效评价等方面的资料。 ⑶画出管理人员安置图。用这种图概括每个管理职位的可能的候选人,以及每个人的开 发需求。 一个管理人员开发计划应考虑以下因素: 1.管理人员应具备的素质和能力 一般认为管理人员应具备下述四个方面的素质和能力: ⑴知识。一名管理者必须知道如何处理问题和履行职责,必须熟悉所管理的业务领域如 生产、销售、财务、会计、技术等领域。管理者必须具有管理方面的知识,如怎样进行计划、 组织、控制、指挥、激励和协调。他们还必须有经营环境的知识,如社会、文化、政治、伦 理等等。 ⑵技能。管理者必须具有解决问题和决策的技能,具有处理各种事情、观念和人的问题 以及适应环境等方面的技能。尤其是与上述要求有关的交流(听和讲)、读、写、创造性、 敏感性、注意力和使用各种方法的技能。 ⑶态度。管理者如何看待自己的职务?如何看待自己的上级和下级?如何看待自己、自 己与他人的关系、自己未来的希望和抱负?如何看待挑战、变化和责任? ⑷行为方式。管理者的衣着、仪表、风度、演讲的方式、工作作风、管理者使用权力的 习惯(集权专断还是分权民主)、感情流露的方式、感情的色彩等等。这些都应符合管理职 位的要求。 当然,不同层次上的管理职位,对上述四种素质和能力的要求差别很大,应实事求是地 逐个确定。 2.管理人员实际存在的素质和能力 在调查研究和以往考核记录的基础上,搞清管理人员目前实际存在的素质和能力。 如果受该单位条件限制,不可能对全部管理人员个个进行开发,那么,应该选择合适的 开发人选,并兼顾这些人的晋升目标。 3.管理人员实际素质能力与管理职位要求的差距 这是开发所要解决的问题,如图 6-2 所示。 能力 所需要的 实际的 应被开发的 知识 技能 态度 行为 样式

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