第五章招募与甄选 【教学目的】通过对招募形式和方法途径的比较、对甄选基本原则的阐述以及技术方 法的介绍以及对我国国家公务员录用制度的简单介绍,目的是使大家对这部分内容要有 个基本的了解。 【教学要求】重点掌握人员招募的基本形式和方法途径,面试的种类和问题以及措施, 公务员录用的基本原则。对其他相关内容也要有一个基本的了解 【教学方法】 首先要熟悉人员招募和甄选工作的重要性,在此基础上要熟练掌握人员招募和甄选的 方法,比较各自的特点和适用范围 第一节人员招募的形式 所谓人员招募,是指寻找员工可能的来源和吸引他们到组织应征的 ,过程。与人力资源供给的来源相对应,人员招募有两种形式:内部晋升 和外部招聘 ()外部招聘 外部招聘是根据一定的标准和程序,从组织外部的众多候选人中 廴选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 外部招聘具有以下优点: 1被聘干部具有“外来优势”。所谓“外来优势”主要是指被聘干部没有“历史包袱”, 组织内部成员只知其目前的工作能力和实绩,而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知 之甚少。因此,如果他确有工作能力,那么他便可迅速开展工作。相反,如果从内部提升, 部下可能对新上司在成长过程中的失败有着非常深刻的印象,从而可能影响后者大胆地放手 工作。 2有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位可能有好几个 内部竞争者希望得到。每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事,特别是原来 与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时,就可能产生不满情绪,懈怠工 作,不听管理,甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡,从而有利 于缓和他们之间的紧张关系 3.能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法和检验。 他们没有太多的框框程序束缚,工作起来可以放开手脚,从而给组织带来较多的创新机会 此外,由于他们新近加入组织,没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系,从而在工作中可 以较少顾忌复杂的人际关系 外部招聘也有许多的局限性,主要表现在: 1外聘干部不熟悉组织的内部情况,同时也缺乏一定的人事基础,因此需要一定的时间 来适应组织内部的情况才能开展工作。 2组织对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法,但 个人的能力是很难通过几次短暂的会晤、几次书面测试而得到正确反映的。被聘者的实际工 作能力与选聘时的评估能力可能存在很大的差距,因此组织可能聘用一些不符合要求的管理 干部。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害 3外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。大多数员工都希望在组织内部得到 不断发展的机会,都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员 并且形成制度和习惯,则会堵死内部员工的升迁之路,从而会挫伤他们的工作积极性,影响 他们的士气。同时,有才华、有发展潜力的外部人员在了解到这种情况后也不敢应聘,因为 一旦应聘,虽然在组织中工作的起点很高,但今后提升的希望却很小。 由于有这样一些局限性,许多成功的组织强调不应轻易地外聘管理人员,而主张采用内
第五章招募与甄选 【教学目的】通过对招募形式和方法途径的比较、对甄选基本原则的阐述以及技术方 法的介绍以及对我国国家公务员录用制度的简单介绍，目的是使大家对这部分内容要有一 个基本的了解。 【教学要求】重点掌握人员招募的基本形式和方法途径，面试的种类和问题以及措施， 公务员录用的基本原则。对其他相关内容也要有一个基本的了解。 【教学方法】 首先要熟悉人员招募和甄选工作的重要性，在此基础上要熟练掌握人员招募和甄选的 方法，比较各自的特点和适用范围。 第一节人员招募的形式 所谓人员招募，是指寻找员工可能的来源和吸引他们到组织应征的 过程。与人力资源供给的来源相对应，人员招募有两种形式：内部晋升 和外部招聘。 ㈠外部招聘 外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中 选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 外部招聘具有以下优点： 1.被聘干部具有“外来优势”。所谓“外来优势”主要是指被聘干部没有“历史包袱”， 组织内部成员只知其目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知 之甚少。因此，如果他确有工作能力，那么他便可迅速开展工作。相反，如果从内部提升， 部下可能对新上司在成长过程中的失败有着非常深刻的印象，从而可能影响后者大胆地放手 工作。 2.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位可能有好几个 内部竞争者希望得到。每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事，特别是原来 与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工 作，不听管理，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而有利 于缓和他们之间的紧张关系。 3.能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法和检验。 他们没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来较多的创新机会。 此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可 以较少顾忌复杂的人际关系。 外部招聘也有许多的局限性，主要表现在： 1.外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一定的时间 来适应组织内部的情况才能开展工作。 2.组织对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法，但一 个人的能力是很难通过几次短暂的会晤、几次书面测试而得到正确反映的。被聘者的实际工 作能力与选聘时的评估能力可能存在很大的差距，因此组织可能聘用一些不符合要求的管理 干部。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。 3.外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。大多数员工都希望在组织内部得到 不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员， 并且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响 他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人员在了解到这种情况后也不敢应聘，因为 一旦应聘，虽然在组织中工作的起点很高，但今后提升的希望却很小。 由于有这样一些局限性，许多成功的组织强调不应轻易地外聘管理人员，而主张采用内
部培养和提升的办法 白内部提升 内部提升是指组织成员的能力增强得到充分地证实后,被委以需要承担更大责任的更 高职务。 作为填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的管理职务的主要方式,内部提升制度具有 以下优点: 1利于鼓舞士气,提高工作热情,调动组织成员的积极性。内部提升给每个人带来希望 每个组织成员都知道,只要在工作中不断提高能力、丰富知识,就有可能被分配担任更重要 的工作。这种职业生涯中的个人发展对每个人都是非常重要的:职务提升的前提是要有空缺 的管理岗位,而空缺的管理岗位的产生主要取决于组织的发展,只有组织发展了,个人才有 可能获得更多的提升机会。因此,组织内部提升对维持组织成员的忠诚,使那些有发展潜力 的员工自觉更积极地工作,以促进组织的发展,从而为自己创造更多的职务提升的机会。 2有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上排斥外部人才、不利于吸收外部优秀的管 理人员。其实,真正有发展潜力的管理者都知道,加入到这种组织中,担任管理职务的起点 虽然比较低,有时甚至需要一切从头做起,但是凭借自己的知识和工作能力,可以花较少的 时间便可熟悉基层的业务,从而能迅速地提升到较高的管理层次。由于内部提升制度也为新 来者提供了美好的发展前景,因此外部人才会乐意应聘到这样的组织中 3.有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若干时间的候选人,组织对其的了 解程度必然高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长,组织越有可能对其作全面深入的 考察和评估,从而选聘工作的正确程度也越高。 4.有利于被聘者迅速展开工作。管理人员能力的发挥要受到他们对组织文化、组织结构 及其运作机制的了解。在内部成长提升上来的管理干部,由于熟悉组织中错综复杂的机构和 人事关系,了解组织运行的特点,所以可以迅速地适应新的管理工作,适应期较短 同外部招聘一样,内部提升制度也可能带来某些缺陷: 1引起同事的不满。在若干个候选人中提升一个管理人员,可能会使落选者产生不满情 绪,从而不利于被提拔者展开工作。避免这种现象的一个有效方法是不断改进干部考核制度 和方法,正确地评价、分析、比较每一个内部候选人的条件,努力使组织得到最优秀的干部, 并使每一个候选人都能体会到组织的选择是公正的 2.可能产生“近亲繁殖”现象。从内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法。 这虽然可使一些优秀的管理经验得到继承,但也可能使一些不良作风得以继续,从而不利于 组织的管理创新,不利于管理水平的提高。要克服这种现象,必须加强对管理队伍的教育和 培训工作,特别是要不断组织他们学习管理的新知识。此外,在评估候选人的管理能力时, 必须注意对他们创新能力的考察。 第二节人员招募的方法 人员招募的形式有外部招聘和内部晋升两种,以下具体介绍它们的操作方法。 一内部晋升或调职的方法 当组织由于发展需要必须增加某种岗位,或现有岗位出现空缺时,一般首先考虑组织内 部的人力资源供给,通过晋升(或调职)来满足空缺岗位的人力需求 为搜寻组织内部的合格人才,可以采用以下方法: (1)查阅人事档案资料。可以通过查阅人事资料(档案)库和“人才库”来搜寻合格人才。 (2)发布工作公告。利用组织内部报刊或宣传橱窗等方式将空缺的岗位公布于众,让员工 们了解这一晋升(或调职)机会。公告的内容包括:空缺岗位名称、工作说明、工作时间、 支付待遇、以及所需任职人员的资格条件等。然后,由员工自愿申请,或组织推荐,最后经 过一系列甄选、审批程序决定晋升或调职
部培养和提升的办法。 ㈡内部提升 内部提升是指组织成员的能力增强得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更 高职务。 作为填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的管理职务的主要方式，内部提升制度具有 以下优点： 1.利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性。内部提升给每个人带来希望。 每个组织成员都知道，只要在工作中不断提高能力、丰富知识，就有可能被分配担任更重要 的工作。这种职业生涯中的个人发展对每个人都是非常重要的；职务提升的前提是要有空缺 的管理岗位，而空缺的管理岗位的产生主要取决于组织的发展，只有组织发展了，个人才有 可能获得更多的提升机会。因此，组织内部提升对维持组织成员的忠诚，使那些有发展潜力 的员工自觉更积极地工作，以促进组织的发展，从而为自己创造更多的职务提升的机会。 2.有利于吸引外部人才。内部提升制度表面上排斥外部人才、不利于吸收外部优秀的管 理人员。其实，真正有发展潜力的管理者都知道，加入到这种组织中，担任管理职务的起点 虽然比较低，有时甚至需要一切从头做起，但是凭借自己的知识和工作能力，可以花较少的 时间便可熟悉基层的业务，从而能迅速地提升到较高的管理层次。由于内部提升制度也为新 来者提供了美好的发展前景，因此外部人才会乐意应聘到这样的组织中。 3.有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其的了 解程度必然高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其作全面深入的 考察和评估，从而选聘工作的正确程度也越高。 4.有利于被聘者迅速展开工作。管理人员能力的发挥要受到他们对组织文化、组织结构 及其运作机制的了解。在内部成长提升上来的管理干部，由于熟悉组织中错综复杂的机构和 人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的管理工作，适应期较短。 同外部招聘一样，内部提升制度也可能带来某些缺陷： 1.引起同事的不满。在若干个候选人中提升一个管理人员，可能会使落选者产生不满情 绪，从而不利于被提拔者展开工作。避免这种现象的一个有效方法是不断改进干部考核制度 和方法，正确地评价、分析、比较每一个内部候选人的条件，努力使组织得到最优秀的干部， 并使每一个候选人都能体会到组织的选择是公正的。 2.可能产生“近亲繁殖”现象。从内部提升的管理人员往往喜欢模仿上级的管理方法。 这虽然可使一些优秀的管理经验得到继承，但也可能使一些不良作风得以继续，从而不利于 组织的管理创新，不利于管理水平的提高。要克服这种现象，必须加强对管理队伍的教育和 培训工作，特别是要不断组织他们学习管理的新知识。此外，在评估候选人的管理能力时， 必须注意对他们创新能力的考察。 第二节人员招募的方法 人员招募的形式有外部招聘和内部晋升两种，以下具体介绍它们的操作方法。 一.内部晋升或调职的方法 当组织由于发展需要必须增加某种岗位，或现有岗位出现空缺时，一般首先考虑组织内 部的人力资源供给，通过晋升（或调职）来满足空缺岗位的人力需求。 为搜寻组织内部的合格人才，可以采用以下方法： ⑴查阅人事档案资料。可以通过查阅人事资料（档案）库和“人才库”来搜寻合格人才。 ⑵发布工作公告。利用组织内部报刊或宣传橱窗等方式将空缺的岗位公布于众，让员工 们了解这一晋升（或调职）机会。公告的内容包括：空缺岗位名称、工作说明、工作时间、 支付待遇、以及所需任职人员的资格条件等。然后，由员工自愿申请，或组织推荐，最后经 过一系列甄选、审批程序决定晋升或调职
(3)执行晋升规划。如果空缺岗位属于主管级的岗位,一般是由组织管理当局在管理阶层 中物色合适的人选,早做具体规划,提前进行培训,及时晋升。 对于较大的组织来说,要维持人员多达数百甚至数千的员工资格信息库,仅靠人工来进 行管理显然是不够的,因而许多组织都将此类信息计算机化。由于帮助将这些信息进行计算 机化的软件包有很多,因此,这种工作很容易开展。 在建立这种计算机系统的时候,员工要填写相关的小册子,这种小册子对于他们的背景 及经验进行了描述。然后,将所有这些信息都储存到计算机里。当管理人员想要找到一个合 格的人来填补某个职位空缺时,他就可以对职位加以描述(比如根据职位所要求的教育或技 能水平来描述)并把这类信息输入到计算机中。计算杋在对候选人信息库进行搜索之后,就 可以为管理人员提供合格候选人的名单 二外部征聘 如果组织中没有足够的内部候选人可供挑选的话,组织要做的可能就是把目光转向外部 候选人——那些目前并不是你组织成员的人。对外部候选人供给的预测包括总体经济状况预 测、当地市场情况预测以及职业市场预测等。 1广告刊登 广告是吸引求职者的好办法。在借助广告来进行招募时,必须考虑两件事情:第一,选 用何种媒体;第二,如何构思广告。媒体的选择取决于空缺岗位工作的类型。一般来说,征 求较低层次人员的广告,刊登在地方性报纸上即可。征求专业人员和管理人员的广告则刊登 在商业性或专业性的报刊上为宜。特殊主要岗位主要任职者的广告则刊登在发行量大的全国 性报刊上,面向社会广招人才。 组织所要招募的职位类型决定何种媒体是最好的选择。除了对所要使用的广告媒体进行 选择之外,广告本身的设计也很重要。 表5-1 几种主要广告媒介的优缺点比较 媒体类型优点 缺点 何时使用合适 标题短小精练。广告大小可容易被未来可能的求当你想将招募限定于某 报 灵活选择。发行集中于某一职者所忽视。集中的地区时。当可能的求职者大 特定的地域。各种栏目分类招募广告容易导致招量集中于某一地区时。当有 纸 编排,便于积极的求职者查募竞争的出现。发行大量的求职者在翻看报纸 找 对象无特定性,组织并且希望被雇用时 不得不为大量无用的 读者付费。广告的印 刷质量一般也较差 专业杂志会到达特定的职发行的地域太广,故当所招募工作承担者较为 业群体手中。广告大小富有在希望将招募限定在专业时。当时间和地区限制 灵活性。广告的印刷质量较某一特定区域时通常不是最重要的时候。当与正 高。有较高的编辑声誉。时不能使用。广告的预在进行的其他招募计划有 限较长,求职者可能会将杂约期较长 关联时 志保存起来再次翻看 不容易被观众忽视。能够比只能传递简短的、不当处于竞争的情况下,没有 报纸和杂志更好地让那些是很复杂的信息。缺足够的求职者看你的印刷 播电视 不是很积极的求职者了解乏持久性:求职者不广告时。当职位空缺有很 到招募信息。可以将求职者能回头再了解(需要种,而在某一特定地区又有 来源限定在某一特定地域。不断地重复播出才能足够求职者的时候。当需要 极富灵活性。比印刷广告能给人留下印象)商业迅速扩大影响的时候。当在
⑶执行晋升规划。如果空缺岗位属于主管级的岗位，一般是由组织管理当局在管理阶层 中物色合适的人选，早做具体规划，提前进行培训，及时晋升。 对于较大的组织来说，要维持人员多达数百甚至数千的员工资格信息库，仅靠人工来进 行管理显然是不够的，因而许多组织都将此类信息计算机化。由于帮助将这些信息进行计算 机化的软件包有很多，因此，这种工作很容易开展。 在建立这种计算机系统的时候，员工要填写相关的小册子，这种小册子对于他们的背景 及经验进行了描述。然后，将所有这些信息都储存到计算机里。当管理人员想要找到一个合 格的人来填补某个职位空缺时，他就可以对职位加以描述（比如根据职位所要求的教育或技 能水平来描述）并把这类信息输入到计算机中。计算机在对候选人信息库进行搜索之后，就 可以为管理人员提供合格候选人的名单。 二.外部征聘 如果组织中没有足够的内部候选人可供挑选的话，组织要做的可能就是把目光转向外部 候选人——那些目前并不是你组织成员的人。对外部候选人供给的预测包括总体经济状况预 测、当地市场情况预测以及职业市场预测等。 1.广告刊登 广告是吸引求职者的好办法。在借助广告来进行招募时，必须考虑两件事情：第一，选 用何种媒体；第二，如何构思广告。媒体的选择取决于空缺岗位工作的类型。一般来说，征 求较低层次人员的广告，刊登在地方性报纸上即可。征求专业人员和管理人员的广告则刊登 在商业性或专业性的报刊上为宜。特殊主要岗位主要任职者的广告则刊登在发行量大的全国 性报刊上，面向社会广招人才。 组织所要招募的职位类型决定何种媒体是最好的选择。除了对所要使用的广告媒体进行 选择之外，广告本身的设计也很重要。 表 5-1 几种主要广告媒介的优缺点比较 媒体类型 优 点 缺 点 何时使用合适 报 纸 标题短小精练。广告大小可 灵活选择。发行集中于某一 特定的地域。各种栏目分类 编排，便于积极的求职者查 找 容易被未来可能的求 职者所忽视。集中的 招募广告容易导致招 募竞争的出现。发行 对象无特定性，组织 不得不为大量无用的 读者付费。广告的印 刷质量一般也较差 当你想将招募限定于某一 地区时。当可能的求职者大 量集中于某一地区时。当有 大量的求职者在翻看报纸， 并且希望被雇用时 杂 志 专业杂志会到达特定的职 业群体手中。广告大小富有 灵活性。广告的印刷质量较 高。有较高的编辑声誉。时 限较长，求职者可能会将杂 志保存起来再次翻看 发行的地域太广，故 在希望将招募限定在 某一特定区域时通常 不能使用。广告的预 约期较长 当所招募工作承担者较为 专业时。当时间和地区限制 不是最重要的时候。当与正 在进行的其他招募计划有 关联时 广 播 电 视 不容易被观众忽视。能够比 报纸和杂志更好地让那些 不是很积极的求职者了解 到招募信息。可以将求职者 来源限定在某一特定地域。 极富灵活性。比印刷广告能 只能传递简短的、不 是很复杂的信息。缺 乏持久性；求职者不 能回头再了解（需要 不断地重复播出才能 给人留下印象）。商业 当处于竞争的情况下，没有 足够的求职者看你的印刷 广告时。当职位空缺有很多 种，而在某一特定地区又有 足够求职者的时候。当需要 迅速扩大影响的时候。当在
更有效地渲染雇用气氛。较设计和制作(尤其是两周或更短的时间内足以 少因广告集中而引起招募电视)不仅耗时而且对某一地区展开“闪电式轰 竞争 成本很高:缺乏特定炸”的时候。当用于引起求 的兴趣选择;为无用职者对印刷广告注意的时 的广告接收者付费候 在求职者可能采取某种立作用有限。要使此种在一些特殊场合,如为劳动 现场购买即行动的时候,引起他们对措施见效,首先必须者提供就业服务的就业交 (招募现组织雇用的兴趣。极富灵活保证求职者能到招募流会、公开招聘会、定期举 场的宣传性 现场来 行的就业服务会上布置的 资料) 海报、标语、旗帜、视听设 备等。或者当求职者访问组 织的某一工作地时,向他们 散发招募宣传材料 在进行广告设计时应注意以下一些原则: (1)必须能够引起求职者对广告的注意。印刷得过于拥挤的广告很容易被忽视,而那些间 隔较大或有较大空白的广告易于引起人们的注意。同样的原因,关键职位的招募信息通常刊 登在展示性广告中,这样他们就不容易被埋没在一般性的招募广告之中而显得不起眼 (2)要能引起求职者对工作的兴趣。这种兴趣可能是由工作本身的性质引发出来的,比如, “你将投身于一项富有挑战性的工作”等。有时候,工作的其他方面,如工作活动所在的地 理位置,也是引起求职者产生兴趣的原因之 (3)要能引起求职者申请工作的愿望。通过重点强调工作有意义的一面以及工作中所包含 的成就感、职业发展前途、旅行机会或其他一些类似的长处,就可以达到这种目的 (4)应当能够鼓励求职者积极采取行动。随便拿起任意一份广告,你都能很容易地发现这 样的话:“今天就打电话来吧”、“最好今天就给我们写信索取更详细的信息资料”等。 2校园招募 许多有晋升潜力的工作候选人最初就是组织通过到大学中直接招募雇用来的。同时,校 园招募也是组织获得潜在管理人员以及专业员工和技术员工的一条重要途径。 在进行校园招募时,会遇到两个主要问题: 第一,对于承担招募任务的人来说,这种工作通常是花钱比较多而且很费时间的。要想 干得漂亮,就必须事先就制定好时间表,准备好公司手册,对面试做好记录,还要在校园招 募中花上很多的时间。 第二,公司负责校园招募的人有些时候可能不能很好地完成此项工作,甚至会给组织带 来负面影响。有些招募者事先不做准备,显得对求职者缺乏兴趣,做出一付高高在上的姿态。 与此类似,许多招募人员没有能力对求职者进行有效的筛选。比如,他们有可能过于看重求 职者的外表,而忽视了其他一些对工作有利的有效特质和技能。有些招募者还倾向于把女性 安排到“女性类型”的工作上:把男性安排到“男性类型”的工作上。有鉴于此,有人提出 的一项建议是,在把这些人派往大学做招募工作之前,首先要对他们进行培训。 作为一位校园招募者主要功能是对求职者进行筛选,然后确定哪些人有让公司进一步考 虑的价值。至于重点注意何种人员特质,则取决于招募的目的是什么。 在努力履行这一主要功能,即为公司筛选比较优秀的候选人的同时,还有另外一项任务,那 就是把他们吸引到公司中来。在招募时的一些做法,不如使学生们感到轻松自在,对他们保 持一种诚恳而不拘礼仪的态度,尊重求职者的独立人格以及尽快地再次给他们发函等,都会 有利于将自己的组织推销给这些学生
更有效地渲染雇用气氛。较 少因广告集中而引起招募 竞争 设计和制作（尤其是 电视）不仅耗时而且 成本很高；缺乏特定 的兴趣选择；为无用 的广告接收者付费 两周或更短的时间内足以 对某一地区展开“闪电式轰 炸”的时候。当用于引起求 职者对印刷广告注意的时 候。 现场购买 （招募现 场的宣传 资料） 在求职者可能采取某种立 即行动的时候，引起他们对 组织雇用的兴趣。极富灵活 性 作用有限。要使此种 措施见效，首先必须 保证求职者能到招募 现场来 在一些特殊场合，如为劳动 者提供就业服务的就业交 流会、公开招聘会、定期举 行的就业服务会上布置的 海报、标语、旗帜、视听设 备等。或者当求职者访问组 织的某一工作地时，向他们 散发招募宣传材料 在进行广告设计时应注意以下一些原则： ⑴必须能够引起求职者对广告的注意。印刷得过于拥挤的广告很容易被忽视，而那些间 隔较大或有较大空白的广告易于引起人们的注意。同样的原因，关键职位的招募信息通常刊 登在展示性广告中，这样他们就不容易被埋没在一般性的招募广告之中而显得不起眼。 ⑵要能引起求职者对工作的兴趣。这种兴趣可能是由工作本身的性质引发出来的，比如， “你将投身于一项富有挑战性的工作”等。有时候，工作的其他方面，如工作活动所在的地 理位置，也是引起求职者产生兴趣的原因之一。 ⑶要能引起求职者申请工作的愿望。通过重点强调工作有意义的一面以及工作中所包含 的成就感、职业发展前途、旅行机会或其他一些类似的长处，就可以达到这种目的。 ⑷应当能够鼓励求职者积极采取行动。随便拿起任意一份广告，你都能很容易地发现这 样的话：“今天就打电话来吧”、“最好今天就给我们写信索取更详细的信息资料”等。 2.校园招募 许多有晋升潜力的工作候选人最初就是组织通过到大学中直接招募雇用来的。同时，校 园招募也是组织获得潜在管理人员以及专业员工和技术员工的一条重要途径。 在进行校园招募时，会遇到两个主要问题： 第一，对于承担招募任务的人来说，这种工作通常是花钱比较多而且很费时间的。要想 干得漂亮，就必须事先就制定好时间表，准备好公司手册，对面试做好记录，还要在校园招 募中花上很多的时间。 第二，公司负责校园招募的人有些时候可能不能很好地完成此项工作，甚至会给组织带 来负面影响。有些招募者事先不做准备，显得对求职者缺乏兴趣，做出一付高高在上的姿态。 与此类似，许多招募人员没有能力对求职者进行有效的筛选。比如，他们有可能过于看重求 职者的外表，而忽视了其他一些对工作有利的有效特质和技能。有些招募者还倾向于把女性 安排到“女性类型”的工作上；把男性安排到“男性类型”的工作上。有鉴于此，有人提出 的一项建议是，在把这些人派往大学做招募工作之前，首先要对他们进行培训。 作为一位校园招募者主要功能是对求职者进行筛选，然后确定哪些人有让公司进一步考 虑的价值。至于重点注意何种人员特质，则取决于招募的目的是什么。 在努力履行这一主要功能，即为公司筛选比较优秀的候选人的同时，还有另外一项任务，那 就是把他们吸引到公司中来。在招募时的一些做法，不如使学生们感到轻松自在，对他们保 持一种诚恳而不拘礼仪的态度，尊重求职者的独立人格以及尽快地再次给他们发函等，都会 有利于将自己的组织推销给这些学生
正如表5-2所概括的,组织在选择由谁来做自己的校园招募人的时候,主要是看谁能更 好地完成辨认良好的求职者,并用他们来填补所有职位空缺的任务。组织在决定去哪一所大 学招募时,主要的考虑因素是学校的声望,以及过去从各学校所雇用员工的工作绩效。选择 校园招募的决定性因素见表5-2 表5-2 挑选校园招募人员的考虑因素 招募工作的各个方面 重要程度(1-~7)* 能确认出高素质的求职者 招募者本人的专业水平 5.6 能填补所有职位空缺 能吸引适当数量的求职者 5.5 新招募来的人有较高的工作绩效 5.4 新招募来的人有较高的留职率 被录用者有较高的就职比例 5.0 符合管理程序要求 总共花费时间 4.5 计划与目标设定 满足公平就业机会法的要求 项目评价 4.3 成本控制 4.2 那些给招募者留下深刻印象的求职者一般都将会被邀请去组织的办公室或工厂做一次 现场访问。为了使这种访问富有成果,一般需要做几件事情: (1)邀请函应当热情而友好,但要富有商业味道:还应当让求职者在时间方面有一定的 选择权 (2)应当安排一些人来同这些求职者见面,充当他们的接待人。这些接待人员在求职者 到达后,就应当把对他们的时间安排以及组织的一些情况交给求职者,比如组织的年度报告 或福利情况描述等。 (3)对于面谈,应制定一个详细的计划,时间安排一定要尽量紧凑,避免因一些意外事 件使面谈中断;要求面谈者对于每一位候选人都应全神贯注 (4)录用决定应尽快通知求职者,如果能在他们做现场访问的时候就告诉他们,那是最 好的了。如果不可能当时就做决定,应当告诉他们何时会得到结果通知。录用通知发出之后, 也并不意味着万事大吉,因为这些求职者手中可能还有其他一些组织的录用通知。因此,要 注意随后采取信息跟踪,以弄清楚这些工作候选人的决定进行得如何,或者问一问他们还有 没有其他的问题,这样就有可能会使求职者更倾向于去你的组织 表5-3 选择去哪一所大学招募的决定性因素 项目 重要性(1-7)* 在关键技能领域的声望 6.5 学校的总体声望 5.8 原来从该校雇用的员工的工作绩效 学校的地理位置 先前的录用比例及就职比例 过去的经验 潜在招募对象的数量 满足公平就业机会法要求的可能性 4.3 成本 3.9
正如表 5-2 所概括的，组织在选择由谁来做自己的校园招募人的时候，主要是看谁能更 好地完成辨认良好的求职者，并用他们来填补所有职位空缺的任务。组织在决定去哪一所大 学招募时，主要的考虑因素是学校的声望，以及过去从各学校所雇用员工的工作绩效。选择 校园招募的决定性因素见表 5-2。 表 5-2 挑选校园招募人员的考虑因素 招募工作的各个方面 重要程度（1~7）* 能确认出高素质的求职者 5.8 招募者本人的专业水平 5.6 能填补所有职位空缺 5.5 能吸引适当数量的求职者 5.5 新招募来的人有较高的工作绩效 5.4 新招募来的人有较高的留职率 5.3 被录用者有较高的就职比例 5.0 符合管理程序要求 4.7 总共花费时间 4.5 计划与目标设定 4.5 满足公平就业机会法的要求 4.4 项目评价 4.3 成本控制 4.2 那些给招募者留下深刻印象的求职者一般都将会被邀请去组织的办公室或工厂做一次 现场访问。为了使这种访问富有成果，一般需要做几件事情： ⑴邀请函应当热情而友好，但要富有商业味道；还应当让求职者在时间方面有一定的 选择权。 ⑵应当安排一些人来同这些求职者见面，充当他们的接待人。这些接待人员在求职者 到达后，就应当把对他们的时间安排以及组织的一些情况交给求职者，比如组织的年度报告 或福利情况描述等。 ⑶对于面谈，应制定一个详细的计划，时间安排一定要尽量紧凑，避免因一些意外事 件使面谈中断；要求面谈者对于每一位候选人都应全神贯注。 ⑷录用决定应尽快通知求职者，如果能在他们做现场访问的时候就告诉他们，那是最 好的了。如果不可能当时就做决定，应当告诉他们何时会得到结果通知。录用通知发出之后， 也并不意味着万事大吉，因为这些求职者手中可能还有其他一些组织的录用通知。因此，要 注意随后采取信息跟踪，以弄清楚这些工作候选人的决定进行得如何，或者问一问他们还有 没有其他的问题，这样就有可能会使求职者更倾向于去你的组织。 表 5-3 选择去哪一所大学招募的决定性因素 项 目 重要性（1-7）* 在关键技能领域的声望 6.5 学校的总体声望 5.8 原来从该校雇用的员工的工作绩效 5.7 学校的地理位置 5.1 先前的录用比例及就职比例 4.6 过去的经验 4.5 潜在招募对象的数量 4.5 满足公平就业机会法要求的可能性 4.3 成本 3.9
对学校教员工的熟悉程度 SAT和GRE成绩 总经理及其他高层管理人员的母校 *7表示重要性高;1表示重要性低 3员工推荐与自荐(随机求职者) 随机地“走进来”,这种直接到办公室来求职的人,对组织来说是一个重要的工作候选 人来源,尤其是当所要招募的是计时工的时候。一些组织还开展一种所谓的“员工推荐”活 动,鼓励现有的员工向组织介绍新的工作候选人。在这种情况下,组织将空缺职位以及对可 以被推荐者的要求在组织中公布出来并张贴在布告栏中。对于那些在组织的雇用工作中推荐 候选人最多的员工,组织往往还付给一定数额的奖金。这种做法可以通过减少广告费和招募 代理费而削减组织的招募成本。它还有可能给组织得到高质量的员工,因为许多人不愿意向 组织推荐素质较低的候选人。不过,这种活动能否取得成功还要看组织员工的士气如何。而 且,这种做法也并非没有缺点,因为一旦员工所推荐的人被拒绝,他或她本人就有可能产生 需要注意的是,对于所有“走进来”求职的人都要礼貌相待,妥善处理,因为这不仅是 要尊重求职者自尊的问题,更是关系到组织在社区中声誉的问题。此外,许多组织还要求人 力资源管理部门必须指定一个人来同每一位“走进来”的求职者进行简短的面谈,即使这种 面谈的目的仅仅在于向求职者传递一个信息,即一旦将来有合适他或她做的工作,组织将会 通知他们。良好的招募工作还要求对于提出求职请求的所有信件,应及时、礼貌地回复。 4就业服务机构 向社会招聘人才可以通过就业服务机构去进行操作。在国外,就业服务机构有三种基本 类型:政府部门经营的职业介绍单位,如香港政府劳工处下设的就业辅导组。非盈利性组织 成立的职业介绍单位,如美国一些专业技术团体就设有职业介绍单位,主要是帮助自己的会 员找工作;还有许多社会福利机构也设有同类单位来帮助残疾人找工作。私人经营的职业介 绍所。在美国,大批办事员、白领工人和一般管理人员主要就是由这里提供的。 就业服务机构有优点,也有不足。优点是能提供经过筛选的现成人才给组织,从而可 以减少组织的招募和甄选的时间。但是,在实践上,由就业服务机构提供的应征者往往不符 合工作岗位的资格要求,继而造成高流动率或效率低下等现象:为此,有关专家建议通过就 业服务机构招募员工时,需要加强如下工作: (1)向就业服务机构提供准确完整的岗位说明书,使其对岗位工作性质有较深入细致的 了解,对所需任职者的资格条件有清楚的认识。 (2)可能的话,向这些机构详细说明应采取的筛选手段,如测验、面试等。而且应了解 他们实际采取了哪些筛选手段,以判断其人才评价的可靠性 (3)可能的话,组织可与一、二家职业介绍机构建立长期关系,组织人力资源管理部门 指派一名专职人员作为组织与职业介绍机构之间的联系人。 在我国,近年来也成立了大批就业服务机构,这就是各类人才交流中心。这些机构多 半是各级政府劳动人事部门创办的。其具体职责是:开办人才交流场所,为供需双方牵线搭 桥;组织转业培训;筹集和管理各类保险金:管理流动人员的人事档案。我国的就业服务机 构也有民办的,其职责主要是从事职业介绍,提供就业信息等。 5猎头公司 猎头公司( Head hunter)是主管招募的顾问公司的俗称。在美国,这些公司为用人单 位搜寻推荐的人才,在数量上较一般职业介绍机构所提供的人才要少得多,但在质量上却是 难得的“台柱子”人物一一高级管理人才和专业技术人才。他们有极为广阔的联络网,而且
对学校教员工的熟悉程度 3.8 SAT 和 GRE 成绩 3.0 总经理及其他高层管理人员的母校 3.0 * 7 表示重要性高； 1 表示重要性低。 3.员工推荐与自荐（随机求职者） 随机地“走进来”，这种直接到办公室来求职的人，对组织来说是一个重要的工作候选 人来源，尤其是当所要招募的是计时工的时候。一些组织还开展一种所谓的“员工推荐”活 动，鼓励现有的员工向组织介绍新的工作候选人。在这种情况下，组织将空缺职位以及对可 以被推荐者的要求在组织中公布出来并张贴在布告栏中。对于那些在组织的雇用工作中推荐 候选人最多的员工，组织往往还付给一定数额的奖金。这种做法可以通过减少广告费和招募 代理费而削减组织的招募成本。它还有可能给组织得到高质量的员工，因为许多人不愿意向 组织推荐素质较低的候选人。不过，这种活动能否取得成功还要看组织员工的士气如何。而 且，这种做法也并非没有缺点，因为一旦员工所推荐的人被拒绝，他或她本人就有可能产生 不满。 需要注意的是，对于所有“走进来”求职的人都要礼貌相待，妥善处理，因为这不仅是 要尊重求职者自尊的问题，更是关系到组织在社区中声誉的问题。此外，许多组织还要求人 力资源管理部门必须指定一个人来同每一位“走进来”的求职者进行简短的面谈，即使这种 面谈的目的仅仅在于向求职者传递一个信息，即一旦将来有合适他或她做的工作，组织将会 通知他们。良好的招募工作还要求对于提出求职请求的所有信件，应及时、礼貌地回复。 4.就业服务机构 向社会招聘人才可以通过就业服务机构去进行操作。在国外，就业服务机构有三种基本 类型：政府部门经营的职业介绍单位，如香港政府劳工处下设的就业辅导组。非盈利性组织 成立的职业介绍单位，如美国一些专业技术团体就设有职业介绍单位，主要是帮助自己的会 员找工作；还有许多社会福利机构也设有同类单位来帮助残疾人找工作。私人经营的职业介 绍所。在美国，大批办事员、白领工人和一般管理人员主要就是由这里提供的。 就业服务机构有优点，也有不足。优点是能提供经过筛选的现成人才给组织，从而可 以减少组织的招募和甄选的时间。但是，在实践上，由就业服务机构提供的应征者往往不符 合工作岗位的资格要求，继而造成高流动率或效率低下等现象；为此，有关专家建议通过就 业服务机构招募员工时，需要加强如下工作： ⑴向就业服务机构提供准确完整的岗位说明书，使其对岗位工作性质有较深入细致的 了解，对所需任职者的资格条件有清楚的认识。 ⑵可能的话，向这些机构详细说明应采取的筛选手段，如测验、面试等。而且应了解 他们实际采取了哪些筛选手段，以判断其人才评价的可靠性。 ⑶可能的话，组织可与一、二家职业介绍机构建立长期关系，组织人力资源管理部门 指派一名专职人员作为组织与职业介绍机构之间的联系人。 在我国，近年来也成立了大批就业服务机构，这就是各类人才交流中心。这些机构多 半是各级政府劳动人事部门创办的。其具体职责是：开办人才交流场所，为供需双方牵线搭 桥；组织转业培训；筹集和管理各类保险金；管理流动人员的人事档案。我国的就业服务机 构也有民办的，其职责主要是从事职业介绍，提供就业信息等。 5.猎头公司 猎头公司（Head hunter）是主管招募的顾问公司的俗称。在美国，这些公司为用人单 位搜寻推荐的人才，在数量上较一般职业介绍机构所提供的人才要少得多，但在质量上却是 难得的“台柱子”人物——高级管理人才和专业技术人才。他们有极为广阔的联络网，而且
特别擅长接触那些正在工作而且还没有流动意向的人才。他们秘密物色人选,接触目标人才 时也为用人单位保密,直到目标人才“进入情况”为止。他们的工作为用人单位节约不少广 告征求和筛选大批应征者所花费的费用和时间,而且搜寻工作通常在60日内就完成。由此 可见,猎头公司具有“挖墙角”专长,是工商组织在人才竞争中的得力帮手。 不过,向猎头公司求才也存在一些不足和问题: (1)猎头公司所收费用相当昂贵。这笔费用通常为所推荐人才年薪的25%-35%。此外, 尚有各种名目的费用开支,诸如开展初步接触的开销,反复搜寻的开支等,这些费用大约是 上述费用的10%-20%,甚至更多。为此,用人单位都在事先问好服务费用,以免事后麻烦。 (2)有些猎头公司开展完整的搜寻工作的能力有限。根据美国主管甄募顾问公司协会的 规定,猎头公司替用人单位推荐的人才,在两年之内禁止替另一个用人单位挖走这位人才, 从而使猎头公司搜寻人才的范围不断缩小。为此,用人单位必须对猎头公司进行选择,以请 那些确实有能力开展完整的搜寻工作的公司为自己服务,尤其是想从竞争对手那里挖掘高级 人才的时候 (3)有些猎头公司的工作人员能力有限。负责搜寻任务的人员将决定搜寻的命运。如果 这个人没有人力资源管理专业知识和挖角能力,则很难搜寻到用人单位所需的优秀人才。猎 头公司在洽谈业务时,往往派出其“招牌人物”,但实际负责搜寻工作的却是另一个人,结 果造成搜寻工作质量下降。为此,用人单位一般都事先向猎头公司以往的客户了解该公司及 其成员的业务能力,以确保业务能力强的人员为自己服务。这种业务人员的选择还有一个安 全方面的考虑。因为这个人在搜寻人才之前要了解用人单位的工作情况,他必须为组织的特 殊情报保密,是组织信得过的人。 目前,猎头公司在我国已经出现。不过,不少组织呼吁政府有关部门尽快完善法规制 度,以规范用人单位行为,规范应聘个人的行为。 上述各种招募方法各有利弊,不同类型的工作可采用不同的招募方法。例如,征聘工人 可用去职业学校招工、让现场员工推荐或求职者自荐的方法;征聘销售人员多用征聘广告、 推荐和就业服务机构等方式。招募专业技术人才常通过大专院校、报纸或专业刊物广告。而 招聘高级管理人才和高级专业技术人员,可以采用推荐或猎头公司获取的方式。 究竟采用哪种方法为最佳?组织应及时对过去所采用的招募方式进行评价,以便选准招 募方法,改善招募方法,改善招募工作 评价指标一般应包括招募成本、应征率、录用率、绩效和离职率等。一般来说,招募成 本以低为好,应征率以高为好,因为应征人数多,容易选到合适的人选。不过应征人数多 在甄选中所花时间和费用都会相对增加。录用率与应征率直接相联,应征率高,则录取机会 就少。应征率和录用率还反映劳动力市场的供求状况以及空缺岗位的吸引力。绩效和离职率 是评价招募方法的重要指标,同时也是分析人力资源来源的重要指标。 第三节人员甄选 所谓甄选,是用人单位在招募工作完成后,根据用人条件和用人标准,运用适当的方 法和手段,对应征者进行审查和选择的过程 人员甄选的重要性 人员甄选之所以重要,首先在于工作的绩效考虑,如果没有适当能力的员工就不能有效 地工作:第二,因为招募和雇用员工需要成本,所以,必须把一些不合格的人在被雇用之前 将其剔除。具体而言,人员甄选的意义在于 1.它可以使事得其人,人适其事,从而实现人与事的科学结合 严格按照岗位所要求的资格条件选用员工,能帮助组织获取称职的工作者,实现人与事 的科学结合。员工上岗后能胜任工作,便会增强工作的信心和责任心。同时,还能间接地降 低员工的流失率,从而节约招募甄选和培训的费用
特别擅长接触那些正在工作而且还没有流动意向的人才。他们秘密物色人选，接触目标人才 时也为用人单位保密，直到目标人才“进入情况”为止。他们的工作为用人单位节约不少广 告征求和筛选大批应征者所花费的费用和时间，而且搜寻工作通常在 60 日内就完成。由此 可见，猎头公司具有“挖墙角”专长，是工商组织在人才竞争中的得力帮手。 不过，向猎头公司求才也存在一些不足和问题： ⑴猎头公司所收费用相当昂贵。这笔费用通常为所推荐人才年薪的 25%--35%。此外， 尚有各种名目的费用开支，诸如开展初步接触的开销，反复搜寻的开支等，这些费用大约是 上述费用的 10%--20%，甚至更多。为此，用人单位都在事先问好服务费用，以免事后麻烦。 ⑵有些猎头公司开展完整的搜寻工作的能力有限。根据美国主管甄募顾问公司协会的 规定，猎头公司替用人单位推荐的人才，在两年之内禁止替另一个用人单位挖走这位人才， 从而使猎头公司搜寻人才的范围不断缩小。为此，用人单位必须对猎头公司进行选择，以请 那些确实有能力开展完整的搜寻工作的公司为自己服务，尤其是想从竞争对手那里挖掘高级 人才的时候。 ⑶有些猎头公司的工作人员能力有限。负责搜寻任务的人员将决定搜寻的命运。如果 这个人没有人力资源管理专业知识和挖角能力，则很难搜寻到用人单位所需的优秀人才。猎 头公司在洽谈业务时，往往派出其“招牌人物”，但实际负责搜寻工作的却是另一个人，结 果造成搜寻工作质量下降。为此，用人单位一般都事先向猎头公司以往的客户了解该公司及 其成员的业务能力，以确保业务能力强的人员为自己服务。这种业务人员的选择还有一个安 全方面的考虑。因为这个人在搜寻人才之前要了解用人单位的工作情况，他必须为组织的特 殊情报保密，是组织信得过的人。 目前，猎头公司在我国已经出现。不过，不少组织呼吁政府有关部门尽快完善法规制 度，以规范用人单位行为，规范应聘个人的行为。 上述各种招募方法各有利弊，不同类型的工作可采用不同的招募方法。例如，征聘工人 可用去职业学校招工、让现场员工推荐或求职者自荐的方法；征聘销售人员多用征聘广告、 推荐和就业服务机构等方式。招募专业技术人才常通过大专院校、报纸或专业刊物广告。而 招聘高级管理人才和高级专业技术人员，可以采用推荐或猎头公司获取的方式。 究竟采用哪种方法为最佳？组织应及时对过去所采用的招募方式进行评价，以便选准招 募方法，改善招募方法，改善招募工作。 评价指标一般应包括招募成本、应征率、录用率、绩效和离职率等。一般来说，招募成 本以低为好，应征率以高为好，因为应征人数多，容易选到合适的人选。不过应征人数多， 在甄选中所花时间和费用都会相对增加。录用率与应征率直接相联，应征率高，则录取机会 就少。应征率和录用率还反映劳动力市场的供求状况以及空缺岗位的吸引力。绩效和离职率 是评价招募方法的重要指标，同时也是分析人力资源来源的重要指标。 第三节人员甄选 所谓甄选，是用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方 法和手段，对应征者进行审查和选择的过程。 一.人员甄选的重要性 人员甄选之所以重要，首先在于工作的绩效考虑，如果没有适当能力的员工就不能有效 地工作；第二，因为招募和雇用员工需要成本，所以，必须把一些不合格的人在被雇用之前 将其剔除。具体而言，人员甄选的意义在于： 1.它可以使事得其人，人适其事，从而实现人与事的科学结合。 严格按照岗位所要求的资格条件选用员工，能帮助组织获取称职的工作者，实现人与事 的科学结合。员工上岗后能胜任工作，便会增强工作的信心和责任心。同时，还能间接地降 低员工的流失率，从而节约招募甄选和培训的费用
2它可以形成人员队伍的合理结构,从而实现共事人的密切配合。 人力资源部门在甄选员工时,不仅着眼于甄选对象的个体素质,而且注意考虑优胜员工 群体结构的需要,做到选用得当,使员工在群体中,不但能发挥个体机构的优势,而且可以 通过互补实现群体结构的优化,使群体成为目标同一、年龄衔接、专业配套、智能互补、能 级合理、心理相容、团结协作的集体,从而实现共事人的密切配合,发挥群体功效 3.它可以保证人员个体素质优良,从而使此后的一系列人力资源管理活动顺利进行。 如果能保证甄选对象的个体素质优良,就会使选用后的一系列人力资源管理活动,诸如 考核、激励、培训、升降等可以顺利进行,并受到良好的管理效果 二人员甄选的原则 l因事择人原则 所谓因事择人就是以事业的需要、岗位的空缺为出发点,根据岗位对任职者的资格要求 来选用人员。它是事得其人,人适其事的基础。贯彻因事择人原则也是避免因人设事和防止 机构膨胀的前提 2德才兼备原则 德与才是两个不可混淆的标准,又是一个不可分割的统一体。德的核心是为谁服务的问 题,才的核心是能力问题。德决定着才能的发挥方向和目的,才又是德的基础,使德具有现 实意义,得到体现。在人员甄选中,同时兼顾德与才的标准是很重要的,任何只顾一个的做 法都有可能给组织带来极大的隐患。 3用人所长原则 俗话说:“金无足赤,人无完人”。人各有优缺点、长短处。在甄选工作中,要克服求全 责备的思想,树立主要看人的长处、优点的观念。把寻找人的长处、优点作为择人的目标 看一个人,主要是看他能做什么,看他的资格条件是否符合空缺岗位的资格要求 4民主集中原则 发扬民主,就是在甄选工作中要采用切实可行的措施,让员工群众有更多的发言权和决 定权。集中,是在民主基础上的集中,通过民主程序选拔出来的拟聘对象要经过组织组织人 事部门考察后,报经组织最高管理当局讨论审批。在讨论中,应有三分之二以上成员到会 每个成员要认真负责地发表意见,最后按少数服从多数的原则形成决议。 4回避原则 在选用工作中要坚持任职回避和公务回避。任职回避要求组织内具有亲属关系(包括夫 妻关系、直系血亲关系、夫妻双方的近亲属关系以及儿女姻亲关系等)的人员,不得担任同 领导班子内的职务,不得担任有直接领导关系的职务,不得担任有监督关系的职务。公务 回避是指负责招募的工作人员和领导人员,在选用工作中,凡涉及处理与自己有亲属关系的 人员问题,必须回避,不得以任何方式进行干预或施加影响。 值得一提的是,我国的国家公务员制度在坚持上述两种回避原则的基础上,还必须做到 地区回避和卸任回避。 地区回避是指在一定级别政府中,担任主要领导职务的公务员,回避在原籍贯任职,以 避免其亲属、宗族对正常公务活动的干扰。在我国,实行地区回避的主要是在县级以下的地 方人民政府担任主要领导职务的公务员,包括县长、副县长;县人事局长、县公安局长;乡 镇长、副乡镇长等。有条件的地区,还要考虑对在税收、工商、市场管理部门担任领导职务 的公务员实行地区回避:同时,考虑到民族自治地方工作的特殊性,民族自治县、乡镇担任 领导职务的公务员则不受地区回避的限制 卸任回避是指国家公务员在离休后,有子女、亲戚、朋友试图利用其任职期间的关系或 影响,谋取个人利益时,对离休公务员行为所做的必要限制。要求离退休干部不得干预原单 位的工作,在一定时期内也不得在与原任职务有关的组织部门受聘,以防利用余权,施加影
2.它可以形成人员队伍的合理结构，从而实现共事人的密切配合。 人力资源部门在甄选员工时，不仅着眼于甄选对象的个体素质，而且注意考虑优胜员工 群体结构的需要，做到选用得当，使员工在群体中，不但能发挥个体机构的优势，而且可以 通过互补实现群体结构的优化，使群体成为目标同一、年龄衔接、专业配套、智能互补、能 级合理、心理相容、团结协作的集体，从而实现共事人的密切配合，发挥群体功效。 3.它可以保证人员个体素质优良，从而使此后的一系列人力资源管理活动顺利进行。 如果能保证甄选对象的个体素质优良，就会使选用后的一系列人力资源管理活动，诸如 考核、激励、培训、升降等可以顺利进行，并受到良好的管理效果。 二.人员甄选的原则 1.因事择人原则 所谓因事择人就是以事业的需要、岗位的空缺为出发点，根据岗位对任职者的资格要求 来选用人员。它是事得其人，人适其事的基础。贯彻因事择人原则也是避免因人设事和防止 机构膨胀的前提。 2.德才兼备原则 德与才是两个不可混淆的标准，又是一个不可分割的统一体。德的核心是为谁服务的问 题，才的核心是能力问题。德决定着才能的发挥方向和目的，才又是德的基础，使德具有现 实意义，得到体现。在人员甄选中，同时兼顾德与才的标准是很重要的，任何只顾一个的做 法都有可能给组织带来极大的隐患。 3.用人所长原则 俗话说：“金无足赤，人无完人”。人各有优缺点、长短处。在甄选工作中，要克服求全 责备的思想，树立主要看人的长处、优点的观念。把寻找人的长处、优点作为择人的目标， 看一个人，主要是看他能做什么，看他的资格条件是否符合空缺岗位的资格要求。 4.民主集中原则 发扬民主，就是在甄选工作中要采用切实可行的措施，让员工群众有更多的发言权和决 定权。集中，是在民主基础上的集中，通过民主程序选拔出来的拟聘对象要经过组织组织人 事部门考察后，报经组织最高管理当局讨论审批。在讨论中，应有三分之二以上成员到会， 每个成员要认真负责地发表意见，最后按少数服从多数的原则形成决议。 4.回避原则 在选用工作中要坚持任职回避和公务回避。任职回避要求组织内具有亲属关系（包括夫 妻关系、直系血亲关系、夫妻双方的近亲属关系以及儿女姻亲关系等）的人员，不得担任同 一领导班子内的职务，不得担任有直接领导关系的职务，不得担任有监督关系的职务。公务 回避是指负责招募的工作人员和领导人员，在选用工作中，凡涉及处理与自己有亲属关系的 人员问题，必须回避，不得以任何方式进行干预或施加影响。 值得一提的是，我国的国家公务员制度在坚持上述两种回避原则的基础上，还必须做到 地区回避和卸任回避。 地区回避是指在一定级别政府中，担任主要领导职务的公务员，回避在原籍贯任职，以 避免其亲属、宗族对正常公务活动的干扰。在我国，实行地区回避的主要是在县级以下的地 方人民政府担任主要领导职务的公务员，包括县长、副县长；县人事局长、县公安局长；乡 镇长、副乡镇长等。有条件的地区，还要考虑对在税收、工商、市场管理部门担任领导职务 的公务员实行地区回避；同时，考虑到民族自治地方工作的特殊性，民族自治县、乡镇担任 领导职务的公务员则不受地区回避的限制。 卸任回避是指国家公务员在离休后，有子女、亲戚、朋友试图利用其任职期间的关系或 影响，谋取个人利益时，对离休公务员行为所做的必要限制。要求离退休干部不得干预原单 位的工作，在一定时期内也不得在与原任职务有关的组织部门受聘，以防利用余权，施加影
响,损害国家和政府的利益, 三人员甄选的方法与技术 ()利用工作申请表 一旦组织有了工作申请人,那么组织就可以开始筛选过程了。筛选过程的结果是挑出组 织愿意雇用的人。对于大多数组织来说,工作申请表格是挑选过程的第一步。工作申请表是 一种能够迅速地从候选人那里获得关于他们可证实信息的良好手段,它可以使廣主比较精 确地了解到候选人的历史资料,其中通常包括像教育、工作经历以及个人爱好一类的信息 一张填写完整的表格可以了解到四个方面的信息 (1)可以对一些客观的问题加以判断。例如可以了解申请人是否具备这一工作所要求的教 育及工作经验要求 (2)可以对申请人过去的成长与进步情况加以评价。这对管理人员来说是一个特别重要的 特点。 (3)可以从申请人过去的工作记录中了解到此人的工作稳定性如何。 (4)可以运用申请表中的资料判断出哪些候选人会在工作中干得比较好,哪些人干不好。 在实际工作中,大多数组织都使用不止一种工作申请表。比如,对于技术或管理类申请 人员来说,通常要求他们较为详细地回答与教育程度等有关的个人情况。而适用于工厂计时 工人的申请表则可能会集中于像曾经使用过的工具或设备等诸如此类的问题 此外,还可以利用工作申请表预测求职者的工作绩效。有些组织利用统计分析来得出以 下两种因素之间的关系:第一,工作申请表中所反映的求职者的信息:第二,申请人在被雇 用后在工作中的实际绩效。然后,他们利用每张申请表中所反映出来的信息,预测哪位工作 候选人在将来的工作中有可能干得较好,哪位有可能干不好,就像组织运用人事测验来对求 职者进行筛选一样。 有时还利用工作申请表进行任职期的预测。曾经有一项研究专门讨论如何降低一家大型 保险公司的人员流动率。在这项研究开始的时候,这家公司一般员工的流动率高48%。这 意味着在同时被雇用的两位员工中,只有一位会留在公司中继续工作12个月或更长一点的 时间:另一位在一年以后已经流动走了,也就是说,流动比率大约是1:1。 这项研究是这样做的:研究者从公司的人事部门取来160份一般员工的工作申请表,然 后将他们分为两类:在职时间长的员工和在职时间短的员工。结果他们发现,工作申请表中 所反映的有些信息同员工的在职时间长短有高度的相关性。这样,他们就能够利用公司的工 作申请表来预测公司哪一位新员工的在职时间会更长一些,哪一位新员工的在职时间则不 会很长 白笔试 笔试是最古老、最基本的人员甄选方法。它是通过应征者在试卷上笔答事先拟好的试题 然后依据解答的正确程度或成绩进行测评的方法 笔试的优点,首先是试卷内容覆盖面广,容量大,对基本知识、技能和能力的测试信度 和效度较高。其次是笔试可以对大量的应聘者同时进行,测评的效率高。再次是成绩评定比 较客观,考试材料可以保存以备待査,体现公平原则。笔试的缺点在于,不能全面地考察应 试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能。因此,笔试法 般不能单独使用,还须配合以其他方法。 白面试 面试是应聘者在主考人面前,用口述方式现场回答问题,主考人根据应聘者在面试过程 中的行为表现及回答问题的正确程度来进行测评的一种方法 通过面试,可判断出应聘者运用知识分析问题的熟练程度、思维的敏捷性、语言的表达 能力。并且通过应聘者面试过程中的行为举止,可以了解到应聘者的外表、气质、风度、情
响，损害国家和政府的利益。 三.人员甄选的方法与技术 ㈠利用工作申请表 一旦组织有了工作申请人，那么组织就可以开始筛选过程了。筛选过程的结果是挑出组 织愿意雇用的人。对于大多数组织来说，工作申请表格是挑选过程的第一步。工作申请表是 一种能够迅速地从候选人那里获得关于他们可证实信息的良好手段，它可以使雇主比较精 确地了解到候选人的历史资料，其中通常包括像教育、工作经历以及个人爱好一类的信息。 一张填写完整的表格可以了解到四个方面的信息： ⑴可以对一些客观的问题加以判断。例如可以了解申请人是否具备这一工作所要求的教 育及工作经验要求。 ⑵可以对申请人过去的成长与进步情况加以评价。这对管理人员来说是一个特别重要的 特点。 ⑶可以从申请人过去的工作记录中了解到此人的工作稳定性如何。 ⑷可以运用申请表中的资料判断出哪些候选人会在工作中干得比较好，哪些人干不好。 在实际工作中，大多数组织都使用不止一种工作申请表。比如，对于技术或管理类申请 人员来说，通常要求他们较为详细地回答与教育程度等有关的个人情况。而适用于工厂计时 工人的申请表则可能会集中于像曾经使用过的工具或设备等诸如此类的问题。 此外，还可以利用工作申请表预测求职者的工作绩效。有些组织利用统计分析来得出以 下两种因素之间的关系：第一，工作申请表中所反映的求职者的信息；第二，申请人在被雇 用后在工作中的实际绩效。然后，他们利用每张申请表中所反映出来的信息，预测哪位工作 候选人在将来的工作中有可能干得较好，哪位有可能干不好，就像组织运用人事测验来对求 职者进行筛选一样。 有时还利用工作申请表进行任职期的预测。曾经有一项研究专门讨论如何降低一家大型 保险公司的人员流动率。在这项研究开始的时候，这家公司一般员工的流动率高 48%。这 意味着在同时被雇用的两位员工中，只有一位会留在公司中继续工作 12 个月或更长一点的 时间；另一位在一年以后已经流动走了，也就是说，流动比率大约是 1：1。 这项研究是这样做的：研究者从公司的人事部门取来 160 份一般员工的工作申请表，然 后将他们分为两类：在职时间长的员工和在职时间短的员工。结果他们发现，工作申请表中 所反映的有些信息同员工的在职时间长短有高度的相关性。这样，他们就能够利用公司的工 作申请表来预测公司哪一位新员工的在职时间会更长一些， 哪一位新员工的在职时间则不 会很长。 ㈡笔试 笔试是最古老、最基本的人员甄选方法。它是通过应征者在试卷上笔答事先拟好的试题， 然后依据解答的正确程度或成绩进行测评的方法。 笔试的优点，首先是试卷内容覆盖面广，容量大，对基本知识、技能和能力的测试信度 和效度较高。其次是笔试可以对大量的应聘者同时进行，测评的效率高。再次是成绩评定比 较客观，考试材料可以保存以备待查，体现公平原则。笔试的缺点在于，不能全面地考察应 试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能。因此，笔试法一 般不能单独使用，还须配合以其他方法。 ㈢面试 面试是应聘者在主考人面前，用口述方式现场回答问题，主考人根据应聘者在面试过程 中的行为表现及回答问题的正确程度来进行测评的一种方法。 通过面试，可判断出应聘者运用知识分析问题的熟练程度、思维的敏捷性、语言的表达 能力。并且通过应聘者面试过程中的行为举止，可以了解到应聘者的外表、气质、风度、情
绪的稳定性质。此外,通过面试还可以核对应聘者个人材料的真实性。 1面试的种类 (1)非定向面试( nondirective interview)。在面试人员依自己兴趣所至,随意向应聘人 员提出问题。这种方式可以广泛地发掘应聘者的兴趣所在。它没有应遵循的特别形式,谈话 可以向各个方向展开。作为主试者,可以在一定的工作规范指导下,向每位候选人提出不同 的问题。 (2)定向面试( directive interview)。在定向面试中,面试人员依据类似于附录中的结构 化面试表,按预先确定的问题次序向应聘者提问 但是,值得注意的是,这样的表格并不是意味着要将提问限制在某一组特定的问题范围 内,而没有任何变化性。 (3)模式化行为描述面试。由面试人员向应聘者描绘出一幅“时间图画”,要求应聘者描 述其在特定情景下的行为方式,面试人员依据应聘者的行为是进取性的、武断性的还是被动 性的,而归纳出其行为模式,并与孔雀职位所期望的模式进行比较,得出评价结果。“时间 图画”中的行为模式可以是与职业选择有关的,也可是与事业发展有关的 (4)系列式面试。由组织不同层次的人员先后同应聘者进行面谈的面试方法,各个面试人 员依个人观点提出不同问题并作出评价,最后进行综合。 (5)结构式面试。面试人员所提的问题都是与工作有关的问题,并且事先已确定应聘者可 能有的答案。面试人员依据应聘者的答复,当场作出不理想、普通、良好的结果评价。 (6)小组面试。指由一群(或组)主试者对候选人进行面试。小组面试有几个优点。普通 的面试通常由每位主试者重复地要求求职者谈论同样的主题。但是,小组面试允许每位主试 者从不同侧面提出问题,要求求职者回答,这类似记者在新闻发布会上提问。因此,与系列 式的一对一的面试相比,小组面试能获得更深入更有意义的回答。同时,这种面试会给被试 者额外的压力。因此,它可能会阻碍那些可以在一对一面试中得到的信息。小组面试的一种 变体是“集体面试”,即由面试小组同时对几位候选人进行面试。面试小组提出一个需解决 的问题,然后不采取行动,而是观察哪位候选人首先提出答案。 (压力面试( stress interview)。由专业的面谈人员依据工作的重要特征,向应聘人员 施加压力,测试应聘者如何应付工作压力。在典型的压力面试中,主试者以穷追不舍的方式 向应聘者发问,逐步深入,直至应聘者无法回答,以考査其机制和应变能力。 压力面试有它的优缺点:一方面,它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应 (愤怒和辱骂)的求职者的良好方法;另一方面,使用压力面试的主试者应当确信厚脸皮和 应付压力的能力是工作的需要。主试者还需要具备控制面试(如被试者歇斯底里)的技 2面试的问题与对策 在应用面试法进行人员甄选时,容易产生的问题是 (1)缺乏训练的面试人员往往不能作出客观的评价。 (2)面试人员易受光环效应和触角效应的影响。光环效应是指面试人员喜欢或受应聘者吸 引,从而对他们持肯定态度。结果是爱屋及乌,对候选人回答的问题采取宽容的态度,而不 是客观评价答案本身。触角效应则正好相反,面试人员会从应聘者所回答的问题中挑刺 (3)面试人员轻易判断,即在见到应聘者的几分钟内就已经做出了判断,即使延长面试时 间也不能改变其判断。 位研究者甚至发现,在85%的案例中,主试者在面试开始前,就已经对候选人做出 了判断,其根据是应聘者的申请表和个人仪表 (4)面试人员过分重视负面信息。面试人员受不利信息的影响要大于受有利信息的影响 对应聘者的印象要从好转坏容易,而不容易由坏转好 (5)面试次序的对比误差。即面试者接受面试的先后次序会影响面试人员的评分。研究表
绪的稳定性质。此外，通过面试还可以核对应聘者个人材料的真实性。 1.面试的种类 ⑴非定向面试（nondirective interview）。在面试人员依自己兴趣所至，随意向应聘人 员提出问题。这种方式可以广泛地发掘应聘者的兴趣所在。它没有应遵循的特别形式，谈话 可以向各个方向展开。作为主试者，可以在一定的工作规范指导下，向每位候选人提出不同 的问题。 ⑵定向面试（directive interview）。在定向面试中，面试人员依据类似于附录中的结构 化面试表，按预先确定的问题次序向应聘者提问。 但是，值得注意的是，这样的表格并不是意味着要将提问限制在某一组特定的问题范围 内，而没有任何变化性。 ⑶模式化行为描述面试。由面试人员向应聘者描绘出一幅“时间图画”，要求应聘者描 述其在特定情景下的行为方式，面试人员依据应聘者的行为是进取性的、武断性的还是被动 性的，而归纳出其行为模式，并与孔雀职位所期望的模式进行比较，得出评价结果。“时间 图画”中的行为模式可以是与职业选择有关的，也可是与事业发展有关的。 ⑷系列式面试。由组织不同层次的人员先后同应聘者进行面谈的面试方法，各个面试人 员依个人观点提出不同问题并作出评价，最后进行综合。 ⑸结构式面试。面试人员所提的问题都是与工作有关的问题，并且事先已确定应聘者可 能有的答案。面试人员依据应聘者的答复，当场作出不理想、普通、良好的结果评价。 ⑹小组面试。指由一群（或组）主试者对候选人进行面试。小组面试有几个优点。普通 的面试通常由每位主试者重复地要求求职者谈论同样的主题。但是，小组面试允许每位主试 者从不同侧面提出问题，要求求职者回答，这类似记者在新闻发布会上提问。因此，与系列 式的一对一的面试相比，小组面试能获得更深入更有意义的回答。同时，这种面试会给被试 者额外的压力。因此，它可能会阻碍那些可以在一对一面试中得到的信息。小组面试的一种 变体是“集体面试”，即由面试小组同时对几位候选人进行面试。面试小组提出一个需解决 的问题，然后不采取行动，而是观察哪位候选人首先提出答案。 ⑺压力面试（stress interview）。由专业的面谈人员依据工作的重要特征，向应聘人员 施加压力，测试应聘者如何应付工作压力。在典型的压力面试中，主试者以穷追不舍的方式 向应聘者发问，逐步深入，直至应聘者无法回答，以考查其机制和应变能力。 压力面试有它的优缺点：一方面，它是界定高度敏感和可能对温和的批评做出过度反应 （愤怒和辱骂）的求职者的良好方法；另一方面，使用压力面试的主试者应当确信厚脸皮和 应付压力的能力是工作的需要。主试者还需要具备控制面试（如被试者歇斯底里）的技能。 2.面试的问题与对策 在应用面试法进行人员甄选时，容易产生的问题是： ⑴缺乏训练的面试人员往往不能作出客观的评价。 ⑵面试人员易受光环效应和触角效应的影响。光环效应是指面试人员喜欢或受应聘者吸 引，从而对他们持肯定态度。结果是爱屋及乌，对候选人回答的问题采取宽容的态度，而不 是客观评价答案本身。触角效应则正好相反，面试人员会从应聘者所回答的问题中挑刺。 ⑶面试人员轻易判断，即在见到应聘者的几分钟内就已经做出了判断，即使延长面试时 间也不能改变其判断。 一位研究者甚至发现，在 85%的案例中，主试者在面试开始前，就已经对候选人做出 了判断，其根据是应聘者的申请表和个人仪表。 ⑷面试人员过分重视负面信息。面试人员受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。 对应聘者的印象要从好转坏容易，而不容易由坏转好。 ⑸面试次序的对比误差。即面试者接受面试的先后次序会影响面试人员的评分。研究表
