第十四章21世纪人力资源管理的发展趋势 【教学目的】通过对21世纪人力资源管理面临的主要问题和发展趋势的概述,使大家 对人力资源的最新发展趋势和发展战略有一个基本的了解 【教学要求】了解21世纪人力资源管理面临的主要问题、发展趋势及管理战略。 【学习方法】本章主要以理论学习为主,同时可以了解一下跨国公司的发展战略和目标 第一节21世纪人力资源管理面临的主要问题 随着社会经济的发展,科学技术的进步,组织形式的不断更新以及作为人力资源管理 对象——人的变化,人力资源管理在管理理论、管理实践和管理方式上都在不断发生变化 21世纪的企业将面临前所未有的变革和激励竞争。其中全球化、信息技术飞速发展、 经营的顾客导向和价值链整合观念转变等。 一全球化已彻底改变了竞争的范围,使企业面临前所未有的强烈挑战。全球化蕴涵着 对新市场、新产品、新观念、企业竞争力和经营方式的新思考。未来的企业将更加重视国际 的,而不再仅仅是国内的市场竞争机会。人力资源管理实践必须符合并且适应现代管理理论 的新趋势,对不断变化的、日益复杂的国际经营环境,成功的国际企业和全球组织必须充分 考虑这种不断变化着的新的国际竞争环境,才有可能在激烈的市场竞争中赢得胜利。 个成功的全球企业应该具备独特技能和视野;能感知世界市场和产品的微妙差别 理解并接受世界范围内各种不同的文化和宗教差异,及它们对产品和服务的影响力;能在全 球范围内共享信息;能采取有效的激励政策来鼓励全球员工,并在世界范围`内共享自己的 构想与智慧:能创建一种观念,保证既能尊重各地条件的同时,又相互借鉴各自的全球经验 等。为在全球化背景下获取竞争优势,企业还要建立一个复杂、由世界各地区优势交织而成 的网络。这个网络应保证一个地方的技术发明能在全球分享;世界范围内的产品、人员、信 息和创意能以来网络迅速流动,满足各地的需求;能形成全球性规模经济和地方性灵活反应 这样一种看似矛盾的管理方式:实现全球思维和当地行动的结合等等。这些都是全球化给企 业带来的挑战,要求企业各部门的管理者和人力资源从业人士,以一种新的全球思维方式重 新思考企业人力资源的角色与价值增殖问题,建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅 觉、效率和竞争力。 二电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术的迅猛发展,将世界不断拉近,消 除了企业之间和人们之间在地理上的隔离,让世界变得更小、更近了,创造了一个不受地 理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。因此,新技术的飞速发展,不仅提高了企业的 经营生产效率,大大降低了交易费用。因此,新技术的飞速发展,不仅提高了企业的经营生 产效率,大大降低了交易费用,而且对企业管理方式产生巨大冲击。例如,通讯设施和电 脑网络的普及改变了企业的销售、市场营销理念和方式:计算机网络和技术的运用,客观上 重新分配了企业的内部权力:通讯手段和网络技术的发展,使顾客和员工能在获得更多相关 信息基础上,提高反应速度和灵活性,创造更多的机会。技术的发展将不断地重新定义工作 时间和工作的方式。 正是信息经济和技术的飞速发展,使得企业愈发认识到创造发明技术的人的重要作用。 全球知识经济的到来,使得今天的智力资本像过去财务资本一样受到企业重视。因此,人力 资源管理工作开始逐渐享受到与其他职能部门相同,甚至更高的重视程度。 三全球化和技术的迅速发展,客观上对企业进行了重新定义。竞争即是用独特的方式 为顾客增加更多的附加值,企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。因此企业竞争的主 题集中在更快、更好地为顾客做出反应。“让顾客满意和高兴”已成为企业试图在高度竞争 的全球市场获得成功的重心。因此,企业要进行不断变革、快速决策、在价格或价值上领导 一个行业、与供给者甚至竞争对手合作为顾客创建一条高附加值的价值链。这就要求改变传 统上将人力资源管理限定在企业内部的观念和做法,而应从价值链出发,充分发挥人力资源
第十四章 21 世纪人力资源管理的发展趋势 【教学目的】通过对 21 世纪人力资源管理面临的主要问题和发展趋势的概述，使大家 对人力资源的最新发展趋势和发展战略有一个基本的了解。 【教学要求】了解 21 世纪人力资源管理面临的主要问题、发展趋势及管理战略。 【学习方法】本章主要以理论学习为主，同时可以了解一下跨国公司的发展战略和目标。 第一节 21 世纪人力资源管理面临的主要问题 随着社会经济的发展，科学技术的进步，组织形式的不断更新以及作为人力资源管理 对象——人的变化，人力资源管理在管理理论、管理实践和管理方式上都在不断发生变化。 21 世纪的企业将面临前所未有的变革和激励竞争。其中全球化、信息技术飞速发展、 经营的顾客导向和价值链整合观念转变等。 一全球化已彻底改变了竞争的范围，使企业面临前所未有的强烈挑战。全球化蕴涵着 对新市场、新产品、新观念、企业竞争力和经营方式的新思考。未来的企业将更加重视国际 的，而不再仅仅是国内的市场竞争机会。人力资源管理实践必须符合并且适应现代管理理论 的新趋势，对不断变化的、日益复杂的国际经营环境，成功的国际企业和全球组织必须充分 考虑这种不断变化着的新的国际竞争环境，才有可能在激烈的市场竞争中赢得胜利。 一个成功的全球企业应该具备独特技能和视野；能感知世界市场和产品的微妙差别； 理解并接受世界范围内各种不同的文化和宗教差异，及它们对产品和服务的影响力；能在全 球范围内共享信息；能采取有效的激励政策来鼓励全球员工，并在世界范围`内共享自己的 构想与智慧；能创建一种观念，保证既能尊重各地条件的同时，又相互借鉴各自的全球经验 等。为在全球化背景下获取竞争优势，企业还要建立一个复杂、由世界各地区优势交织而成 的网络。这个网络应保证一个地方的技术发明能在全球分享；世界范围内的产品、人员、信 息和创意能以来网络迅速流动，满足各地的需求；能形成全球性规模经济和地方性灵活反应 这样一种看似矛盾的管理方式；实现全球思维和当地行动的结合等等。这些都是全球化给企 业带来的挑战，要求企业各部门的管理者和人力资源从业人士，以一种新的全球思维方式重 新思考企业人力资源的角色与价值增殖问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅 觉、效率和竞争力。 二电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术的迅猛发展，将世界不断拉近，消 除了企业之间和人们之间在地理上的隔离，让世界变得更小、更近了，创造了一个不受地 理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。因此，新技术的飞速发展，不仅提高了企业的 经营生产效率，大大降低了交易费用。因此，新技术的飞速发展，不仅提高了企业的经营生 产效率，大大降低了交易费用，而且对企业`管理方式产生巨大冲击。例如，通讯设施和电 脑网络的普及改变了企业的销售、市场营销理念和方式；计算机网络和技术的运用，客观上 重新分配了企业的内部权力；通讯手段和网络技术的发展，使顾客和员工能在获得更多相关 信息基础上，提高反应速度和灵活性，创造更多的机会。技术的发展将不断地重新定义工作 时间和工作的方式。 正是信息经济和技术的飞速发展，使得企业愈发认识到创造发明技术的人的重要作用。 全球知识经济的到来，使得今天的智力资本像过去财务资本一样受到企业重视。因此，人力 资源管理工作开始逐渐享受到与其他职能部门相同，甚至更高的重视程度。 三全球化和技术的迅速发展，客观上对企业进行了重新定义。竞争即是用独特的方式 为顾客增加更多的附加值，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。因此企业竞争的主 题集中在更快、更好地为顾客做出反应。“让顾客满意和高兴”已成为企业试图在高度竞争 的全球市场获得成功的重心。因此，企业要进行不断变革、快速决策、在价格或价值上领导 一个行业、与供给者甚至竞争对手合作为顾客创建一条高附加值的价值链。这就要求改变传 统上将人力资源管理限定在企业内部的观念和做法，而应从价值链出发，充分发挥人力资源
管理的战略角色,并对包括供给者、企业员工和顾客在内的所有利益相关者实现价值创造条 件 综上所述,21世纪向我们提出了很多挑战。但从另一方面看,这些挑战未尝不是企业 发展一种新思想,抑或是解决顾客需求的一种新方法。全球化趋势将成为世界各地资本、人 力、技术、思想和创新的源泉,加上技术的飞速变革和企业整体价值链观念,将重新塑造全 球企业的竞争规则和发展战略。对个人而言意味着要超越狭隘眼界,不但扩展自身的知识 兴趣和理解力。对建立在全球市场、全球生产、全球营销、全球组织、全球人力资源管理和 全球知识整合背景下的企业而言,需要具备全球经营的思维和理念,需要重塑企业文化、组 织结构,更加需要具备一支与此相配合的,灵活、主动的全球人力资源管理队伍,以不断适 应、调整、超越这些挑战所带来的各种复杂问题 第二节21世纪人力资源管理的发展趋势 人力资源管理的发展特点 1人力资源管理将更加具有弹性和适应性。许多组织已经开始运用“参与系统”从事人 员招聘,开发合适的管理形态、领导风格和招聘态度;建立功能团队以超越传统的“任务强 制力”、“目标团队”或“质量循环”,并且认识到在初始阶段,团队在组织中的位置:同时 运用自我评价,参考优秀的组织管理模式,例如欧洲基金会的质量管理模式,就克服了合作 惰性和自我满足,建立了充分的内部交流和综合反馈机制:扩大技能,超越狭隘的功能界限, 发展管理能力和技术。 2组织的限制将变得越来越少,招聘方式成为组织竞争优势的一个来源。传统的人际关 系开始消失,这使得组织成员为一项任务而结合起来变得更加复杂;组织的层次结构趋于扁 平,中层管理人员不断减少,与此相对的是组织中工作群体和团队变得越来越重要;高质量 员工人数不断增加,社会越来越需要组织承担更多的社会责任和伦理行为。 3在经济全球化中,组织具有的竞争优势就是知识以及掌握知识的人。知识管理者被作 为一种战略竞争能力,只要被运用于实践,鼓励其发展、收集知识,就可使公司设计出一个 其他竞争者无法模仿的操作程序。组织学习成为人力资源管理的一项主要任务,并通过组织 学习使员工在竞争中产生力量,因此,组织学习可被理解为集体的现象,把个人学习作为基 本出发点。通过知识的收集运用以及通过实验方式学习,使组织产生独特的竞争能力:通过 增加知识组合知识和更新知识来产生新的知识,并将其运用于实践,用开放的态度吸取经验。 4.人力资源管理更加集中于激励,提高员工的积极性和创造性,增加员工的活力,充分 发挥每个人的才能,做到人尽其才,从而加强组织竞争力,树立良好的企业形象。 二人力资源管理的发展趋势 L.战略人力资源开发与管理。人力资源管理部门己经逐渐成为能够创造价值并维持企业 核心竞争力的战略性部门,人力资源管理工作已经不再是与企业的战略计划没有任何联系 的、仅有一些狭窄目标的职能性工作。另一方面,企业的组织重组活动从实践上证明了人力 资源的变化必须与企业重组的其他领域相匹配、协同作用,才能保证企业在新的经营环境下 保持并维持竞争优势 2知识工作者的开发与管理。知识经济和知识管理时代的到来使企业的人力资源发生了 重要的变化,知识工作者已经成为企业人力资源的一个主要组成部分,对知识分子的开发与 管理必须有别于传统的人力资源管理。如何在全球范围内获得企业所需的知识工作者并对他 们进行有效的管理,是未来人力资源管理必须面对的挑战。这种挑战主要表现在:合理、有 吸引力的薪资与福利:充分公开与高效的信息沟通;公正平等的全球招聘政策;深入全面的 跨文化培训与管理;开放的知识分享与民主决策体系:持续有效的系统激励模式 3组织学习与学习型组织。组织学习是企业和组织适应知识经济时代发展需要的一种必
管理的战略角色，并对包括供给者、企业员工和顾客在内的所有利益相关者实现价值创造条 件。 综上所述，21 世纪向我们提出了很多挑战。但从另一方面看，这些挑战未尝不是企业 发展一种新思想，抑或是解决顾客需求的一种新方法。全球化趋势将成为世界各地资本、人 力、技术、思想和创新的源泉，加上技术的飞速变革和企业整体价值链观念，将重新塑造全 球企业的竞争规则和发展战略。对个人而言意味着要超越狭隘眼界，不但扩展自身的知识、 兴趣和理解力。对建立在全球市场、全球生产、全球营销、全球组织、全球人力资源管理和 全球知识整合背景下的企业而言，需要具备全球经营的思维和理念，需要重塑企业文化、组 织结构，更加需要具备一支与此相配合的，灵活、主动的全球人力资源管理队伍，以不断适 应、调整、超越这些挑战所带来的各种复杂问题。 第二节 21 世纪人力资源管理的发展趋势 一人力资源管理的发展特点 1.人力资源管理将更加具有弹性和适应性。许多组织已经开始运用“参与系统”从事人 员招聘，开发合适的管理形态、领导风格和招聘态度；建立功能团队以超越传统的“任务强 制力”、“目标团队”或“质量循环”，并且认识到在初始阶段，团队在组织中的位置；同时， 运用自我评价，参考优秀的组织管理模式，例如欧洲基金会的质量管理模式，就克服了合作 惰性和自我满足，建立了充分的内部交流和综合反馈机制；扩大技能，超越狭隘的功能界限， 发展管理能力和技术。 2.组织的限制将变得越来越少，招聘方式成为组织竞争优势的一个来源。传统的人际关 系开始消失，这使得组织成员为一项任务而结合起来变得更加复杂；组织的层次结构趋于扁 平，中层管理人员不断减少，与此相对的是组织中工作群体和团队变得越来越重要；高质量 员工人数不断增加，社会越来越需要组织承担更多的社会责任和伦理行为。 3.在经济全球化中，组织具有的竞争优势就是知识以及掌握知识的人。知识管理者被作 为一种战略竞争能力，只要被运用于实践，鼓励其发展、收集知识，就可使公司设计出一个 其他竞争者无法模仿的操作程序。组织学习成为人力资源管理的一项主要任务，并通过组织 学习使员工在竞争中产生力量，因此，组织学习可被理解为集体的现象，把个人学习作为基 本出发点。通过知识的收集运用以及通过实验方式学习，使组织产生独特的竞争能力；通过 增加知识组合知识和更新知识来产生新的知识，并将其运用于实践，用开放的态度吸取经验。 4.人力资源管理更加集中于激励，提高员工的积极性和创造性，增加员工的活力，充分 发挥每个人的才能，做到人尽其才，从而加强组织竞争力，树立良好的企业形象。 二人力资源管理的发展趋势 1.战略人力资源开发与管理。人力资源管理部门已经逐渐成为能够创造价值并维持企业 核心竞争力的战略性部门，人力资源管理工作已经不再是与企业的战略计划没有任何联系 的、仅有一些狭窄目标的职能性工作。另一方面，企业的组织重组活动从实践上证明了人力 资源的变化必须与企业重组的其他领域相匹配、协同作用，才能保证企业在新的经营环境下 保持并维持竞争优势。 2.知识工作者的开发与管理。知识经济和知识管理时代的到来使企业的人力资源发生了 重要的变化，知识工作者已经成为企业人力资源的一个主要组成部分，对知识分子的开发与 管理必须有别于传统的人力资源管理。如何在全球范围内获得企业所需的知识工作者并对他 们进行有效的管理，是未来人力资源管理必须面对的挑战。这种挑战主要表现在：合理、有 吸引力的薪资与福利；充分公开与高效的信息沟通；公正平等的全球招聘政策；深入全面的 跨文化培训与管理；开放的知识分享与民主决策体系；持续有效的系统激励模式。 3.组织学习与学习型组织。组织学习是企业和组织适应知识经济时代发展需要的一种必
然结果。通过对实行组织学习的企业和组织的调查说明,对于跨国公司而言,比竞争对手更 快地学习的能力是赢得竞争优势的重要手段,而学习型组织则是通过持续有效的组织学习获 得生存与发展机会的组织形态,也是21世纪最具有竞争优势和最具有适应能力的组织形态。 学习型组织的组织结构和管理形式完全不同于传统的组织形态,因而其组织的人力资源管理 也必须不同于传统的人力资源管理,其职能与作用势必要发生变化。人力资源管理部门必须 有效组织系统学习,培养系统学习观:同时,组织学习的有效性也将成为衡量人力资源工作 绩效的重要标准 4网络化组织。组织内信息技术的发展,特别是随着网络技术的发展,从物质基础和信 息基础上对传统的组织结构提岀了挑战。组织已日益变得扁平化、开放化,组织层次在逐步 减少,充分授权、民主管理、自我管理等网络组织的基本特征已经出现,以团队为基础的组 织及其管理方式正在形成。因此,有效地管理这种新型的开放组织,培养有利于组织知识创 造、整合和利用团队相似性是未来人力资源管理发展的方向 5企业价值、企业管理与人力资源管理的道德问题。随着文化的多元化趋势和价值冲突 与对立频繁加剧,组织知识管理和全球化经营需要不同文化、不同价值的整合与共享,因此, 企业精神价值的整合作用、企业伦理操守的激励与约束作用会被越来越多的企业所重视。而 人力资源管理的任务就是正确地揭示企业价值的内涵并有力促成其传播,尊重员工个人价值 并有效整合组织伦理价值之中。 随着人力资源管理面临的问题在数量和复杂性方面的增加,在实际工作中,道德规范方 面的压力和挑战也随之增加。道德规范方面引起的根本问题是有关公平、公正、诚实和社会 责任等问题。管理中的道德问题涉及到人力资源管理的有以下五个方面:① (1)外延的结果。合乎道德的决策产生的结果超出了决策本身。例如,为避免工会的压力 而关闭一个工厂并把它迁到另一个地区,就会影响到员工、员工的家庭、社区和其他行业 (2)多种多样的选择。在大多数决策情况下有多种选择,因此就可能涉及到如何使规定变 得更“灵活” (3)混合效果。合乎道德的决策常常要求有益效果大于不利效果。例如,在一个工厂里, 保留一些工人的职位就要求去掉其他一些工人的职位。对于组织和受影响的员工来说,这种 结果是一种肯定与否定相混合的结果 (4)不确定的结果。合乎道德的决策结果常常是未知的。即使员工清楚他们是最合适的侯 选人,员工个人的生活方式或家庭情况也可能使他们在晋升中被淘汰。 (5)私人效应。合乎道德的决策常常影响到员工的私人生活、他们的家庭和其他方面。比 如,接受外国客户关于不让女性或少数民族销售员给他们打电话的要求,可能有助于在短期 内维持他们与企业的关系,但是被拒绝的员工的职业生涯机会所受到的影响将会是怎样的 呢? 如何解决人力资源管理中的道德问题,已经成为人力资源管理所必须加以硏究的一个重 要领域 6文化培训和跨文化管理。经济全球化所带来的文化差异和文化管理问题,已经成为人 力资源管理领域的一个重要问题。当今和未来人力资源管理的一项重要的职责就是克服组织 内由文化差异引起的文化冲突,其有效的途径是实行跨文化管理和跨文化培训。在跨文化管 理中,全球观念、系统观念、多元主义是培养文化开放与宽容的思想基础,而有效的不同文 化的交流与对话,特别是深度对话是实现文化整合和文化共享的重要途径。跨文化培训则已 成为人力资源发展的重心所在,是实现文化整合的有力工具 Robert L. Mathis john H. Jackson Human Resource Management, 9ed. South-Western College Publishing, 1999
然结果。通过对实行组织学习的企业和组织的调查说明，对于跨国公司而言，比竞争对手更 快地学习的能力是赢得竞争优势的重要手段，而学习型组织则是通过持续有效的组织学习获 得生存与发展机会的组织形态，也是 21 世纪最具有竞争优势和最具有适应能力的组织形态。 学习型组织的组织结构和管理形式完全不同于传统的组织形态，因而其组织的人力资源管理 也必须不同于传统的人力资源管理，其职能与作用势必要发生变化。人力资源管理部门必须 有效组织系统学习，培养系统学习观；同时，组织学习的有效性也将成为衡量人力资源工作 绩效的重要标准。 4.网络化组织。组织内信息技术的发展，特别是随着网络技术的发展，从物质基础和信 息基础上对传统的组织结构提出了挑战。组织已日益变得扁平化、开放化，组织层次在逐步 减少，充分授权、民主管理、自我管理等网络组织的基本特征已经出现，以团队为基础的组 织及其管理方式正在形成。因此，有效地管理这种新型的开放组织，培养有利于组织知识创 造、整合和利用团队相似性是未来人力资源管理发展的方向。 5.企业价值、企业管理与人力资源管理的道德问题。随着文化的多元化趋势和价值冲突 与对立频繁加剧，组织知识管理和全球化经营需要不同文化、不同价值的整合与共享，因此， 企业精神价值的整合作用、企业伦理操守的激励与约束作用会被越来越多的企业所重视。而 人力资源管理的任务就是正确地揭示企业价值的内涵并有力促成其传播，尊重员工个人价值 并有效整合组织伦理价值之中。 随着人力资源管理面临的问题在数量和复杂性方面的增加，在实际工作中，道德规范方 面的压力和挑战也随之增加。道德规范方面引起的根本问题是有关公平、公正、诚实和社会 责任等问题。管理中的道德问题涉及到人力资源管理的有以下五个方面：① ⑴外延的结果。合乎道德的决策产生的结果超出了决策本身。例如，为避免工会的压力 而关闭一个工厂并把它迁到另一个地区，就会影响到员工、员工的家庭、社区和其他行业。 ⑵多种多样的选择。在大多数决策情况下有多种选择，因此就可能涉及到如何使规定变 得更“灵活”。 ⑶混合效果。合乎道德的决策常常要求有益效果大于不利效果。例如，在一个工厂里， 保留一些工人的职位就要求去掉其他一些工人的职位。对于组织和受影响的员工来说，这种 结果是一种肯定与否定相混合的结果。 ⑷不确定的结果。合乎道德的决策结果常常是未知的。即使员工清楚他们是最合适的侯 选人，员工个人的生活方式或家庭情况也可能使他们在晋升中被淘汰。 ⑸私人效应。合乎道德的决策常常影响到员工的私人生活、他们的家庭和其他方面。比 如，接受外国客户关于不让女性或少数民族销售员给他们打电话的要求，可能有助于在短期 内维持他们与企业的关系，但是被拒绝的员工的职业生涯机会所受到的影响将会是怎样的 呢？ 如何解决人力资源管理中的道德问题，已经成为人力资源管理所必须加以研究的一个重 要领域。 6 文化培训和跨文化管理。经济全球化所带来的文化差异和文化管理问题，已经成为人 力资源管理领域的一个重要问题。当今和未来人力资源管理的一项重要的职责就是克服组织 内由文化差异引起的文化冲突，其有效的途径是实行跨文化管理和跨文化培训。在跨文化管 理中，全球观念、系统观念、多元主义是培养文化开放与宽容的思想基础，而有效的不同文 化的交流与对话，特别是深度对话是实现文化整合和文化共享的重要途径。跨文化培训则已 成为人力资源发展的重心所在，是实现文化整合的有力工具。 ① Robert L. Mathis & John H. Jackson: Human Resource Management, 9th ed. ,South-Western College Publishing, 1999
7人力资源管理的外包化。近年来,人力资源管理活动的外包已经逐渐发展起来,即将 组织的人力资源管理活动委托给组织外部的公司承担。人力资源管理外包的工作主要是在工 资、福利、招聘和培训等方面。外包化的主要原因是组织内部投资结构和工作量的经常变化。 人力资源管理活动的外包趋势对组织来说有许多益处。首先,外包使组织能够维持较为 通用的系统和程序,而不必持续购买新的东西。其次,接受外包管理活动的组织具有专门知 识,这些知识在较小的组织中,由于时间和经验的有限,是它们的人力资源经理所没有的 再次,减少了人力资源的工资成本,符合提高企业适应能力的目的。当组织发生变化时,人 力资源部通过改变它的机构和运行以使它变得更精干和更灵活。 但是,人力资源管理活动的外包也有一些不利之处。首先,外包的成功依靠外部卖方的 能力。有一个能确保把事情做好并能不断提供支持的外部管理者是最主要的。选择一个不能 提供好的服务和成果的外部管理者会对组织的人力资源管理人员产生负面的影响。其次,采 用外包可能造成“失去控制”的局面。当一个企业得到外部提供的数据和服务的时候,人力 资源管理人员很少意识到它的重要性和紧迫性,这主要是他们没有深入进去和加以控制,当 然这个问题也可以通过明确外包的关系部分上得以解决。此外,有时外包可能会花费比内部 化管理更多达到成本,特别是在外部管理者对因素的多样性不清楚的情况下。所以说,外包 是有风险的,在实行外包以前人力资源经理应该更仔细地进行分析并定期地加以评估 第三节21世纪全球企业人力资源的管理战略 培养全球观念 全球观念是有关企业如何考虑其国际经营活动的理念。全球性地考虑企业经营活动 全球性地开展企业的研究与开发活动以及全球性地进行商务活动,是衡量企业是否已经形成 全球化的标准。一般来说,可以用一系列的指标来衡量公司管理人员的全球观念的发展水平, 如整合能力、对环境的应付能力和协作能力等。如果企业考虑全球范围内的许多事情都强调 整体性;以一个统一的组织来采取行动;能够对当地市场和当地员工的需要作出快速反应 并且能够长期有效地协调和配置组织的所有资源,那么,企业就有了全球观念 此外,可以通过管理人员看待全球化的方式来判断企业全球化观念的水平。一项对 家美国公司分布在13个国家的子公司的370位管理人员的调查显示,在这家提供实地调查 的企业里,企业的每一个员工不仅面临与其他的企业、部门和国家的员工协作与学习方面的 挑战,而且也面临着在感知上接受并处理他们本人工作全球化所带来的冲突与应变性要求所 造成的挑战。这家全球企业负责生产的管理人员并不需要对公司在应变能力和统一性等方面 的全球性结果负责。研究人员指出管理人员在他们能够用新的综合分析逻辑框架来评价应变 能力和整合性之前,首先需要学会忘记那些将应变能力和整合性排除在外的企业绩效评价框 架。全球化对管理人员的挑战并不只是需要跨越国界和地理空间,而在于全球化需要他们超 越自身的局限性 不过全球观念是很难培养的,企业需要通过文化变革来培养全球观念。在跨国公司阶 段,一切有价值的资源都被认为来自于总部或母公司,而国际企业将它们的战略主要建立在 向外国市场转移和使用母公司的知识与专业优势这一基础上。这些都是母公司的中心文化。 而当企业处于全球化阶段时,企业的战略是建立在全球范围不同业务单位的所有资源、技能 和知识的基础上,建立在全球公司网络中资源流动的基础上。在一个全球性的公司中,任何 一个部分对于知识和信息的流动与整合是平等的 全球企业通过采用全球知识数据库,利用全球电子通讯系统召开全球会议来培养具有 全球观的公司文化。如日本的欧姆龙公司将英语作为公司语言,甚至在日本本地举行的会议 上,人们也使用英语这种公司语言。跨文化培训和跨文化管理比以往任何时候都重要。全球 企业希望能够帮助公司员工建立一种对所有事物和所有文化都持开放态度的观点
7 人力资源管理的外包化。近年来，人力资源管理活动的外包已经逐渐发展起来，即将 组织的人力资源管理活动委托给组织外部的公司承担。人力资源管理外包的工作主要是在工 资、福利、招聘和培训等方面。外包化的主要原因是组织内部投资结构和工作量的经常变化。 人力资源管理活动的外包趋势对组织来说有许多益处。首先，外包使组织能够维持较为 通用的系统和程序，而不必持续购买新的东西。其次，接受外包管理活动的组织具有专门知 识，这些知识在较小的组织中，由于时间和经验的有限，是它们的人力资源经理所没有的。 再次，减少了人力资源的工资成本，符合提高企业适应能力的目的。当组织发生变化时，人 力资源部通过改变它的机构和运行以使它变得更精干和更灵活。 但是，人力资源管理活动的外包也有一些不利之处。首先，外包的成功依靠外部卖方的 能力。有一个能确保把事情做好并能不断提供支持的外部管理者是最主要的。选择一个不能 提供好的服务和成果的外部管理者会对组织的人力资源管理人员产生负面的影响。其次，采 用外包可能造成“失去控制”的局面。当一个企业得到外部提供的数据和服务的时候，人力 资源管理人员很少意识到它的重要性和紧迫性，这主要是他们没有深入进去和加以控制，当 然这个问题也可以通过明确外包的关系部分上得以解决。此外，有时外包可能会花费比内部 化管理更多达到成本，特别是在外部管理者对因素的多样性不清楚的情况下。所以说，外包 是有风险的，在实行外包以前人力资源经理应该更仔细地进行分析并定期地加以评估。 第三节 21 世纪全球企业人力资源的管理战略 一．培养全球观念 全球观念是有关企业如何考虑其国际经营活动的理念。全球性地考虑企业经营活动， 全球性地开展企业的研究与开发活动以及全球性地进行商务活动，是衡量企业是否已经形成 全球化的标准。一般来说，可以用一系列的指标来衡量公司管理人员的全球观念的发展水平， 如整合能力、对环境的应付能力和协作能力等。如果企业考虑全球范围内的许多事情都强调 整体性；以一个统一的组织来采取行动；能够对当地市场和当地员工的需要作出快速反应； 并且能够长期有效地协调和配置组织的所有资源，那么，企业就有了全球观念。 此外，可以通过管理人员看待全球化的方式来判断企业全球化观念的水平。一项对一 家美国公司分布在 13 个国家的子公司的 370 位管理人员的调查显示，在这家提供实地调查 的企业里，企业的每一个员工不仅面临与其他的企业、部门和国家的员工协作与学习方面的 挑战，而且也面临着在感知上接受并处理他们本人工作全球化所带来的冲突与应变性要求所 造成的挑战。这家全球企业负责生产的管理人员并不需要对公司在应变能力和统一性等方面 的全球性结果负责。研究人员指出管理人员在他们能够用新的综合分析逻辑框架来评价应变 能力和整合性之前，首先需要学会忘记那些将应变能力和整合性排除在外的企业绩效评价框 架。全球化对管理人员的挑战并不只是需要跨越国界和地理空间，而在于全球化需要他们超 越自身的局限性。 不过全球观念是很难培养的，企业需要通过文化变革来培养全球观念。在跨国公司阶 段，一切有价值的资源都被认为来自于总部或母公司，而国际企业将它们的战略主要建立在 向外国市场转移和使用母公司的知识与专业优势这一基础上。这些都是母公司的中心文化。 而当企业处于全球化阶段时，企业的战略是建立在全球范围不同业务单位的所有资源、技能 和知识的基础上，建立在全球公司网络中资源流动的基础上。在一个全球性的公司中，任何 一个部分对于知识和信息的流动与整合是平等的。 全球企业通过采用全球知识数据库，利用全球电子通讯系统召开全球会议来培养具有 全球观的公司文化。如日本的欧姆龙公司将英语作为公司语言，甚至在日本本地举行的会议 上，人们也使用英语这种公司语言。跨文化培训和跨文化管理比以往任何时候都重要。全球 企业希望能够帮助公司员工建立一种对所有事物和所有文化都持开放态度的观点
二,培养协作与团队精神 全球性的战略协作以其地理上的柔性、多样化以及对当地市场和当地政治的应对性 在优化企业重大活动方面发挥着重要作用。全球性的协作是对各业务单位所构成的跨国网络 中的资源流动、共同体意识和范围经济的管理。在全球企业中,有效合作变得更加重要。在 宝洁公司,企业通过来自不同国家专业人员之间的广泛协作,来维持公司的产品与服务在市 场和营销方面的竞争力 在全球企业中,团队合作是完成任务所必须的,“波音777飞机的生产要求是不同寻常 的:要用比以前机型更短的时间完成从设计到交货的全部过程,要以更低的造价满足客户的 需要,让飞行人员感到舒适,而且要比任何其他飞机的燃料系统更加有效。这些要求很不容 易实现。200多个小组参与了波音77的设计、工程、制造和装配工作”( Ulrich1998)。在 这些小组中,团队合作是不同部门、单位和国家的工程师在一起有效工作的关键。这一经历 会给工程师、科学家和管理人员留下深刻的印象,全球企业的任何人必须彼此依靠。而彼此 之间的伙伴关系是企业的重要资源。通过团队合作,协作机制就能逐步形成。人力资源管理 需要在激励机制中更多地强调团队合作,鼓励员工之间的相互帮助。在有些全球企业中,协 作的培养可以依靠信息系统,尤其是工作群体的系统。 对于21世纪的全球企业,与其他组织的员工进行有效合作也是非常重要的。在企业战 略联盟和网络中,来自其他组织的人员会为企业带来专门知识和专长,而友好与合作有利于 他们将个人知识自由自在地、充分地贡献出来。全球企业中的协作机制的发展,依赖于员工 沟通技能和团队合作技能的提高,企业在沟通和合作技能上的投入越来越多,同时,新的跨 文化的观点也有利于协作关系的发展 三.培养全球范围内有效的沟通 有效的沟通是一种组织资源。全球信息和知识系统帮助全球企业在不同业务单位之间 整合和分享有价值的信息与知识,并能有效促进知识库的构建。泊克曼实验室( Buckman Lab)的知识分享系统—— KNetix可供80个国家的1200位员工使用。在自己的办公室, 公司员工能即时获得来自世界各地其他同事的信息和帮助。格拉汉姆和庇罗( Graha& Pizo,1997)认为,这是一个储存和持续丰富企业集体专业知识,并促进全球员工沟通和培 育跨学科知识的全球计算机网络。正是这一知识分享系统,帮助公司驻印度尼西亚的销售代 表用不到48小时的时间,接下一笔600万美元的生意。而他是通过进入公司的网上论坛, 从分布在全球的公司同事那里获得项目申请书的样本和其他信息。 四.开发全球经理人员和全球知识工作者 全球企业用多种方法开发全球人才,有些全球企业甚至通过“买”或“借”的方式获 得高质量的人才。用市场交易的方式从其他国际企业或当地的其他组织获得人才可以在获得 知识和经验的同时,保持人力资源方面的柔性。一些全球企业,如英特尔、北方电信、宝洁 公司等采用市场合同的方式在中国获得研究资源,尤其是从中国大学、科研机构和别的组织 中获得人才 五,提高业务单位对全球绩效的贡献 如何实现全球范围内有效的核心能力管理也是一个新的挑战。爱立信在这一领域有很 好的经验,它已经拥有了一种在整个组织中进行跟踪的技能和创新的思想。公司不断地研究 公司内部影响公司绩效的能力和技能之间的差距,从而对分布在全球130多个国家的所有业 务单位的人事招聘、培训、薪酬、市场交易与采购以及新产品开发等方面进行决策。一旦公 司内部某一部门确定某一关键性的领域`需要采取行动,公司就会立即组建一个针对这一特 别问题的项目工作小组( Greengard,1998)。根据其全球战略,有些企业开始建立考虑全球 产出的全球共享的会计系统。根据这种新会计方法,企业经营活动将跨国家和跨生产部门的 合作放在更重要的位置上
二．培养协作与团队精神 全球性的战略协作以其地理上的柔性、多样化以及对当地市场和当地政治的应对性， 在优化企业重大活动方面发挥着重要作用。全球性的协作是对各业务单位所构成的跨国网络 中的资源流动、共同体意识和范围经济的管理。在全球企业中，有效合作变得更加重要。在 宝洁公司，企业通过来自不同国家专业人员之间的广泛协作，来维持公司的产品与服务在市 场和营销方面的竞争力。 在全球企业中，团队合作是完成任务所必须的，“波音 777 飞机的生产要求是不同寻常 的：要用比以前机型更短的时间完成从设计到交货的全部过程，要以更低的造价满足客户的 需要，让飞行人员感到舒适，而且要比任何其他飞机的燃料系统更加有效。这些要求很不容 易实现。200 多个小组参与了波音 777 的设计、工程、制造和装配工作”（Ulrich 1998）。在 这些小组中，团队合作是不同部门、单位和国家的工程师在一起有效工作的关键。这一经历 会给工程师、科学家和管理人员留下深刻的印象，全球企业的任何人必须彼此依靠。而彼此 之间的伙伴关系是企业的重要资源。通过团队合作，协作机制就能逐步形成。人力资源管理 需要在激励机制中更多地强调团队合作，鼓励员工之间的相互帮助。在有些全球企业中，协 作的培养可以依靠信息系统，尤其是工作群体的系统。 对于 21 世纪的全球企业，与其他组织的员工进行有效合作也是非常重要的。在企业战 略联盟和网络中，来自其他组织的人员会为企业带来专门知识和专长，而友好与合作有利于 他们将个人知识自由自在地、充分地贡献出来。全球企业中的协作机制的发展，依赖于员工 沟通技能和团队合作技能的提高，企业在沟通和合作技能上的投入越来越多，同时，新的跨 文化的观点也有利于协作关系的发展。 三．培养全球范围内有效的沟通 有效的沟通是一种组织资源。全球信息和知识系统帮助全球企业在不同业务单位之间 整合和分享有价值的信息与知识，并能有效促进知识库的`构建。泊克曼实验室（Buckman Lab）的知识分享系统——K’Netix 可供 80 个国家的 1200 位员工使用。在自己的办公室， 公司员工能即时获得来自世界各地其他同事的信息和帮助。格拉汉姆和庇罗（Graham & Pizzo, 1997）认为，这是一个储存和持续丰富企业集体专业知识，并促进全球员工沟通和培 育跨学科知识的全球计算机网络。正是这一知识分享系统，帮助公司驻印度尼西亚的销售代 表用不到 48 小时的时间，接下一笔 600 万美元的生意。而他是通过进入公司的网上论坛， 从分布在全球的公司同事那里获得项目申请书的样本和其他信息。 四．开发全球经理人员和全球知识工作者 全球企业用多种方法开发全球人才，有些全球企业甚至通过“买”或“借”的方式获 得高质量的人才。用市场交易的方式从其他国际企业或当地的其他组织获得人才可以在获得 知识和经验的同时，保持人力资源方面的柔性。一些全球企业，如英特尔、北方电信、宝洁 公司等采用市场合同的方式在中国获得研究资源，尤其是从中国大学、科研机构和别的组织 中获得人才。 五．提高业务单位对全球绩效的贡献 如何实现全球范围内有效的核心能力管理也是一个新的挑战。爱立信在这一领域有很 好的经验，它已经拥有了一种在整个组织中进行跟踪的技能和创新的思想。公司不断地研究 公司内部影响公司绩效的能力和技能之间的差距，从而对分布在全球 130 多个国家的所有业 务单位的人事招聘、培训、薪酬、市场交易与采购以及新产品开发等方面进行决策。一旦公 司内部某一部门确定某一关键性的领域`需要采取行动，公司就会立即组建一个针对这一特 别问题的项目工作小组（Greengard, 1998）。根据其全球战略，有些企业开始建立考虑全球 产出的全球共享的会计系统。根据这种新会计方法，企业经营活动将跨国家和跨生产部门的 合作放在更重要的位置上
六.建立新的全球激励机制来适应新战略 新的激励机制需要提高在柔性战略下员工对企业的忠诚度,这需要报酬制度的创新 百事可乐公司有一个名为“分享权力”的项目,在这一项目中,195个国家的50万员工, 只要每年在百事可乐的工作时间在1500小时以上,或在百事可乐全职工作一年以上,都可 以获得公司的股票。这样的利益分享机制不是一种博爱主义,而是能够提高员工对企业的忠 同时也需要重新设计激励机制来鼓励知识分享。例如,在伯克曼实验室对 K'Netix这一 知识分享系统贡献最大的人,可以优先参加为知识管理项目战略计划会议而安排的冬季旅 行。同时,人力资源管理也更新了企业的绩效评价系统,特别是网上论坛的团队合作和参与 七.通过制度安排和跨文化培训建立企业不同事业部、不同公司、不同文化之间的信 任 信任能够促进沟通,鼓励合作,并降低冲突。但在全球环境下培养信任是非常困难的 为了培养不同单位、不同文化之间的信任,全球企业需要跨文化培训,需要建立信息共享系 统,也需要强调对公司全球绩效的贡献。而在伙伴企业之间培养彼此的信任是公司实践中最 重要的趋势。在企业间合作中存在关系风险的情况下,信任这一企业特性就是企业竞争力的 源泉。不同事业部和企业间的相互信任是全球公司的一种社会资本,也是其组织的无形资产。 而在事业部间、企业间的重复互动和友好往来能够培养彼此的信任。 【本章小结】本章主要概述了21世纪人力资源管理面临的主要问题:全球化、信息技 术飞速发展、经营的顾客导向和价值链整合观念转变等。同时介绍了21世纪人力资源管理 的发展特点和趋势,最后介绍了人力资源管理的发展战略。 【本章重点】21世纪人力资源管理的发展战略 【关键术语】挑战全球化发展战略 【参考文献】 《人力资源管理研究》,赵曙明著,中国人民大学出版社2001年7月版 【自我测试】 简答题 1.21世纪人力资源管理的发展出现了哪些特点 221世纪人力资源管理的发展战略是什么?
六．建立新的全球激励机制来适应新战略 新的激励机制需要提高在柔性战略下员工对企业的忠诚度，这需要报酬制度的创新。 百事可乐公司有一个名为“分享权力”的项目，在这一项目中，195 个国家的 50 万员工， 只要每年在百事可乐的工作时间在 1500 小时以上，或在百事可乐全职工作一年以上，都可 以获得公司的股票。这样的利益分享机制不是一种博爱主义，而是能够提高员工对企业的忠 诚。 同时也需要重新设计激励机制来鼓励知识分享。例如，在伯克曼实验室对 K’Netix 这一 知识分享系统贡献最大的人，可以优先参加为知识管理项目战略计划会议而安排的冬季旅 行。同时，人力资源管理也更新了企业的绩效评价系统，特别是网上论坛的团队合作和参与。 七．通过制度安排和跨文化培训建立企业不同事业部、不同公司、不同文化之间的信 任 信任能够促进沟通，鼓励合作，并降低冲突。但在全球环境下培养信任是非常困难的。 为了培养不同单位、不同文化之间的信任，全球企业需要跨文化培训，需要建立信息共享系 统，也需要强调对公司全球绩效的贡献。而在伙伴企业之间培养彼此的信任是公司实践中最 重要的趋势。在企业间合作中存在关系风险的情况下，信任这一企业特性就是企业竞争力的 源泉。不同事业部和企业间的相互信任是全球公司的一种社会资本，也是其组织的无形资产。 而在事业部间、企业间的重复互动和友好往来能够培养彼此的信任。 【本章小结】本章主要概述了 21 世纪人力资源管理面临的主要问题：全球化、信息技 术飞速发展、经营的顾客导向和价值链整合观念转变等。同时介绍了 21 世纪人力资源管理 的发展特点和趋势，最后介绍了人力资源管理的发展战略。 【本章重点】21 世纪人力资源管理的发展战略 【关键术语】挑战 全球化 发展战略 【参考文献】 《人力资源管理研究》，赵曙明著，中国人民大学出版社 2001 年 7 月版； 【自我测试】 简答题 ⒈21 世纪人力资源管理的发展出现了哪些特点？ ⒉21 世纪人力资源管理的发展战略是什么？