讲评，主要是拿若业绩数字作分析、用结果来敲打每个员工，但结果 都是滞后性的。当把绩效讲评作为一天一次的活动时，很多工作的结 果还根本看不到，这就逼着老马必须从结果施压变成过程改进。 老马把这项工作安排在早会进行。早会只做三件事：第一，点评 前一天的工作中他观察到的一个最佳行为：第二，点评一个最差行为： 第三，每天一个员工轮流描述前一天自己所观察到的一位典型客户。 早会时间有限，不谈别的，只分析行为，告诉员工，为什么这种 行为很棒，为什么另外一种就很差，请当事人来分享当时是怎么想的， 行为产生的结果是什么。不做表扬也不做批评，不和奖惩挂钩，只是 把行为拿出来做细化分析。 但是，老马发现，员工的竞技状态一下子调动出来了，头一个月， 每个人都开始对自己的行为过程有所觉察，而不是集体无意识的机械 式工作：一个月以后，大部分员工就开始希望自己能够为第二天的早 会贡献一个最佳行为案例，想法设法的在前一天的最佳行为的基础上 怎么继续搞花样搞升级。 老马当然说了很多极端的细节，我听得都膛目结舌。但是，老马 认为这个不是疗效最厉害的，最厉害的是第三点：每天一个员工分享 对一名客户的观察。老马说这个过程特别有价值，因为以前所有的服 务问题，根源都是由于员工对客户关注不够。过去开大会空谈服务意 识哈的，不管用。现在用这种方式逼着每一个人必须去观察客户，一 开始很粗，说三句话就说不下去了，后来，越来越细，又不愿和别人 的重复，最后，员工简直像写制本似的可以把一个客户描述的活灵活3 讲评，主要是拿着业绩数字作分析、用结果来敲打每个员工，但结果 都是滞后性的。当把绩效讲评作为一天一次的活动时，很多工作的结 果还根本看不到，这就逼着老马必须从结果施压变成过程改进。 老马把这项工作安排在早会进行。早会只做三件事：第一，点评 前一天的工作中他观察到的一个最佳行为;第二，点评一个最差行为; 第三，每天一个员工轮流描述前一天自己所观察到的一位典型客户。 早会时间有限，不谈别的，只分析行为，告诉员工，为什么这种 行为很棒，为什么另外一种就很差，请当事人来分享当时是怎么想的， 行为产生的结果是什么。不做表扬也不做批评，不和奖惩挂钩，只是 把行为拿出来做细化分析。 但是，老马发现，员工的竞技状态一下子调动出来了，头一个月， 每个人都开始对自己的行为过程有所觉察，而不是集体无意识的机械 式工作;一个月以后，大部分员工就开始希望自己能够为第二天的早 会贡献一个最佳行为案例，想法设法的在前一天的最佳行为的基础上 怎么继续搞花样搞升级。 老马当然说了很多极端的细节，我听得都瞠目结舌。但是，老马 认为这个不是疗效最厉害的，最厉害的是第三点：每天一个员工分享 对一名客户的观察。老马说这个过程特别有价值，因为以前所有的服 务问题，根源都是由于员工对客户关注不够。过去开大会空谈服务意 识啥的，不管用。现在用这种方式逼着每一个人必须去观察客户，一 开始很粗，说三句话就说不下去了，后来，越来越细，又不愿和别人 的重复，最后，员工简直像写剧本似的可以把一个客户描述的活灵活