是谁谋杀了工作的主动性？ 最近，有家企业的中层经理老马升职了，通过公开竞鹅，升迁到 一个很有影响力的高层职位上去。他告诉我：“进入最后一轮的一共 有七个候选人，都和我是同级别的，而且都比我年轻学历高。但是在 跟高管的见面会上，每个人有20分钟的讲话时间，我只讲了7分钟， 就赢了，”对此，我很好奇他究竟说了些什么打动了他们一向审慎的 高管层。“很简单，我告诉他们，第一，过去的一年我所在的这家门 店，从全公司六十家门店综合排名第48名，上升到第2名：第二，在 这个过程中，我验证了一套行之有效并且可以复制的团队管理方法。” 我一听就乐了：“哈业绩是硬通货，管理是软实力，你是软硬兼施啊！ 不过，你是怎么做到的呢？ 他反问我：“你还记得一年多以前咱们约定的管理实验吗？” 啊，当然。由于这家企业的业务特点，他们几乎百分之百的业务 都在门店这一层面上产生和完成，门店既是利润中心，也是客户服务 的一线。一年多以前，这家企业制定了一系列关于提升门店管理水平 的完备方案。而在这个过程中，人们最大的麻须就在于，你会在不知 不觉中把流程越写越细、系统越建越大，但是却不知道到底哪一点才 是最关键最有效的，最后制度建设变成了“盘丝洞”，把执行者纠缠 在制度本身，使人们觉得无从下手，陷入“被动不犯错”而不是“主 动求突破”的状态。 为了验证我的一个假设，当时我跟老马聊天时，提出能否在他所 管理的这家门店中梢悄进行一个管理实验：在不违反公司整体要求的
1 是谁谋杀了工作的主动性？ 最近，有家企业的中层经理老马升职了，通过公开竞聘，升迁到 一个很有影响力的高层职位上去。他告诉我：“进入最后一轮的一共 有七个候选人，都和我是同级别的，而且都比我年轻学历高。但是在 跟高管的见面会上，每个人有 20 分钟的讲话时间，我只讲了 7 分钟， 就赢了。”对此，我很好奇他究竟说了些什么打动了他们一向审慎的 高管层。“很简单，我告诉他们，第一，过去的一年我所在的这家门 店，从全公司六十家门店综合排名第 48 名，上升到第 2 名;第二，在 这个过程中，我验证了一套行之有效并且可以复制的团队管理方法。” 我一听就乐了：“哈!业绩是硬通货，管理是软实力，你是软硬兼施啊! 不过，你是怎么做到的呢?” 他反问我：“你还记得一年多以前咱们约定的管理实验吗?” 啊，当然。由于这家企业的业务特点，他们几乎百分之百的业务 都在门店这一层面上产生和完成，门店既是利润中心，也是客户服务 的一线。一年多以前，这家企业制定了一系列关于提升门店管理水平 的完备方案。而在这个过程中，人们最大的麻烦就在于，你会在不知 不觉中把流程越写越细、系统越建越大，但是却不知道到底哪一点才 是最关键最有效的，最后制度建设变成了“盘丝洞”，把执行者纠缠 在制度本身，使人们觉得无从下手，陷入“被动不犯错”而不是“主 动求突破”的状态。 为了验证我的一个假设，当时我跟老马聊天时，提出能否在他所 管理的这家门店中悄悄进行一个管理实验：在不违反公司整体要求的
前提下，他本人在内部管理方面只重点抓好两件事一一每月一次实务 培训、每周一次绩效讲评。 我当时忽悠他：“反正你刚调到这家门店，现在排名倒数，再差 也不会比现状更差，你把注意力全部集中在有限的两件事上，看看能 不能把团队带好。”他一拍大腿：“干就干，船小好调头，不怕！” 为了避免我的经验和资源介入干扰这个团队的实际状况，我们钓 好，一年为期，他会坚持做好这两件事，但是过程中我不参与他的任 何管理活动，一年后看业绩说话。我当时预测如果他坚持做好这两点， 在团队士气方面会有比较好的政进，业绩的大变化可能需要更长时 间，但是没想到，一年刚过，在各种资金投入和客户商圈都没有改变 的情况下，这家店就因为一路从倒数冲到了第二名，他本人也因此荣 升了。 老马黑嘿直乐：“你不知道，我跟你聊完之后，回去一看我们的 业绩排名就直上火，一想，治重病得下猛药，索性，我按你给的方子 都升一级抓药得了所以，我就把这两件事的周期改了：每周一次实 务培训，每天一次绩效讲评怕出问题，我就没告诉你，心想万一不 成全算我的，再往回改也容易！“ 啊？这工作量可会非常大啊？ 老马说：“工作量大不是主要的，你知道吗？最大的问题是，周期 一短，我发现原来的办法都不灵了1” 原来，这个计划一开始，老马就发现，当把管理活动变成短周期 之后，问题一下子变具体了，管理一下子变实在了。比如，过去绩效
2 前提下，他本人在内部管理方面只重点抓好两件事——每月一次实务 培训、每周一次绩效讲评。 我当时忽悠他：“反正你刚调到这家门店，现在排名倒数，再差 也不会比现状更差，你把注意力全部集中在有限的两件事上，看看能 不能把团队带好。”他一拍大腿：“干就干，船小好调头，不怕!” 为了避免我的经验和资源介入干扰这个团队的实际状况，我们约 好，一年为期，他会坚持做好这两件事，但是过程中我不参与他的任 何管理活动，一年后看业绩说话。我当时预测如果他坚持做好这两点， 在团队士气方面会有比较好的改进，业绩的大变化可能需要更长时 间，但是没想到，一年刚过，在各种资金投入和客户商圈都没有改变 的情况下，这家店就因为一路从倒数冲到了第二名，他本人也因此荣 升了。 老马嘿嘿直乐：“你不知道，我跟你聊完之后，回去一看我们的 业绩排名就直上火，一想，治重病得下猛药，索性，我按你给的方子 都升一级抓药得了!所以，我就把这两件事的周期改了：每周一次实 务培训，每天一次绩效讲评!怕出问题，我就没告诉你，心想万一不 成全算我的，再往回改也容易!” 啊?这工作量可会非常大啊? 老马说：“工作量大不是主要的，你知道吗?最大的问题是，周期 一短，我发现原来的办法都不灵了!” 原来，这个计划一开始，老马就发现，当把管理活动变成短周期 之后，问题一下子变具体了，管理一下子变实在了。比如，过去绩效
讲评，主要是拿若业绩数字作分析、用结果来敲打每个员工，但结果 都是滞后性的。当把绩效讲评作为一天一次的活动时，很多工作的结 果还根本看不到，这就逼着老马必须从结果施压变成过程改进。 老马把这项工作安排在早会进行。早会只做三件事：第一，点评 前一天的工作中他观察到的一个最佳行为：第二，点评一个最差行为： 第三，每天一个员工轮流描述前一天自己所观察到的一位典型客户。 早会时间有限，不谈别的，只分析行为，告诉员工，为什么这种 行为很棒，为什么另外一种就很差，请当事人来分享当时是怎么想的， 行为产生的结果是什么。不做表扬也不做批评，不和奖惩挂钩，只是 把行为拿出来做细化分析。 但是，老马发现，员工的竞技状态一下子调动出来了，头一个月， 每个人都开始对自己的行为过程有所觉察，而不是集体无意识的机械 式工作：一个月以后，大部分员工就开始希望自己能够为第二天的早 会贡献一个最佳行为案例，想法设法的在前一天的最佳行为的基础上 怎么继续搞花样搞升级。 老马当然说了很多极端的细节，我听得都膛目结舌。但是，老马 认为这个不是疗效最厉害的，最厉害的是第三点：每天一个员工分享 对一名客户的观察。老马说这个过程特别有价值，因为以前所有的服 务问题，根源都是由于员工对客户关注不够。过去开大会空谈服务意 识哈的，不管用。现在用这种方式逼着每一个人必须去观察客户，一 开始很粗，说三句话就说不下去了，后来，越来越细，又不愿和别人 的重复，最后，员工简直像写制本似的可以把一个客户描述的活灵活
3 讲评，主要是拿着业绩数字作分析、用结果来敲打每个员工，但结果 都是滞后性的。当把绩效讲评作为一天一次的活动时，很多工作的结 果还根本看不到，这就逼着老马必须从结果施压变成过程改进。 老马把这项工作安排在早会进行。早会只做三件事：第一，点评 前一天的工作中他观察到的一个最佳行为;第二，点评一个最差行为; 第三，每天一个员工轮流描述前一天自己所观察到的一位典型客户。 早会时间有限，不谈别的，只分析行为，告诉员工，为什么这种 行为很棒，为什么另外一种就很差，请当事人来分享当时是怎么想的， 行为产生的结果是什么。不做表扬也不做批评，不和奖惩挂钩，只是 把行为拿出来做细化分析。 但是，老马发现，员工的竞技状态一下子调动出来了，头一个月， 每个人都开始对自己的行为过程有所觉察，而不是集体无意识的机械 式工作;一个月以后，大部分员工就开始希望自己能够为第二天的早 会贡献一个最佳行为案例，想法设法的在前一天的最佳行为的基础上 怎么继续搞花样搞升级。 老马当然说了很多极端的细节，我听得都瞠目结舌。但是，老马 认为这个不是疗效最厉害的，最厉害的是第三点：每天一个员工分享 对一名客户的观察。老马说这个过程特别有价值，因为以前所有的服 务问题，根源都是由于员工对客户关注不够。过去开大会空谈服务意 识啥的，不管用。现在用这种方式逼着每一个人必须去观察客户，一 开始很粗，说三句话就说不下去了，后来，越来越细，又不愿和别人 的重复，最后，员工简直像写剧本似的可以把一个客户描述的活灵活
现，对不同客户的需求和反应模式也有感觉了。老马吹牛说，现在客 户一进门，他的接待员立即就能判断出这个客户是来办什么业务的， 误差率不超过百分之十。 培训当然也是一样。当培训周期缩短到一周，培训时间碎片化的 同时，倒逼培训者必须扔掉概念和观念的空谈，而是在短时间内集中 解决一个具体问愿，做到边培训边掌握边应用。 很快老马就要到新的岗位就职了。他告诉我，为了纪念和兄弟们 一起完成的这个管理实验，他从自己去年的奖金中拿出一部分钱，把 一年360个早会的行为点评和客户观察编辑印刷成了一本手册，印的 像本字典似的，他说：“册子里面没有大概念，全是具体得不能再具 体的小问题，我们跟扫雷似的扫了一遍，员工以后遇到任何问题，都 可以直接去字典里查行为指南。” 老马满面红光的总结：“这管理和现金流一样，周期很重要，周 期就是力量。周期越短，循环就越快，短周期、快循环，自然就没法 做假大空的事儿，逼着人们把重心放到行为层面。一旦具体到行为层 面，抛开价值观判断，管理上没啥灰色地带，员工不觉得扣帽子，管 理者好发力，员工好改善。你把每一个行为都做对了，结果自然是对 的。客户眼睛雪亮啊！” 是的，这就跟练武术是一样的，你非要让一个初学者去体会心法 境界，必然是导致先糊涂再放弃；但是如果能教会他把每一个动作都 做对，在这个过程中，自然而然就开始体悟到心法了
4 现，对不同客户的需求和反应模式也有感觉了。老马吹牛说，现在客 户一进门，他的接待员立即就能判断出这个客户是来办什么业务的， 误差率不超过百分之十。 培训当然也是一样。当培训周期缩短到一周，培训时间碎片化的 同时，倒逼培训者必须扔掉概念和观念的空谈，而是在短时间内集中 解决一个具体问题，做到边培训边掌握边应用。 很快老马就要到新的岗位就职了。他告诉我，为了纪念和兄弟们 一起完成的这个管理实验，他从自己去年的奖金中拿出一部分钱，把 一年 360 个早会的行为点评和客户观察编辑印刷成了一本手册，印的 像本字典似的，他说：“册子里面没有大概念，全是具体得不能再具 体的小问题，我们跟扫雷似的扫了一遍，员工以后遇到任何问题，都 可以直接去字典里查行为指南。” 老马满面红光的总结：“这管理和现金流一样，周期很重要，周 期就是力量。周期越短，循环就越快，短周期、快循环，自然就没法 做假大空的事儿，逼着人们把重心放到行为层面。一旦具体到行为层 面，抛开价值观判断，管理上没啥灰色地带，员工不觉得扣帽子，管 理者好发力，员工好改善。你把每一个行为都做对了，结果自然是对 的。客户眼睛雪亮啊!” 是的，这就跟练武术是一样的，你非要让一个初学者去体会心法 境界，必然是导致先糊涂再放弃;但是如果能教会他把每一个动作都 做对，在这个过程中，自然而然就开始体悟到心法了