时间第三资源 萨克逊是蒙特利尔加拿大自治领糖业公司的总经理。现在他是伦 敦拥有35,000多名雇员的塔特莱尔总公司的总经理。萨克逊把时间 称为“第三资源”。“时间与其它两种公认的资源资本和劳动力不同， 它是不能替换的。任何一个想干一番事业的企业家，都必须明了时间 的极端重要性。” “然而奇怪的是，”萨克逊继续说，“我们学会了管理一切资源， 只有时间除外。这无疑是第一个障碍。另一个障碍是，我们倾向于做 那些我们喜欢的事，而不是我们应该做的事。第三个与时间有关的问 题是，别人不承认他们的行为对你的时间有影响，也就是说感觉迟钝， 我想你会注意到这一点。我在时间管理中遇到的第四个障碍是，管理 人员普遍不利于旅行的时间。对多数管理人员来说，这是一段贫瘠的 时间。只有少数人在旅行中进行必要的阅读、思考或写作。时间管理 的最后一个障碍似乎是漫天而来、毫无价值的文件，这些文件正在吞 没总经理的职位。需要一种切实可行的办法去拣选文件，并坚持简化 文件处理工作。” 同大多数有成效的总经理一样，萨克逊接受了专业管理的概念。 “决定管理者效能的关键问题，”萨克逊解释说，“是他举止似‘管理 者’还是似‘操作者'。如果是进行管理，他就 会有意识地把相当多的时间和精力用于基本管理职能一一计划、 组织、激励和控制
时间-第三资源 萨克逊是蒙特利尔加拿大自治领糖业公司的总经理。现在他是伦 敦拥有 35，000 多名雇员的塔特莱尔总公司的总经理。萨克逊把时间 称为“第三资源”。“时间与其它两种公认的资源资本和劳动力不同， 它是不能替换的。任何一个想干一番事业的企业家，都必须明了时间 的极端重要性。” “然而奇怪的是，”萨克逊继续说，“我们学会了管理一切资源， 只有时间除外。这无疑是第一个障碍。另一个障碍是，我们倾向于做 那些我们喜欢的事，而不是我们应该做的事。第三个与时间有关的问 题是，别人不承认他们的行为对你的时间有影响，也就是说感觉迟钝， 我想你会注意到这一点。我在时间管理中遇到的第四个障碍是，管理 人员普遍不利于旅行的时间。对多数管理人员来说，这是一段贫瘠的 时间。只有少数人在旅行中进行必要的阅读、思考或写作。时间管理 的最后一个障碍似乎是漫天而来、毫无价值的文件，这些文件正在吞 没总经理的职位。需要一种切实可行的办法去拣选文件，并坚持简化 文件处理工作。” 同大多数有成效的总经理一样，萨克逊接受了专业管理的概念。 “决定管理者效能的关键问题，”萨克逊解释说，“是他举止似‘管理 者’还是似‘操作者’。如果是进行管理，他就 会有意识地把相当多的时间和精力用于基本管理职能——计划、 组织、激励和控制
正如萨克逊所了解的那样，管理者不能凭本能进行日常管理。管 理者必须接受各种管理概念，并展开讨论以便深刻理解各项基本原 则，还要系统地分析专业管理原则在特定条件下如何恰当地运用。例 如，一些管理者采取“开门办公”，鼓励下级“把问题交给自己”，他 们几乎是专为下级进行决策。萨克逊说，“如果管理者冒险去考虑所 有问题，那无疑是一条愚蠢的道路，试问如果决策错了由谁负责？” 专业管理者运用决策层次原则（卿决策应由能作出判断和获得事 实的尽可能低的层次做出)解决了这个问题。这项原则表明，为下属 作决策的管理者，是在自己的层次以下工作，换个角度看，他的下属 是在“借助他来完成工作”，实际上比他更善于管理。真正需要的是， 他借助他们来完成工作。遗憾的是，萨克逊同其他专业管理人员一样 没有提出，当下属确实需要帮助思考问题时，总经理对他们也无济于 事，倒不如总经理提出一些问题同下属一起探讨，帮助他们思考和得 出自己的结论。 萨克逊对决策期很感兴趣。他解释说，“你在组织中所处的层次 越低，决策期就越短。我现在认识到，操作方面的决策应该由你的操 作职员去做，总经理应该抑制自己不侵入那个领域。” 萨克逊说，“管理者必须有错误观，有权的企业领导不允许别人 犯错误，结果就会发现，他的下属会因怕出错而越来越不愿意冒险。 关键是要消除在这个问题上的误会，应该有犯错误的自由。当下属犯 错误的时候，应该关心他们：帮助他们认识错误，讨论采取的各种步 骤，避免今后再犯此类错误。这是一个学习的过程，而不是一个找毛
正如萨克逊所了解的那样，管理者不能凭本能进行日常管理。管 理者必须接受各种管理概念，并展开讨论以便深刻理解各项基本原 则，还要系统地分析专业管理原则在特定条件下如何恰当地运用。例 如，一些管理者采取“开门办公”，鼓励下级“把问题交给自己”，他 们几乎是专为下级进行决策。萨克逊说，“如果管理者冒险去考虑所 有问题，那无疑是一条愚蠢的道路，试问如果决策错了由谁负责?” 专业管理者运用决策层次原则(即决策应由能作出判断和获得事 实的尽可能低的层次做出)解决了这个问题。这项原则表明，为下属 作决策的管理者，是在自己的层次以下工作，换个角度看，他的下属 是在“借助他来完成工作”，实际上比他更善于管理。真正需要的是， 他借助他们来完成工作。遗憾的是，萨克逊同其他专业管理人员一样 没有提出，当下属确实需要帮助思考问题时，总经理对他们也无济于 事，倒不如总经理提出一些问题同下属一起探讨，帮助他们思考和得 出自己的结论。 萨克逊对决策期很感兴趣。他解释说，“你在组织中所处的层次 越低，决策期就越短。我现在认识到，操作方面的决策应该由你的操 作职员去做，总经理应该抑制自己不侵入那个领域。” 萨克逊说，“管理者必须有错误观，有权的企业领导不允许别人 犯错误，结果就会发现，他的下属会因怕出错而越来越不愿意冒险。 关键是要消除在这个问题上的误会。应该有犯错误的自由。当下属犯 错误的时候，应该关心他们；帮助他们认识错误，讨论采取的各种步 骤,避免今后再犯此类错误。这是一个学习的过程，而不是一个找毛
病的机会。如果因为犯错误就收回所授予的权利，那就会在管理上出 现信用差距，这将摧毁下属人员的信任和士气。” 萨克逊相信每一个专业管理者都有自己的长处。“各种工作标准 规定了忠实履行基本职责时存在的各项条件。如果各项结果同计划的 预期目标相符合，即说明他们有效地管理了时间。我并不关心怎样去 实现它们。然而，当各项结果不符合计划的预期目标时，管理时间中 就存在着一系列的问题，这种情况经常出现。你可以在你的下属中迅 速区别有条理的工作者和愚蠢的爬行者。前者轻松地满足最后时限， 后者却总是很困难。你必须给他们讲什么是时间，怎样利用时间和他 们正在做的哪些事可以授权给别人去做。最后可以发现，大多数问题 可以归结为无效授权
病的机会。如果因为犯错误就收回所授予的权利，那就会在管理上出 现信用差距，这将摧毁下属人员的信任和士气。” 萨克逊相信每一个专业管理者都有自己的长处。“各种工作标准 规定了忠实履行基本职责时存在的各项条件。如果各项结果同计划的 预期目标相符合，即说明他们有效地管理了时间。我并不关心怎样去 实现它们。然而，当各项结果不符合计划的预期目标时，管理时间中 就存在着一系列的问题，这种情况经常出现。你可以在你的下属中迅 速区别有条理的工作者和愚蠢的爬行者。前者轻松地满足最后时限， 后者却总是很困难。你必须给他们讲什么是时间，怎样利用时间和他 们正在做的哪些事可以授权给别人去做。最后可以发现，大多数问题 可以归结为无效授权