科特勒营销案例选 一系列高价位的产品。在1990年经济萧条期间，消费者花钱较为谨慎，这使潘尼 的收入大减。潘尼在1990年的利润锐减至5.77亿美元，减少了42%。在1991 年又降至 5.28亿美元 潘尼的管理者认为该把重点重新放在中档价位商品了。于是，他们降低价格 并更加强调产品质量。潘尼旗下增添的质量监察队每年深入潘尼的供应商实施超 过60,000次的服装质量监察，他们每次都按严格的质量标准进行检查。 接下来，潘尼在1,10家分店安转了现场播放系统，使丽安能够通村录像带 来观察商品并通过电脑进行订购。这套系统使得在商店中作出购买决定的时间大 大缩短，同时还可以提高购买者的购物能力，从而形成服务特定市场的商品组合 潘尼还调整了170家分店的商品组合，以便更好地为西班牙裔和非洲裔美国人服 务。同时潘尼还设立了一周7天24小时免费的顾客服务电话。 在实施了以上措施之后，潘尼的管理者认为他们必须采取更多的措施，以使 潘尼不同于那些采用价值定价战略的零售商。潘尼需要竞争优势。 发展竞争优势 竞争优势形成于潘尼所拥有的私人品牌。潘尼把包括Worthington Hunt Club,St.John'sBay,Jacculine Ferrar和Stafford在内的品牌定位为能与 Liz Claiborne和盖普店内同等品牌进行竞争的全国性品牌，要求每个品牌的设 计师和管理者能设计出独特的品牌形象。尤其成功的是W。 gton和Staffo 的职业装产品系列和潘尼的亚利桑那牛仔系列。经过8年的经营，Stafford已成 为全国第一的男装套装品牌。 潘尼现在己经拥有了竞争优势，这就是以合理的价格可以购买到全国顶尖品 质的品牌。为了促销推广这些品牌，潘尼在1995年发起了一场全国性“价值权利” 活动。在这次活动中，100多种潘尼的畅销私人品牌产品被加上了飘带或标签 在这些标签上写着：假如你在其他地方发现了类似产品并认为那些 产品有更高的 价值，请退回商品，我们会如数退还货款。以前的活动在展示著名品牌如耐克和 多克斯的同时也展示潘尼的品牌。品牌之间的近距离观察比较使顾客相信，潘尼 的产品的确是纯丝或纯棉制品。潘尼还通过在店内展示会上把潘尼的品牌同其他 店品摆在一缸的方法夹进一正立古特那些广信传。面△发尼店 内品牌和店外的其他品牌看上去在品质上都很相似， 但潘尼的品牌却在售价上低 于别人20%左右。 JC潘尼世界范围的采购总裁托马斯·D.哈切恩斯，对他们的战略是这样解 释的：“当今的消费者不仅仅强调低价位。她更多考虑的是质量和时尚，她同时要 求价格能便宣些。那才是价值的均衡点。 下一步该干些什么呢？ 潘尼仍能找到很多有待提高的地方。自从它不再经销五金家电类产品后，它 旗下1,700多家分店每家分店平均店内每平方英尺只有149美元的销售额。（注： 店内每平方英尺的销售额，是一种计量零售商店生产效率的传统方法。)这一记录 属于同行业中最低的行列 其中一个解决方法就是进入国际市场。潘尼在国际化扩展方面己经领先于许 多竞争对手，它从 1991 年就己经开始走 际。潘尼进入了葡萄牙、日本和墨西 哥等国的市场。尽管潘尼在墨西哥做出了最大的努力，发展37个美国国内规模的 分店。但连锁店的扩张仍受到了近来墨西哥政治经济混乱的影响，也受到墨西哥 比索大幅贬值的影响。 6科特勒营销案例选 6 一系列高价位的产品。在 1990 年经济萧条期间，消费者花钱较为谨慎，这使潘尼 的收入大减。潘尼在 1990 年的利润锐减至 5．77 亿美元，减少了 42％。在 1991 年又降至 5.28 亿美元。 潘尼的管理者认为该把重点重新放在中档价位商品了。于是，他们降低价格 并更加强调产品质量。潘尼旗下增添的质量监察队每年深入潘尼的供应商实施超 过 60，000 次的服装质量监察，他们每次都按严格的质量标准进行检查。 接下来，潘尼在 1，100 家分店安装了现场播放系统，使顾客能够通过录像带 来观察商品并通过电脑进行订购。这套系统使得在商店中作出购买决定的时间大 大缩短，同时还可以提高购买者的购物能力，从而形成服务特定市场的商品组合。 潘尼还调整了 170 家分店的商品组合，以便更好地为西班牙裔和非洲裔美国人服 务。同时潘尼还设立了一周 7 天 24 小时免费的顾客服务电话。 在实施了以上措施之后，潘尼的管理者认为他们必须采取更多的措施，以使 潘尼不同于那些采用价值定价战略的零售商。潘尼需要竞争优势。 发展竞争优势 竞争优势形成于潘尼所拥有的私人品牌。潘尼把包括 Worthington Hunt Club，St.John’s Bay，Jacculine Ferrar 和 Stafford 在内的品牌定位为能与 Liz Claiborne 和盖普店内同等品牌进行竞争的全国性品牌，要求每个品牌的设 计师和管理者能设计出独特的品牌形象。尤其成功的是 Worthington 和 Stafford 的职业装产品系列和潘尼的亚利桑那牛仔系列。经过 8 年的经营，Stafford 已成 为全国第一的男装套装品牌。 潘尼现在已经拥有了竞争优势，这就是以合理的价格可以购买到全国顶尖品 质的品牌。为了促销推广这些品牌，潘尼在 1995 年发起了一场全国性“价值权利” 活动。在这次活动中，100 多种潘尼的畅销私人品牌产品被加上了飘带或标签。 在这些标签上写着：假如你在其他地方发现了类似产品并认为那些产品有更高的 价值，请退回商品，我们会如数退还货款。以前的活动在展示著名品牌如耐克和 多克斯的同时也展示潘尼的品牌。品牌之间的近距离观察比较使顾客相信，潘尼 的产品的确是纯丝或纯棉制品。潘尼还通过在店内展示会上把潘尼的品牌同其他 店外品牌摆在一起的方法，来进一步证实支持那些广告宣传。顾客会发现潘尼店 内品牌和店外的其他品牌看上去在品质上都很相似，但潘尼的品牌却在售价上低 于别人 20％左右。 JC 潘尼世界范围的采购总裁托马斯·D．哈切恩斯，对他们的战略是这样解 释的：“当今的消费者不仅仅强调低价位。她更多考虑的是质量和时尚，她同时要 求价格能便宜些。那才是价值的均衡点。” 下一步该干些什么呢？ 潘尼仍能找到很多有待提高的地方。自从它不再经销五金家电类产品后，它 旗下 1，700 多家分店每家分店平均店内每平方英尺只有 149 美元的销售额。（注： 店内每平方英尺的销售额，是一种计量零售商店生产效率的传统方法。）这一记录 属于同行业中最低的行列。 其中一个解决方法就是进入国际市场。潘尼在国际化扩展方面已经领先于许 多竞争对手，它从 1991 年就已经开始走向国际。潘尼进入了葡萄牙、日本和墨西 哥等国的市场。尽管潘尼在墨西哥做出了最大的努力，发展 37 个美国国内规模的 分店。但连锁店的扩张仍受到了近来墨西哥政治经济混乱的影响，也受到墨西哥 比索大幅贬值的影响