的生产均衡化,就应该考虑设法减少供应零部件的各工序产量以及运送量的 变化,减少在制品的储存量。为了达到这个目的,混合装配线所需要的各种 零部件的单位时间使用量(使用速度)就应尽可能保持不变,即在产品的投 产顺序计划中,尽可能使各种零部件出现几率(出现率)保持不变。像这样 的以保持各种零部件的出现几率为目标的顺序计划制定方法,要想求其最优 解是非常困难的,关于这方面的研究也还不多。在丰田汽车公司,研究出了 几种近似解法,并实际应用于投产顺序计划制定中 二、看板系统 看扳是实现JT生产的重要工具。JT生产方式是以降低成本为基本目标 在生产系统的各个环节、各个方面全面展开的一种使生产能同步化、能准时 进行的方法。为了实现同步化生产,开发了后工序领取、单件小批量生产、 生产均衡化等多种方法。而为了使这些方法能够有效地实行,JIT生产方式 又采用了被称为“看板”的管理工具。看板作为管理工具,犹如连结工序的神 经而发挥着作用 看板方式作为一种进行生产管理的方式,在生产管理史上是非常独特的, 看板方式也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但是这里需要再次强调的 是,决不能把JT生产方式与看板生产方式等同起来。JT生产方式说到底 是一种生产管理技术,而看板只不过是一种管理工具。看板只在工序一体化、 生产均衡化、生产同步化的前提下,才有可能发挥作用。如果错误地认为 JIT生产方式就是看板方式,不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地 引进看板方式的化,是不会起到任何作用的 1)看板的机能 看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制得到 启示,作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近40年 的发展和完善,现在在很多方面都发挥着重要的机能。其主要机能可概括如 1、生产以及运送的工作指令。这是看板最基本的机能。如前所述,公司 总部的生产管理部根据市场预测以及订货而制定的生产指令只下达到总装 配线,,各个前工序的生产均根据看板来进行。看板中记载着生产量、时间、 方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信 息,从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线上将所使用的零部件上所带的 看板取下,以此再去前工序领取;前工序则只生产被这些看板所领走的量 后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。4 的生产均衡化，就应该考虑设法减少供应零部件的各工序产量以及运送量的 变化，减少在制品的储存量。为了达到这个目的，混合装配线所需要的各种 零部件的单位时间使用量（使用速度）就应尽可能保持不变，即在产品的投 产顺序计划中，尽可能使各种零部件出现几率（出现率）保持不变。像这样 的以保持各种零部件的出现几率为目标的顺序计划制定方法，要想求其最优 解是非常困难的，关于这方面的研究也还不多。在丰田汽车公司，研究出了 几种近似解法，并实际应用于投产顺序计划制定中。 二、看板系统 看扳是实现 JIT 生产的重要工具。JIT 生产方式是以降低成本为基本目标， 在生产系统的各个环节、各个方面全面展开的一种使生产能同步化、能准时 进行的方法。为了实现同步化生产，开发了后工序领取、单件小批量生产、 生产均衡化等多种方法。而为了使这些方法能够有效地实行，JIT 生产方式 又采用了被称为“看板”的管理工具。看板作为管理工具，犹如连结工序的神 经而发挥着作用。 看板方式作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的， 看板方式也可以说是 JIT 生产方式最显著的特点。但是这里需要再次强调的 是，决不能把 JIT 生产方式与看板生产方式等同起来。JIT 生产方式说到底 是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。看板只在工序一体化、 生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。如果错误地认为 JIT 生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地 引进看板方式的化，是不会起到任何作用的。 1）看板的机能 看板最初是丰田汽车公司于 20 世纪 50 年代从超级市场的运行机制得到 启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近 40 年 的发展和完善，现在在很多方面都发挥着重要的机能。其主要机能可概括如 下： 1、生产以及运送的工作指令。这是看板最基本的机能。如前所述，公司 总部的生产管理部根据市场预测以及订货而制定的生产指令只下达到总装 配线，，各个前工序的生产均根据看板来进行。看板中记载着生产量、时间、 方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信 息，从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线上将所使用的零部件上所带的 看板取下，以此再去前工序领取；前工序则只生产被这些看板所领走的量。 “后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的