教案(25) 授课日期2006年月日 课题 准时制生产 课时 掌握JIT生产方式中生产计划的特点、生产计划的制定程 教学|序、投产顺序计划的制定方法:理解看板系统的特点和使用方 目标法 JT生产方式中生产计划的特点、生产计划的制定程序、投 教学 产顺序计划的制定方法;看板系统的特点和使用方法 重点 教学 JT生产方式中生产计划的特点、生产计划的制定程序、投 难点产顺序计划的制定方法:看板系统的特点和使用方法 课型 讲授 授课时数 2 更新、补充 删减内容 使用 教具 课外 作业 课后 体会
教 案 （25） 授课日期 2006 年 月 日 课题 准时制生产 课时 教学 目标 掌握 JIT 生产方式中生产计划的特点、生产计划的制定程 序、投产顺序计划的制定方法；理解看板系统的特点和使用方 法。 教学 重点 JIT 生产方式中生产计划的特点、生产计划的制定程序、投 产顺序计划的制定方法；看板系统的特点和使用方法。 教学 难点 JIT 生产方式中生产计划的特点、生产计划的制定程序、投 产顺序计划的制定方法；看板系统的特点和使用方法。 课型 讲 授 授课时数 2 更新、补充 删减内容 使用 教具 课外 作业 课后 体会
复习:流程再造的实施过程。 第十一章JIT生产方式 、JT生产方式下的生产计划与控制 JT生产方式中的生产计划与控制与一般生产方式相比,又有自己的特 点 1)JT生产方式中生产计划的特点 对JT生产方式,有这样一种误解,即认为既然是“只在需要的时候,按 需要的量生产所需的产品”,那生产计划就无足轻重了。但实际上恰恰相反 以看板为其主要管理工具的JT生产方式,从生产管理理论的角度来看,是 种计划主导型的管理方式。但它又在很多方面打破了历来生产管理中被认 为是常识的观念。 在JT生产方式中,同样根据企业的经营方针和市场预测制定年度计划、 季度计划与月度计划。然后再以此为基础制定出日程计划,并根据日程计划 制定投产顺序计划。但是,其最独特的特点是,只向最后一道工序以外的各 个工序出示每月大致的生产品种和数量计划,作为其安排作业的一个参考基 准。而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序,具体到汽 车生产中,就是只下达到总装配线。其余所有的机械加工工序以及粗加工工 序等的作业现场,没有任何生产计划表或生产指令数这样的东西,而是在需 要的时候通过“看板”由后工序顺次向前工序传递生产指令。这一特点与历来 生产管理中的生产指令下达方式的不同之处,可用下图1显示:在历来的生 产计划方式中,生产指令同时下达给各个工序,即使前后工序出现变化或异 常,也与本工序无关,仍按原指令不断地生产,其结果会造成工序间生产量 的不平衡,因此,工序间的在制品库存也就是很自然的了。而在JT生产方 式中,由于生产指令只下达到最后一道工序,其余各前工序的生产指令是由 看板在需要的时候向前工序传递,这就使得:第一,各工序只生产后工序所 需要的产品,避免了生产不必要的产品:第二,因为只在后工序需要时才生 产,避免和减少了不急需品的库存量:第三,因为生产指?不只下达给最后 一道工序,最后的生产成品数量与生产指令所指示的数量是一致的,而在传 统的生产计划下,最后这二者往往是不同的。并且该生产顺序指令是以天为 单位,可以做到在生产开始的前一两天才下达,从而能够反映最新的订货和 最新市场需求,大大缩短了从订货或市场预测到产品投放市场的距离,这对 于高产品的市场竞争力无疑是大有益处的。总而言之,既然是适时适量生产 那么生产指令发出的时间就变得格外重要。因此,生产指令也应该“只在需
1 复习：流程再造的实施过程。 第十一章 JIT 生产方式 一、JIT 生产方式下的生产计划与控制 JIT 生产方式中的生产计划与控制与一般生产方式相比，又有自己的特 点。 1） JIT 生产方式中生产计划的特点 对 JIT 生产方式，有这样一种误解，即认为既然是“只在需要的时候，按 需要的量生产所需的产品”，那生产计划就无足轻重了。但实际上恰恰相反， 以看板为其主要管理工具的 JIT 生产方式，从生产管理理论的角度来看，是 一种计划主导型的管理方式。但它又在很多方面打破了历来生产管理中被认 为是常识的观念。 在 JIT 生产方式中，同样根据企业的经营方针和市场预测制定年度计划、 季度计划与月度计划。然后再以此为基础制定出日程计划，并根据日程计划 制定投产顺序计划。但是，其最独特的特点是，只向最后一道工序以外的各 个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基 准。而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序，具体到汽 车生产中，就是只下达到总装配线。其余所有的机械加工工序以及粗加工工 序等的作业现场，没有任何生产计划表或生产指令数这样的东西，而是在需 要的时候通过“看板”由后工序顺次向前工序传递生产指令。这一特点与历来 生产管理中的生产指令下达方式的不同之处，可用下图 1 显示：在历来的生 产计划方式中，生产指令同时下达给各个工序，即使前后工序出现变化或异 常，也与本工序无关，仍按原指令不断地生产，其结果会造成工序间生产量 的不平衡，因此，工序间的在制品库存也就是很自然的了。而在 JIT 生产方 式中，由于生产指令只下达到最后一道工序，其余各前工序的生产指令是由 看板在需要的时候向前工序传递，这就使得：第一，各工序只生产后工序所 需要的产品，避免了生产不必要的产品；第二，因为只在后工序需要时才生 产，避免和减少了不急需品的库存量；第三，因为生产指?不只下达给最后 一道工序，最后的生产成品数量与生产指令所指示的数量是一致的，而在传 统的生产计划下，最后这二者往往是不同的。并且该生产顺序指令是以天为 单位，可以做到在生产开始的前一两天才下达，从而能够反映最新的订货和 最新市场需求，大大缩短了从订货或市场预测到产品投放市场的距离，这对 于高产品的市场竞争力无疑是大有益处的。总而言之，既然是适时适量生产， 那么生产指令发出的时间就变得格外重要。因此，生产指令也应该“只在需
要的时候发出”。这就是JT生产方式中关于生产计划的基本思想。 生产计划 生产顺序表 实际生产数量 生产指令 工序A 工序B 工序C 物流与信息流方向相 计划生产数量与实际生产数量相同 a)JT的生产指今 生产计划 生产顺序表 实际生产数量 生产指令生产指令生产指令 工序A 工序B 工序C 物流与信息流方向相同 划生产数量与实际生产数量不同 图1生产指令下达方式的特点对比 2)生产计划的制定程序 现在很多企业都采用JT生产方式,这些企业在实施JT生产方式的过程 中,对生产计划的制定和控制方式当然不可能完全一样,但其基本思想是相 同的。为了便于阐述,下面以丰田汽车公司的生产计划方法为例来加以说明。 丰田汽车公司的生产计划由公司总部的生产管理部来制定。生产管理部 下设生产规划课,以及生产计划一课、二课和三课。生产规划课的主要任务 是制定长期生产计划。这里长期生产计划是指年度生产计划以及明、后两年 的生产计划。这样的计划一年制定两次,主要是规划大致准备生产的车型和 数量,不把它具体化 真正准备实行的是即将到来的三个月的月度生产计划。在第N-1月制定 第N月、第N+1月以及第N+2月的生产计划。这样制定出来的第N月生 计划为确定了的计划,第N1月以及第N+2月的计划也只作为“内定”计划
2 要的时候发出”。这就是 JIT 生产方式中关于生产计划的基本思想。 2）生产计划的制定程序 现在很多企业都采用 JIT 生产方式，这些企业在实施 JIT 生产方式的过程 中，对生产计划的制定和控制方式当然不可能完全一样，但其基本思想是相 同的。为了便于阐述，下面以丰田汽车公司的生产计划方法为例来加以说明。 丰田汽车公司的生产计划由公司总部的生产管理部来制定。生产管理部 下设生产规划课，以及生产计划一课、二课和三课。生产规划课的主要任务 是制定长期生产计划。这里长期生产计划是指年度生产计划以及明、后两年 的生产计划。这样的计划一年制定两次，主要是规划大致准备生产的车型和 数量，不把它具体化。 真正准备实行的是即将到来的三个月的月度生产计划。在第 N-1 月制定 第 N 月、第 N+1 月以及第 N+2 月的生产计划。这样制定出来的第 N 月生产 计划为确定了的计划，第 N+1 月以及第 N+2 月的计划也只作为“内定”计划
等第N+1变为第N月时,再进行确定 关于生产品种和生产数量的具体计划,按照面向日本国内市场的产品和 出口产品来分别确定。出口车的生产计划主要是依据订货来制定。订货情况 由当地的负责部门汇总并提出方案,然后将情报全部汇总到设置在东京的海 外规划部,由海外规划部进行调整后,送交生产管理部。各国的负责部门与 海外规划部通过计算机网络连结,情报可以得到迅速地传递。内销车的生产 计划同时根据订货和市场预测分别进行。 第N月的生产计划在第N-1月的中旬开始时确定,到第N-1月的中旬结 束时再根据订货进行数量调整。在第N-1月的下旬,进行所需零部件数量的 计算,并决定各种产品每天的生产量,生产工序的组织以及作业节拍等。这 些计算都使用计算机来进行 以上的工作完成后,开始制定真正作为日生产指令的投产顺序计划,即 决定混合装配线上各种车型的投入顺序。顺序计划每天制定,然后只下达给 装配线以及几个主要的部件组装线和主要协作厂家,其它绝大多数的工序都 通过看板来进行产量和品种的日生产管理 在丰田,从车体加工到整车完成的生产周期大约为一天,投产顺序计划 每天制定,每天下达,下达时间最早在生产开始前两天,最晚不少于一天半。 因此顺序计划可以准确地反映市场的最新情况和顾客的实际订货,根据顾客 的实际订货及其变更来安排实际生产 这样的生产计划的制定方法,是实现适时适量生产的第一部。通过这种 方式,能够迅速捕捉市场动向,把握市场最新情况,做到只在必要的时候对 必要的产品进行必要的计划。现在丰田公司能够做到,对国外的订货,在顾 客订货之后的4个月内将产品交到顾客手里:国内的话,则只需5天到半个 月 3)投产顺序计划的制定方法 投产顺序计划要决定混合装配线上不同产品的投入顺序,这在不同情况 下必须做不同的考虑。如果各工序的作业速度不一样,就有全线停车的可能 为了避免这种情况,就必须制定使各工序的作业速度差保持最小的投入顺序 计划。很多投入顺序制定方法都是基于这种思想的 但是,在制定投入顺序计划时,如果也注意到混合装配线之前的各工序
3 等第 N+1 变为第 N 月时，再进行确定。 关于生产品种和生产数量的具体计划，按照面向日本国内市场的产品和 出口产品来分别确定。出口车的生产计划主要是依据订货来制定。订货情况 由当地的负责部门汇总并提出方案，然后将情报全部汇总到设置在东京的海 外规划部，由海外规划部进行调整后，送交生产管理部。各国的负责部门与 海外规划部通过计算机网络连结，情报可以得到迅速地传递。内销车的生产 计划同时根据订货和市场预测分别进行。 第 N 月的生产计划在第 N-1 月的中旬开始时确定，到第 N-1 月的中旬结 束时再根据订货进行数量调整。在第 N-1 月的下旬，进行所需零部件数量的 计算，并决定各种产品每天的生产量，生产工序的组织以及作业节拍等。这 些计算都使用计算机来进行。 以上的工作完成后，开始制定真正作为日生产指令的投产顺序计划，即 决定混合装配线上各种车型的投入顺序。顺序计划每天制定，然后只下达给 装配线以及几个主要的部件组装线和主要协作厂家，其它绝大多数的工序都 通过看板来进行产量和品种的日生产管理。 在丰田，从车体加工到整车完成的生产周期大约为一天，投产顺序计划 每天制定，每天下达，下达时间最早在生产开始前两天，最晚不少于一天半。 因此顺序计划可以准确地反映市场的最新情况和顾客的实际订货，根据顾客 的实际订货及其变更来安排实际生产。 这样的生产计划的制定方法，是实现适时适量生产的第一部。通过这种 方式，能够迅速捕捉市场动向，把握市场最新情况，做到只在必要的时候对 必要的产品进行必要的计划。现在丰田公司能够做到，对国外的订货，在顾 客订货之后的 4 个月内将产品交到顾客手里；国内的话，则只需 5 天到半个 月。 3）投产顺序计划的制定方法 投产顺序计划要决定混合装配线上不同产品的投入顺序，这在不同情况 下必须做不同的考虑。如果各工序的作业速度不一样，就有全线停车的可能。 为了避免这种情况，就必须制定使各工序的作业速度差保持最小的投入顺序 计划。很多投入顺序制定方法都是基于这种思想的。 但是，在制定投入顺序计划时，如果也注意到混合装配线之前的各工序
的生产均衡化,就应该考虑设法减少供应零部件的各工序产量以及运送量的 变化,减少在制品的储存量。为了达到这个目的,混合装配线所需要的各种 零部件的单位时间使用量(使用速度)就应尽可能保持不变,即在产品的投 产顺序计划中,尽可能使各种零部件出现几率(出现率)保持不变。像这样 的以保持各种零部件的出现几率为目标的顺序计划制定方法,要想求其最优 解是非常困难的,关于这方面的研究也还不多。在丰田汽车公司,研究出了 几种近似解法,并实际应用于投产顺序计划制定中 二、看板系统 看扳是实现JT生产的重要工具。JT生产方式是以降低成本为基本目标 在生产系统的各个环节、各个方面全面展开的一种使生产能同步化、能准时 进行的方法。为了实现同步化生产,开发了后工序领取、单件小批量生产、 生产均衡化等多种方法。而为了使这些方法能够有效地实行,JIT生产方式 又采用了被称为“看板”的管理工具。看板作为管理工具,犹如连结工序的神 经而发挥着作用 看板方式作为一种进行生产管理的方式,在生产管理史上是非常独特的, 看板方式也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但是这里需要再次强调的 是,决不能把JT生产方式与看板生产方式等同起来。JT生产方式说到底 是一种生产管理技术,而看板只不过是一种管理工具。看板只在工序一体化、 生产均衡化、生产同步化的前提下,才有可能发挥作用。如果错误地认为 JIT生产方式就是看板方式,不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地 引进看板方式的化,是不会起到任何作用的 1)看板的机能 看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制得到 启示,作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近40年 的发展和完善,现在在很多方面都发挥着重要的机能。其主要机能可概括如 1、生产以及运送的工作指令。这是看板最基本的机能。如前所述,公司 总部的生产管理部根据市场预测以及订货而制定的生产指令只下达到总装 配线,,各个前工序的生产均根据看板来进行。看板中记载着生产量、时间、 方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信 息,从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线上将所使用的零部件上所带的 看板取下,以此再去前工序领取;前工序则只生产被这些看板所领走的量 后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的
4 的生产均衡化，就应该考虑设法减少供应零部件的各工序产量以及运送量的 变化，减少在制品的储存量。为了达到这个目的，混合装配线所需要的各种 零部件的单位时间使用量（使用速度）就应尽可能保持不变，即在产品的投 产顺序计划中，尽可能使各种零部件出现几率（出现率）保持不变。像这样 的以保持各种零部件的出现几率为目标的顺序计划制定方法，要想求其最优 解是非常困难的，关于这方面的研究也还不多。在丰田汽车公司，研究出了 几种近似解法，并实际应用于投产顺序计划制定中。 二、看板系统 看扳是实现 JIT 生产的重要工具。JIT 生产方式是以降低成本为基本目标， 在生产系统的各个环节、各个方面全面展开的一种使生产能同步化、能准时 进行的方法。为了实现同步化生产，开发了后工序领取、单件小批量生产、 生产均衡化等多种方法。而为了使这些方法能够有效地实行，JIT 生产方式 又采用了被称为“看板”的管理工具。看板作为管理工具，犹如连结工序的神 经而发挥着作用。 看板方式作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的， 看板方式也可以说是 JIT 生产方式最显著的特点。但是这里需要再次强调的 是，决不能把 JIT 生产方式与看板生产方式等同起来。JIT 生产方式说到底 是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。看板只在工序一体化、 生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。如果错误地认为 JIT 生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地 引进看板方式的化，是不会起到任何作用的。 1）看板的机能 看板最初是丰田汽车公司于 20 世纪 50 年代从超级市场的运行机制得到 启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近 40 年 的发展和完善，现在在很多方面都发挥着重要的机能。其主要机能可概括如 下： 1、生产以及运送的工作指令。这是看板最基本的机能。如前所述，公司 总部的生产管理部根据市场预测以及订货而制定的生产指令只下达到总装 配线，，各个前工序的生产均根据看板来进行。看板中记载着生产量、时间、 方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信 息，从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线上将所使用的零部件上所带的 看板取下，以此再去前工序领取；前工序则只生产被这些看板所领走的量。 “后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的
2、防止过量生产和过量运送。看板必须按照既定的运用规则来使用。其 中的一条规则是:“没有看板不能生产,也不能运送”。根据这一规则,各工 序如果没有看板,就既不进行生产,也不进行运送:看板数量减少,则生产 量也相应地减少。由于看板所表示的只是必要的量,因此通过看板的运用能 够做到自动防止过量生产以及过量运送。 3、进行“目视管理”的工具。看板的另一条运用规则是,“看板必须附在 实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则,作 业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然,很易于管理。并且只要 看看板所表示的信息,就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能 力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等等 4、改善的工具。以上所述的可以说都是看板的生产管理机能。除此以外, 看板的另一个重要机能是改善机能。这一机能主要通过减少看板的数量来实 现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。在一般情况下,如 果在制品库存量较高,即使设备出现故障、不良产品数目增加,也不会影响 到后工序的生产,所以容易把这些问题掩盖起来。而且,即使有人员过剩, 也不易察觉。其结局是高库存,带来人员、时间以及材料的浪费。而在JT 生产方式中,通过不断减少看板数量来减少在制品库存,即使上述这些问题 不可能被无视。在运用看板的情况下,如果某一工序设备出现故障,生产出 不合格产品,根据看板的运用规则之一“不能把不合格品送往后工序”,后工 序所需得不到满足,就会造成全线停工,由此可立即使问题暴露,从而必须 立即采取改善措施来解决问题。这样通过进行改善活动不仅使问题得到了解 决,也使生产线的“体质”不断增强,带来了生产率的提高。JT生产方式的 目标是要最终实现无库存生产系统,而看板则提供了一个朝着这个方向迈进 的工具 2)看板的种类及用途看板的分类如下图1所示 ①工序内看板 在制品看板 ②信号看板 工序看板 看板领取看板 ④对外订货看板 ⑤临时看板 图1看板的分类图示 1、工序内看板。指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以
5 2、防止过量生产和过量运送。看板必须按照既定的运用规则来使用。其 中的一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送”。根据这一规则，各工 序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产 量也相应地减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能 够做到自动防止过量生产以及过量运送。 3、进行“目视管理”的工具。看板的另一条运用规则是，“看板必须附在 实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作 业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很易于管理。并且只要 一看看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能 力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等等。 4、改善的工具。以上所述的可以说都是看板的生产管理机能。除此以外， 看板的另一个重要机能是改善机能。这一机能主要通过减少看板的数量来实 现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。在一般情况下，如 果在制品库存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响 到后工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且，即使有人员过剩， 也不易察觉。其结局是高库存，带来人员、时间以及材料的浪费。而在 JIT 生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品库存，即使上述这些问题 不可能被无视。在运用看板的情况下，如果某一工序设备出现故障，生产出 不合格产品，根据看板的运用规则之一“不能把不合格品送往后工序”，后工 序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须 立即采取改善措施来解决问题。这样通过进行改善活动不仅使问题得到了解 决，也使生产线的“体质”不断增强，带来了生产率的提高。JIT 生产方式的 目标是要最终实现无库存生产系统，而看板则提供了一个朝着这个方向迈进 的工具。 2 ） 看 板 的 种 类 及 用 途 看 板 的 分 类 如 下 图 1 所 示 ： 1、 工序内看板。指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以
及即使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间(作业更换时间近于 零)的工序,例如机加工工序 所谓看板,也有人把它称为卡片,但实际上看板的形式并不局限于记载 有各种信息的某种卡片形式。看板的本质是在需要的时间、按需要的量对所 需零部件发出生产指令的一种信息媒介体,而实现这一功能的形式是可以多 种多样的。例如在丰田的工厂中,小圆球、圆轮、台车等均被利用来作为看 板。近年来随着计算机的普及成图提高,已经越来越多地引入了在各工序设 置计算机终端,在计算机屏幕上显示看板信息的做法。 2、信号看板。信号看板是在不得不进行成批生产的工序所使用的看板 例如冲压工序、树脂成形工序、模锻工序等。与上述的工序内看板不同,信 号看板中必须记载的特殊事项是加工批量和基准数。加工批量是指信号看板 摘下时一次所应加工的数量。基准数是表示从看板摘下时算起还有几个小时 的库存,也就是说,是从看板取下时算起,必须在多少小时内开始生产的指 示。3、工序间看板。工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的 看板。 4、对外订货看板。这种看板与工序间看板类似,只是“前工序”不是在本 厂内,而是外部的协作厂家。对外订货看板上需记载进货单位的名称和进货 进度 5、临时看板。进行设备安全、设备修理、临时任务、或需要加班生产时 所使用的看板。 3)看板的使用方法主要有 看板有若干种类,因而看板的使用方法也不尽相同。如果不周密地制定 看板的使用方法,生产就无法正常进行。所以从看板的使用方法可以进一步 领会JT生产方式的独特性 看板的使用方法主要有: 1、工序内看板。工序内看板的使用方法中最重要的一点是必须随实物 即与产品一起移动。后工序来领取时摘下挂在产品上的工序内看板,然后挂 上领取用的工序间看板运走;该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看 板所表示的数量进行生产;如果摘下的看板数量变为零,则停止生产。在 条生产线上,无论是生产单一品种还是多品种,均按这种方法所规定的顺序
6 及即使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间近于 零）的工序，例如机加工工序。 所谓看板，也有人把它称为卡片，但实际上看板的形式并不局限于记载 有各种信息的某种卡片形式。看板的本质是在需要的时间、按需要的量对所 需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式是可以多 种多样的。例如在丰田的工厂中，小圆球、圆轮、台车等均被利用来作为看 板。近年来随着计算机的普及成图提高，已经越来越多地引入了在各工序设 置计算机终端，在计算机屏幕上显示看板信息的做法。 2、信号看板。信号看板是在不得不进行成批生产的工序所使用的看板。 例如冲压工序、树脂成形工序、模锻工序等。与上述的工序内看板不同，信 号看板中必须记载的特殊事项是加工批量和基准数。加工批量是指信号看板 摘下时一次所应加工的数量。基准数是表示从看板摘下时算起还有几个小时 的库存，也就是说，是从看板取下时算起，必须在多少小时内开始生产的指 示。3、工序间看板。工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的 看板。 4、对外订货看板。这种看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是在本 厂内，而是外部的协作厂家。对外订货看板上需记载进货单位的名称和进货 进度。 5、临时看板。进行设备安全、设备修理、临时任务、或需要加班生产时 所使用的看板。 3）看板的使用方法主要有： 看板有若干种类，因而看板的使用方法也不尽相同。如果不周密地制定 看板的使用方法，生产就无法正常进行。所以从看板的使用方法可以进一步 领会 JIT 生产方式的独特性。 看板的使用方法主要有： 1、工序内看板。工序内看板的使用方法中最重要的一点是必须随实物， 即与产品一起移动。后工序来领取时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂 上领取用的工序间看板运走；该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看 板所表示的数量进行生产；如果摘下的看板数量变为零，则停止生产。在一 条生产线上，无论是生产单一品种还是多品种，均按这种方法所规定的顺序
和数量进行生产,既不会延误也不会产生过量的储存。由此也可看出,为什 么说适时适量生产的前提条件是生产的均衡化。 2、信号看板。信号看板挂在成批制作出的产品上。当该批产量的数量减 到基准数时摘下看板,送回到生产工序,然后生产工序按该看板的指示开始 生 3、工序间看板。工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上,当该 零部件被使用后,取下看板,放到设置在作业场地中的看板回收箱内。看板 回收箱中的工序间看板所表示的意思是:“该零件已被使用,请补充”。现场 管理人员定时来回收看板,集中起来后再分送到各个相应的前工序,以便领 取补充的零部件 4、对外订货看板。对外订货看板的摘下和回收与工序间看板基本相同 回收以后按各协作厂家分开,等各协作厂家来送货时由他们带回去,成为该 厂下次进行生产的生产指示。所以,在这种情况下,看板被摘下以后,该批 产品的进货将会延迟至少一回以上。因此,需要按照延迟的回数发行相应的 看板数量。这样,虽然产品的运送时间、使用时间、看板的回收时间以及下 次的生产开始时间之间均有一些时间差,但只要严格遵守时间间隔,就能够 做到按照“ Just in time”进行循环。 使用过的看板(即工序间看板和对外看板)回收后,按工序或按协作厂 家的再分发,其工作量有时会很大,因此,在丰田汽车公司的一些工厂里, 设有专门的看板分发室,将看板上的有关信息用条形码来表示,然后用计算 机来区分。 总结:JIT生产方式中生产计划的特点、生产计划的制定程序、投产顺序计 划的制定方法;看板系统的特点和使用方法
7 和数量进行生产，既不会延误也不会产生过量的储存。由此也可看出，为什 么说适时适量生产的前提条件是生产的均衡化。 2、信号看板。信号看板挂在成批制作出的产品上。当该批产量的数量减 到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始 生产。 3、工序间看板。工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该 零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地中的看板回收箱内。看板 回收箱中的工序间看板所表示的意思是：“该零件已被使用，请补充”。现场 管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领 取补充的零部件。 4、对外订货看板。对外订货看板的摘下和回收与工序间看板基本相同。 回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该 厂下次进行生产的生产指示。所以，在这种情况下，看板被摘下以后，该批 产品的进货将会延迟至少一回以上。因此，需要按照延迟的回数发行相应的 看板数量。这样，虽然产品的运送时间、使用时间、看板的回收时间以及下 次的生产开始时间之间均有一些时间差，但只要严格遵守时间间隔，就能够 做到按照“just in time”进行循环。 使用过的看板（即工序间看板和对外看板）回收后，按工序或按协作厂 家的再分发，其工作量有时会很大，因此，在丰田汽车公司的一些工厂里， 设有专门的看板分发室，将看板上的有关信息用条形码来表示，然后用计算 机来区分。 总结：JIT 生产方式中生产计划的特点、生产计划的制定程序、投产顺序计 划的制定方法；看板系统的特点和使用方法