《生产管理学》教案12.doc_大学文库_中国高校课件下载中心

复习:生产计划的作用,生产计划的体系、内容和主要指标;计划编制方法。第四节生产能力计划生产能力 1.生产能力的概念生产能力是指企业在一定时期内和一定的生产技术组织条件下,经过综合平衡以后能够产出一定种类的产品或提供服务的最大数量,或者是加工处理一定原料材料的最大数量,它是反映企业产出可能性的一种指标。 2.生产能力的分类 (1).设备能力、人员能力和管理能力生产能力从广义上讲,是指设备能力、人员能力和管理能力的总和。设备能力是指设备和生产面积的数量、水平、生产率与使用时间等诸因素的组合;人员能力是指人员数量、技术水平、出勤率与有效工作时间等诸因素的组合:管理能力包括管理机构及其运行效率,管理人员的素质、经验、水平、工作态度与运用先进管理理论、方法等诸因素的组合。在实际计算生产能力时,由于管理能力只能作定性分析,所以生产能力主要指设备能力和人员能力。 (2).正常生产能力和最大生产能力正常生产能力是指设备在正常使用条件下,实现最合理最有效利用时的最大产出能力。这种生产能力是经济意义上的生产能力,是企业使用合理人员、合理的时间安排下,设备产出最大、成本最低、效益最佳时的生产能力, 故也称最优生产能力。最大生产能力是指设备在一定条件下能够最大限度利用时的产出能力,这种生产能力是技术意义上的生产能力。是扣除设备所需的正常维修、保养时间外,设备连续运转时的最大产出能力。例如由于定货任务增加,超过了正常生产能力,采取加班加点、减少设备检修时间、加快设备运转速度等措施来增加生产能力。这时虽然能力加大了,但可能带来成本增加、生产效率下降、效益降低等不良后果,所以不是最优的。但为了满足市场需求,维持和扩大市场占有率,取得竞争优势所必需采取的措施。值得指出的是,最大生产能力不是无限度的,由于设备技术条件和其它资源条件的限制,只能增大到一定限度

2 复习：生产计划的作用，生产计划的体系、内容和主要指标；计划编制方法。第四节生产能力计划一、生产能力 1.生产能力的概念生产能力是指企业在一定时期内和一定的生产技术组织条件下，经过综合平衡以后能够产出一定种类的产品或提供服务的最大数量，或者是加工处理一定原料材料的最大数量，它是反映企业产出可能性的一种指标。 2. 生产能力的分类 (1). 设备能力、人员能力和管理能力生产能力从广义上讲，是指设备能力、人员能力和管理能力的总和。设备能力是指设备和生产面积的数量、水平、生产率与使用时间等诸因素的组合；人员能力是指人员数量、技术水平、出勤率与有效工作时间等诸因素的组合；管理能力包括管理机构及其运行效率，管理人员的素质、经验、水平、工作态度与运用先进管理理论、方法等诸因素的组合。在实际计算生产能力时，由于管理能力只能作定性分析，所以生产能力主要指设备能力和人员能力。 (2).正常生产能力和最大生产能力正常生产能力是指设备在正常使用条件下，实现最合理最有效利用时的最大产出能力。这种生产能力是经济意义上的生产能力，是企业使用合理人员、合理的时间安排下，设备产出最大、成本最低、效益最佳时的生产能力，故也称最优生产能力。最大生产能力是指设备在一定条件下能够最大限度利用时的产出能力，这种生产能力是技术意义上的生产能力。是扣除设备所需的正常维修、保养时间外，设备连续运转时的最大产出能力。例如由于定货任务增加，超过了正常生产能力，采取加班加点、减少设备检修时间、加快设备运转速度等措施来增加生产能力。这时虽然能力加大了，但可能带来成本增加、生产效率下降、效益降低等不良后果，所以不是最优的。但为了满足市场需求，维持和扩大市场占有率，取得竞争优势所必需采取的措施。值得指出的是，最大生产能力不是无限度的，由于设备技术条件和其它资源条件的限制，只能增大到一定限度

(3).设计能力、查定能力和计划能力设计能力是企业基本建设或改扩建时设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。它是按照建厂时设计规定的产品方案、技术装备和各种设计数据要求确定的。这种能力是假定产品生产过程中所需要的劳动者和劳动对象, 都能按规定的质量和数量得到充分保证的前提下,通过配备必要的固定资产而形成的。是新建、改建和扩建后企业达到的最大生产能力。显然,这只是一种潜在的能力查定能力是指在企业产品方向、固定资产、协作关系、资源供应、劳动状况等方面,发生了某些重大变化后,原来的设计能力己不能反映实际情况时,重新调查核定的能力。企业查定生产能力时,应以现有固定资产等条件为依据,并考虑到査定期内可能实现的各种技术组织措施或技术改造取得的效果。计划能力是指企业在计划期内,充分考虑了现有的生产技术条件,并考虑到计划年度内能够实现的各种技术组织措施的效果来计算的。这种能力才是作为生产计划基础的现实的生产能力。设计能力和查定能力是根据先进的技术定额水平计算的,是企业编制长远规划,确定扩建、改建方案,安排技改项目和采取重大技术组织措施的依据;而计划能力则是根据平均先进定额来核算的,只能表明目前的生产能力水平,因此只能作为编制中短期计划主要是年度生产计划的依据。 3.生产能力的计量单位由于企业种类的广泛性,不同企业的产品和生产过程差别很大,在作生产能力计划以前,必须确定本企业的生产能力计量单位 (1).以产出量为计量单位从生产能力的定义可知,生产能力与产出量和投入量有关,因此有些企业的生产能力可以用产出量直接表示。如钢铁厂、水泥厂都以产品吨位作为生产能力,家用电器生产厂如彩电、冰箱、洗衣机等是以产品台数作为生产能力。这类企业它们的产出数量越大,能力也越大 (2).以原料处理量为计量单位有的企业使用单一的原料生产多种产品,这时以工厂年处理原料的数量

3 (3).设计能力、查定能力和计划能力设计能力是企业基本建设或改扩建时设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。它是按照建厂时设计规定的产品方案、技术装备和各种设计数据要求确定的。这种能力是假定产品生产过程中所需要的劳动者和劳动对象，都能按规定的质量和数量得到充分保证的前提下，通过配备必要的固定资产而形成的。是新建、改建和扩建后企业达到的最大生产能力。显然，这只是一种潜在的能力。查定能力是指在企业产品方向、固定资产、协作关系、资源供应、劳动状况等方面，发生了某些重大变化后，原来的设计能力己不能反映实际情况时，重新调查核定的能力。企业查定生产能力时，应以现有固定资产等条件为依据，并考虑到查定期内可能实现的各种技术组织措施或技术改造取得的效果。计划能力是指企业在计划期内，充分考虑了现有的生产技术条件，并考虑到计划年度内能够实现的各种技术组织措施的效果来计算的。这种能力才是作为生产计划基础的现实的生产能力。设计能力和查定能力是根据先进的技术定额水平计算的，是企业编制长远规划，确定扩建、改建方案，安排技改项目和采取重大技术组织措施的依据；而计划能力则是根据平均先进定额来核算的，只能表明目前的生产能力水平，因此只能作为编制中短期计划主要是年度生产计划的依据。 3.生产能力的计量单位由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程差别很大，在作生产能力计划以前，必须确定本企业的生产能力计量单位。 (1). 以产出量为计量单位从生产能力的定义可知，生产能力与产出量和投入量有关，因此有些企业的生产能力可以用产出量直接表示。如钢铁厂、水泥厂都以产品吨位作为生产能力，家用电器生产厂如彩电、冰箱、洗衣机等是以产品台数作为生产能力。这类企业它们的产出数量越大，能力也越大。 (2).以原料处理量为计量单位有的企业使用单一的原料生产多种产品，这时以工厂年处理原料的数量

作为生产能力的计量单位是比较合理的,如炼油厂以一年加工处理的原油的吨位作为它的生产能力 (3).以投入量为计量单位有些企业是以投入量的大小来计算生产能力的如糖厂以榨多少吨甘蔗甜菜,发电厂用装机容量来表示生产能力。这种情况在服务业中更为普遍, 如航空公司以飞机座位数量而不以运送的客流量为计量单位;医院以病床数而不是以诊疗的病人数为计量单位:零售商店以营业面积,或者标准柜台数来计量,而不能用接受服务的顾客数:电话局以交换机容量表示,而不用接通电话的次数来表示生产能力。二、影响生产能力的因素企业的生产能力大小受到多种因素的影响,如产品品种、产品结构的复杂程度、质量要求、零部件标准化、通用化水平;生产设备和生产面积的数量、生产率及有效利用率;企业生产专业化程度、工艺加工方法、生产组织方式和劳动组织形式:劳动者业务技术水平、劳动技能的熟练程度和劳动积极性;企业所能运用的物质资源的数量、企业的经营管理水平等。在计算生产能力时,可归纳为三个主要因素:固定资产数量、固定资产工作时间、固定资产生产效率三、生产能力计划在市场经济条件下,企业要赢得竞争优势,就不能只局限于运用现有的生产能力,还必须有一套积极发展生产能力的计划。生产能力计划按计划期长短可分为:长期生产能力计划、中期生产能力计划和短期生产能力计划。制定生产能力计划的目的是为了保证生产计划的实现。 (一)长期生产能力计划长期生产能力计划具有战略性质,是考虑长期需求预测、企长期发展战略和产品开发计划的基础上,对企业生产能力作出的规划。长期生产能力计划具有风险性,需要周密研究,充分论证,谨慎决策。长期生产能力计划可分为扩张型和收缩型两类 1.扩张型生产能力计划

4 作为生产能力的计量单位是比较合理的，如炼油厂以一年加工处理的原油的吨位作为它的生产能力。 (3).以投入量为计量单位有些企业是以投入量的大小来计算生产能力的如糖厂以榨多少吨甘蔗、甜菜，发电厂用装机容量来表示生产能力。这种情况在服务业中更为普遍，如航空公司以飞机座位数量而不以运送的客流量为计量单位；医院以病床数而不是以诊疗的病人数为计量单位；零售商店以营业面积，或者标准柜台数来计量，而不能用接受服务的顾客数；电话局以交换机容量表示，而不用接通电话的次数来表示生产能力。二、影响生产能力的因素企业的生产能力大小受到多种因素的影响，如产品品种、产品结构的复杂程度、质量要求、零部件标准化、通用化水平；生产设备和生产面积的数量、生产率及有效利用率；企业生产专业化程度、工艺加工方法、生产组织方式和劳动组织形式；劳动者业务技术水平、劳动技能的熟练程度和劳动积极性；企业所能运用的物质资源的数量、企业的经营管理水平等。在计算生产能力时，可归纳为三个主要因素：固定资产数量、固定资产工作时间、固定资产生产效率。三、生产能力计划在市场经济条件下，企业要赢得竟争优势，就不能只局限于运用现有的生产能力，还必须有一套积极发展生产能力的计划。生产能力计划按计划期长短可分为：长期生产能力计划、中期生产能力计划和短期生产能力计划。制定生产能力计划的目的是为了保证生产计划的实现。 (一)长期生产能力计划长期生产能力计划具有战略性质，是考虑长期需求预测、企长期发展战略和产品开发计划的基础上，对企业生产能力作出的规划。长期生产能力计划具有风险性，需要周密研究，充分论证，谨慎决策。长期生产能力计划可分为扩张型和收缩型两类。 1. 扩张型生产能力计划

5 扩张型能力计划是企业在现有正常生产能力的条件下，按照企业长远经营目标的要求，为了满足末来需求，作出如何扩大生产能力的决策。扩大生产能力往往要进行投资，扩建厂房，增添设备，引进技术，同时还要招聘员工，进行教育培训。一般可以采取两种策略：.一次扩张策略和逐步扩张策略 (1). 一次扩张策略这种策略是通过一次性投资购买设备、增加人员的方式来扩大生产能力。其好处是可以较快形成生产能力以出产产品，满足市场需求。但这种策略的需要短时间内筹集大量资金，而且风险较大，如果扩张后生产能力严重过剩，则会造成损失，加大成本。 (2).逐步扩张策略这种策略是通过多次投资购买设备，逐步增加人员方式来扩大生产能力。其优点是比较稳妥，风险较小，资本筹措比较容易，但不足之处是有可能失去市场，造成机会损失。 2.收缩型生产能力计划当企业不能适应市场需求，经营状况不佳，面临严重经济困境时，这时企业面临的问题不是扩张而是收缩生产能力。收缩是为了生存而被迫采取的决策，在收缩时要尽可能减少损失，力争在收缩中求得新的发展。此时可采用转产、缩退两种策略。 (1).转产策略这种策略是利用现有的生产能力，如设备、人员和有关资源转向生产其它品种的产品。或转向生产相关行业的产品。如服装厂可以转向生产床上用品和居室装饰品，酒厂可转产生产饮料等。 (2).退缩策略这种策略是逐步退出那些己经没有发展前途的行业或产品市场，收缩生产能力，有计划有步骤地撤出资金、人员和资源，必要时，可以出售设备，裁减人员，转让、变卖资源，以卸掉包袱，争取主动，为将来的发展创造条件。 (二)中短期生产能力计划一年以内的生产能力计划称为中短期能力计划，它的最大特点是当年可

供使用的设备、厂房等固定资产数量已经基本固定,即使当年投资增添固定资产,也很难在年内形成生产能力。因此要扩大生产能力。可以从三个方面着手 1.提高设备利用率和生产效率生产能力与设备工作时间是成正比的,许多企业是一班制或两班制生产, 当生产能力不足时,首选方案就是增加班次,提高设备利用率。当工作班次已满负荷不能增加时,可以合理安排设备维修计划,减少设备停工检修时间提高时间利用率。也可采用改进工艺,降低工时定额,提高设备生产效率的方式,从内涵发展上扩大生产能力。 2.利用外部资源方式当生产能力短期不足时,可以采用外协、外购方式来解决供需矛盾。如许多制造企业在生产能力不足时,将大量的零部件转让给外协加工厂生产, 或购买其它厂的零部件,自已进行组装出产成品。 3.利用库存调节方式当企业生产的产品具有季节性时,往往旺季和淡季的销售量相差很大如空调、电风扇、时装等。旺季时生产能力不足,淡季时生产能力过剩。用库存来调节能力与需求量之间的缺口是比较常用的方法。即淡季多生产一些储存起来,以弥补旺季生产能力不足企业中短期生产能力调整是一项比较复杂而又操作性很强的工作。各种不同的能力计划都会对成本有很大影响。如增加班次要支付额外工资奖金, 外协外购的成本往往高于自制,利用库存调节要占用大量流动资金,增加库存费用。因此,究竟选择哪种方式,要进行费用分析,选择成本最低的能力计划方案。四、生产能力的计算方法正确计算生产能力既是企业经营决策的前提,也是落实生产计划的基础企业生产能力的计算,应当在技术组织条件比较合理,定额水平比较先进的条件下进行。各种企业的生产方式和生产技术条件差别很大,有的主要利用机器设备生产,其产量基本上取决于各种机器设备、流水线、自动线的生产有的以手工操作为主,很少使用或基本不用机器设备进行生产,如铸件

6 供使用的设备、厂房等固定资产数量已经基本固定，即使当年投资增添固定资产，也很难在年内形成生产能力。因此要扩大生产能力。可以从三个方面着手： 1. 提高设备利用率和生产效率生产能力与设备工作时间是成正比的，许多企业是一班制或两班制生产，当生产能力不足时，首选方案就是增加班次，提高设备利用率。当工作班次已满负荷不能增加时，可以合理安排设备维修计划，减少设备停工检修时间，提高时间利用率。也可采用改进工艺，降低工时定额，提高设备生产效率的方式，从内涵发展上扩大生产能力。 2. 利用外部资源方式当生产能力短期不足时，可以采用外协、外购方式来解决供需矛盾。如许多制造企业在生产能力不足时，将大量的零部件转让给外协加工厂生产，或购买其它厂的零部件，自已进行组装出产成品。 3. 利用库存调节方式当企业生产的产品具有季节性时，往往旺季和淡季的销售量相差很大，如空调、电风扇、时装等。旺季时生产能力不足，淡季时生产能力过剩。用库存来调节能力与需求量之间的缺口是比较常用的方法。即淡季多生产一些储存起来，以弥补旺季生产能力不足。企业中短期生产能力调整是一项比较复杂而又操作性很强的工作。各种不同的能力计划都会对成本有很大影响。如增加班次要支付额外工资奖金，外协外购的成本往往高于自制，利用库存调节要占用大量流动资金，增加库存费用。因此，究竟选择哪种方式，要进行费用分析，选择成本最低的能力计划方案。四、生产能力的计算方法正确计算生产能力既是企业经营决策的前提，也是落实生产计划的基础。企业生产能力的计算，应当在技术组织条件比较合理，定额水平比较先进的条件下进行。各种企业的生产方式和生产技术条件差别很大，有的主要利用机器设备生产，其产量基本上取决于各种机器设备、流水线、自动线的生产率；有的以手工操作为主，很少使用或基本不用机器设备进行生产，如铸件