教案(3) 授课日期2006年月日 课题 生产与运作战略概述 课时 理解战略、战略管理和生产运作战略的含义;了解 教学生产运作战略的地位、与其他战略的关系;掌握生产运 日标作战略的内容 生产运作战略的地位 教学 与其他战略的关系 重点 生产运作战略的内容 教学 如何通过案例说明生产运作战略与其他战略的关 难点系 课型 讲授 授课时数 2 更新、补充 删减内容 使用 多媒体教室 教具 课外 作业 课后 体会
1 教 案 （3） 授课日期 2006 年 月 日 课题 生产与运作战略概述 课时 教学 目标 理解战略、战略管理和生产运作战略的含义；了解 生产运作战略的地位、与其他战略的关系；掌握生产运 作战略的内容。 教学 重点 生产运作战略的地位 与其他战略的关系 生产运作战略的内容 教学 难点 如何通过案例说明生产运作战略与其他战略的关 系。 课型 讲 授 授课时数 2 更新、补充 删减内容 使用 教具 多媒体教室 课外 作业 课后 体会
复习:生产系统的概念、衡量生产系统的指标 生产与运作管理的内容 第一节生产运作战略的基本概念 生产与运作战略 战略是:“对战争全局的策划和指导,依据国际、国内形势和敌对双方 政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定。” 一般战略“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划”。 生产运作战略是指:在企业(或任何其它形式的组织)经营战略的总体 框架下,决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业 各种资源要素和内、外部环境的分析,对与运作管理以及运作系统有关的基 本问题进行分析与判断,确定总的指导思想以及一系列决策原则 制定生产运作战略的目的:为了使企业的生产运作活动能够符合企业经 营的整体目标和整体战略,以保证企业经营目标的实现 二、生产运作战略与企业经营战略 生产运作战略对于有效地进行企业的生产运作活动无疑是相当重要的 但它并不等同于企业的经营战略。在采取事业部制的大企业中,这两者的区 别更加明显。一般来说,企业的战略可以分为三层:公司级经营战略,事业 部级战略和职能级战略(图2-1)。 公司经营战略 A事业部战略 B事业部战略 C事业部战略 营销战略|R&D战略生产运作战略财务战略‖人力资源战略 图2-1
2 复习：生产系统的概念、衡量生产系统的指标； 生产与运作管理的内容。 第一节 生产运作战略的基本概念 一、生产与运作战略 战略是：“对战争全局的策划和指导，依据国际、国内形势和敌对双方 政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定。” 一般战略“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划”。 生产运作战略是指：在企业（或任何其它形式的组织）经营战略的总体 框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业 各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作管理以及运作系统有关的基 本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。 制定生产运作战略的目的：为了使企业的生产运作活动能够符合企业经 营的整体目标和整体战略，以保证企业经营目标的实现。 二、生产运作战略与企业经营战略 生产运作战略对于有效地进行企业的生产运作活动无疑是相当重要的， 但它并不等同于企业的经营战略。在采取事业部制的大企业中，这两者的区 别更加明显。一般来说，企业的战略可以分为三层：公司级经营战略，事业 部级战略和职能级战略（图 2-1）。 图 2-1 公司经营战略 A 事业部战略 B 事业部战略 略略 C 事业部战略 营销战略 R&D 战略 生产运作战略 财务战略 人力资源战略
提问: 企业生产与运作战略与其他战略 公司级经营战略的任务是决定企业组织的使命,不断注视动态变化的外 界环境,并据此调整自己的长期计划。这样的决策将从根本上影响一个组织 的生存和未来的发展道路 事业部级战略是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的 经营单位对自己的生存和发展作出的谋划,它要把公司经营战略中规定的方 向和意图具体化,成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略 生产运作战略则属于职能级战略。很明显,即使在同一个经营战略之下, 不同事业部的部级战略不同,生产运作战略的内容就有可能不同。例如 个电器公司,分别设电视机部、洗衣机部、电熨斗部等等。电视机部的竞争 策略可能是以高质量(例如,高淸晰度、高可靠性等)取胜,而电熨斗部可 能是以物美价廉、操作方便取胜。这样相应的生产运作战略的重点可能就不 同,前者可能应选择利用最新技术的产品投入生产,后者则可能应将重点放 在降低成本上。 图2.1生产运作战略与企业经营战略的关系 如果企业没有事业部的划分,企业战略则分为两层,作为职能级战略的 生产运作战略直接担负着支持公司经营战略的任务 三、生产运作战略制定的影响因囊 制定生产运作战略时,需要考虑许多影响因素。这些因素可分为两大类 企业外部因素和企业内部因素。 (一)企业外部因素 企业外部因素主要有
3 提问： 企业生产与运作战略与其他战略 公司级经营战略的任务是决定企业组织的使命，不断注视动态变化的外 界环境，并据此调整自己的长期计划。这样的决策将从根本上影响一个组织 的生存和未来的发展道路。 事业部级战略是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的 经营单位对自己的生存和发展作出的谋划，它要把公司经营战略中规定的方 向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。 生产运作战略则属于职能级战略。很明显，即使在同一个经营战略之下， 不同事业部的部级战略不同，生产运作战略的内容就有可能不同。例如，一 个电器公司，分别设电视机部、洗衣机部、电熨斗部等等。电视机部的竞争 策略可能是以高质量（例如，高清晰度、高可靠性等）取胜，而电熨斗部可 能是以物美价廉、操作方便取胜。这样相应的生产运作战略的重点可能就不 同，前者可能应选择利用最新技术的产品投入生产，后者则可能应将重点放 在降低成本上。 图 2．1 生产运作战略与企业经营战略的关系 如果企业没有事业部的划分，企业战略则分为两层，作为职能级战略的 生产运作战略直接担负着支持公司经营战略的任务。 三、生产运作战略制定的影响因囊 制定生产运作战略时，需要考虑许多影响因素。这些因素可分为两大类： 企业外部因素和企业内部因素。 （一）企业外部因素 企业外部因素主要有；
(1)国内外宏观经济环境和经济产业政策 任何一个企业在制定其经营战略时都不可能不考虑这样一个因素,但这 个因素与生产运作战略的直接关系主要在于,它将影响生产运作战略中的产 品决策和生产组织方式的选择 (2)市场需求及其变化 看起来这个因素似乎与制定企业经营战略的关系更为密切,但实际上它 也直接影响着生产运作战略的制定。例如,企业经营战略决定向电视机事业 进军,那么应该生产什么样的电视机呢?如果选择高清晰度电视机,对技术 的要求则相当高,市场价格也低不了,销路究竟如何难料;而且现有的生产 系统、生产能力能否适应?为适应必须作哪些重大变化,可行性如何等,均 需考虑。如果认为市场的最大需求不是价格昂贵的高清晰度电视机,而是相 对而言要便宜得多的普通电视机,那么应该选择普通电视机来生产。因此, 生产运作战略的制定,也需要直接考虑到市场的需求。还应考虑到市场的变 化,以便及时考虑转产、新产品开发、生产能力的扩张等战略性问题 (3)技术进步 技术进步从两方面影响企业的生产和运作:一方面是对新产品和新服务 的影响,另一方面是对生产方法、生产工艺、业务组织方式本身的影响。随 着技术进步的发展,生产运作战略必须作相应的调整,或者从一开始制定生 产运作战略时,就充分考虑到技术进步的因素。 (4)供应市场 供应市场主要是指所投入资源要素的供应,例如原材料市场,劳动力市 场,外购件供应市场等等。这个因素对企业产品的竞争力有极大的影响。例 如,不可靠的外购件供应市场可能会影响产品质量或影响按时交货,从而影 响企业在质量和时间方面的竞争优势。 (二)企业内部因素
4 (1)国内外宏观经济环境和经济产业政策 任何一个企业在制定其经营战略时都不可能不考虑这样一个因素，但这 个因素与生产运作战略的直接关系主要在于，它将影响生产运作战略中的产 品决策和生产组织方式的选择。 （2）市场需求及其变化 看起来这个因素似乎与制定企业经营战略的关系更为密切，但实际上它 也直接影响着生产运作战略的制定。例如，企业经营战略决定向电视机事业 进军，那么应该生产什么样的电视机呢？如果选择高清晰度电视机，对技术 的要求则相当高，市场价格也低不了，销路究竟如何难料；而且现有的生产 系统、生产能力能否适应？为适应必须作哪些重大变化，可行性如何等，均 需考虑。如果认为市场的最大需求不是价格昂贵的高清晰度电视机，而是相 对而言要便宜得多的普通电视机，那么应该选择普通电视机来生产。因此， 生产运作战略的制定，也需要直接考虑到市场的需求。还应考虑到市场的变 化，以便及时考虑转产、新产品开发、生产能力的扩张等战略性问题。 （3）技术进步 技术进步从两方面影响企业的生产和运作：一方面是对新产品和新服务 的影响，另一方面是对生产方法、生产工艺、业务组织方式本身的影响。随 着技术进步的发展，生产运作战略必须作相应的调整，或者从一开始制定生 产运作战略时，就充分考虑到技术进步的因素。 （4）供应市场 供应市场主要是指所投入资源要素的供应，例如原材料市场，劳动力市 场，外购件供应市场等等。这个因素对企业产品的竞争力有极大的影响。例 如，不可靠的外购件供应市场可能会影响产品质量或影响按时交货，从而影 响企业在质量和时间方面的竞争优势。 （二）企业内部因素
企业内部因素主要有: (1)企业整体经营目标与各部门职能战略 企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。在企业整体经营 目标之下,企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达 到的目标。因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定,都受企业 整体目标的制约和影响。由于各职能级目标所强调的重点不同,往往对生产 运作战略的制定有影响,而且影响的作用方向是不一致的。例如,营销部门 往往希望多品种小批量生产,以适应市场需求的多样化特点,而生产部门也 许希望生产尽量稳定、少变化,提高系列化、标准化、通用化(简称“三化”) 水平,以提高劳动生产率,降低生产成本。又如,生产部门为了保持生产的 稳定性和连续性,希望保持一定数量的原材料及在制品库存,但财务部门为 了保持资金周转,可能希望尽量减少库存,等等。因此,在同一个整体经营 目标之下,生产运作战略既受企业经营战略的影响,也受其它职能战略的影 响。在制定生产运作战略时,要考虑到这些相互作用、相互制约的目标,权 衡利弊,使生产运作战略决策能最大限度地保障企业经营目标的实现。 (2)企业能力 企业能力对制定生产运作战略的影响主要是指,企业在运作能力、技术 条件以及人力资源等方面与其它竞争企业相比所占有的优势和劣势,在制定 生产运作战略时尽量扬长避短。例如,当市场对某种产品的需求增大、而且 经预测这种需求将会维持一段较长的时间时,那么是否应该选择这种产品进 行生产,除了考虑到市场的这种需求优势以外,还必须考虑到自己企业的生 产能力以及技术能力。此外,根据企业所具有的能力特点,制定生产运作战 略时可将重点放在不同之处。例如,企业的技术力量强大、设备精度高、人 员素质好,进行产品选择决策时可能应该以高、精、尖产品取胜:如果企业 的生产应变能力很强,那么集中力量开发和生产与本企业生产工艺相近
5 企业内部因素主要有： （1）企业整体经营目标与各部门职能战略 企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。在企业整体经营 目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达 到的目标。因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业 整体目标的制约和影响。由于各职能级目标所强调的重点不同，往往对生产 运作战略的制定有影响，而且影响的作用方向是不一致的。例如，营销部门 往往希望多品种小批量生产，以适应市场需求的多样化特点，而生产部门也 许希望生产尽量稳定、少变化，提高系列化、标准化、通用化（简称“三化”） 水平，以提高劳动生产率，降低生产成本。又如，生产部门为了保持生产的 稳定性和连续性，希望保持一定数量的原材料及在制品库存，但财务部门为 了保持资金周转，可能希望尽量减少库存，等等。因此，在同一个整体经营 目标之下，生产运作战略既受企业经营战略的影响，也受其它职能战略的影 响。在制定生产运作战略时，要考虑到这些相互作用、相互制约的目标，权 衡利弊，使生产运作战略决策能最大限度地保障企业经营目标的实现。 （2）企业能力 企业能力对制定生产运作战略的影响主要是指，企业在运作能力、技术 条件以及人力资源等方面与其它竞争企业相比所占有的优势和劣势，在制定 生产运作战略时尽量扬长避短。例如，当市场对某种产品的需求增大、而且 经预测这种需求将会维持一段较长的时间时，那么是否应该选择这种产品进 行生产，除了考虑到市场的这种需求优势以外，还必须考虑到自己企业的生 产能力以及技术能力。此外，根据企业所具有的能力特点，制定生产运作战 略时可将重点放在不同之处。例如，企业的技术力量强大、设备精度高、人 员素质好，进行产品选择决策时可能应该以高、精、尖产品取胜；如果企业 的生产应变能力很强，那么集中力量开发和生产与本企业生产工艺相近、产
品结构类似、制造原理也大致相同的产品,在市场竞争中以快取胜。 还有一些其它影响因素,例如过剩生产能力的利用,专利保护问题等等, 这里不再一一细述。总而言之,生产运作战略决策是一个复杂的问题,它虽 然不等同于企业的经营战略,但也要考虑到整个社会环境、市场环境、技术 进步等因素,同时还要考虑到企业条件的约束以及不同部门之间的相互平衡 等等。否则将会影响到企业整个的生存和发展。作为一个生产运作管理人员 来说,在制定生产运作战略时,必须全面细致地对各方面因素加以权衡和分 析。一般来说,在进行决策时是有一些基本的思路和方法可循的,这就是下 面几节所要介绍的内容
6 品结构类似、制造原理也大致相同的产品，在市场竞争中以快取胜。 还有一些其它影响因素，例如过剩生产能力的利用，专利保护问题等等， 这里不再—一细述。总而言之，生产运作战略决策是一个复杂的问题，它虽 然不等同于企业的经营战略，但也要考虑到整个社会环境、市场环境、技术 进步等因素，同时还要考虑到企业条件的约束以及不同部门之间的相互平衡 等等。否则将会影响到企业整个的生存和发展。作为一个生产运作管理人员 来说，在制定生产运作战略时，必须全面细致地对各方面因素加以权衡和分 析。一般来说，在进行决策时是有一些基本的思路和方法可循的，这就是下 面几节所要介绍的内容