国际营销案例选 1.花旗银行：一家正在全球发展的企业 由于花旗银行集团1996年的收入达到215亿美元，净收入达到38亿美元，商业报刊常把这家 银行集团描述成美国第二家最大的银行。但是这种描述可能会引起误解。因为它远胜于一般的“美 国银行”。据长期担任总裁的约翰·里德(John Reed)说，花旗银行集团是一家“全球发展企业” 它收入的一半以上在北美以外地区获得，在今后几年里此比例还将大幅度提高。里德先生致力于将 “花旗银行集团”建成一个全球品牌，将它定位为金融服务领城中的可口可乐或麦当劳。 花旗银行的业务有两大主要支柱，即公司银行业务和个人银行业务。花旗银行的公司银行业务 主要为75个新兴经济地区和22个发达经济地区中的20000家公司提供广泛的金融服务。这种业务 总是定位在国际市场，1996年花旗银行获得了71亿美元的收入，其中一半以上来自世界新兴经济 地区。不过，引起许多观察家注意的是花旗银行个人银行业务增长迅速。个人银行业务主要为个人 提供基本的金融服务，包括支票帐户、信用卡和个人信贷。19%年，通过由1200个分支机构组成 的全球网络，个人银行业务为56个国家的5000万客户提供服务并获得134亿美元的收入。据约 翰·里德说，这仅是一个开始 花旗银行个人银行业务战略的基本信条是：各地的人们都有同样的财务需求一这种需求随着 人们生活经历和生活水平的提高而扩大。开始时，客户需要最基本的服务一一支票帐户、信用卡或 许还有上大学的贷款。 随若人们收入的日益增加，他们会要求增加房屋抵押贷煮、购车信贷和投资。随若客户财富的 进一步积累，证券组合管理和房地产规划成为优先考虑的问愿。正如麦当劳给世界各地客提供同 样的快餐 花旗银行也在果用同样的方法以标准化方式给 球客户提供同样高质量的服务。 花旗银行相信，全球人口统计学、经济及政治因素都会为这种战略提供强有力的论据。在发达 国家，正在老龄化的人口需要更多的金融服务。在许多经济迅速增长的发展中国家，花旗银行瞄准 了新兴的中产阶级。随若他们财富的增加，对个人银行服务的需求也在增加。这种放眼世界的观点， 使得花旗银行在竞争对手尚未醒悟之时，就提前好几年进入了发展中国家。结果，今天花旗银行是 亚洲和啦丁美洲最大的信用卡发行者，在亚洲已经发行0万张，在拉丁美洲发行9O0 万张。 治方面，全世界趋向于更多地取消对金融服务的限制，这就使花旗银行在一些国家里建立了个人银 行业务。而仅在十年前，这些国家还不允许外国银行进入它们的市场。在迅速发展的亚洲地区，这 样的国家包括印度、印尼、日本、越南和全世界银行最大的潜在目标市杨 一中围。 花旗银行个人银行筋路的关糖部分是全球银行业务的标准化。这一点最明显地体现在所惜的样 板分行上。这个点子最初是在智利产生，其 在雅典得到 实质是要给世界各地的花旗银行国 际客户提供同样的标准化服务。从门口的服务员到标有蓝色标志的AM自动取款机，再到金碧 煌的门，全球的分行布局相同。持有“花旗金卡”的商界精英通过这扇金色的门会见他们的“私人 财务经理”。到1996年底，在1200个分行中已有555个这种样板式分行，并且还将迅速地推广到世 界其他地区。 标准化的另一部分，客户是不易注意到的。花旗银行强调各地分行事务部门系统统一，包括支 票和存款帐户管理、共同基金投资等。根据花旗银行的经验，对一致性的强调使花旗银行在新市场 开办分行更为容易。花旗银行还利用它全球化的优点，将一部分业务集中起来，通过规模经济来削 减成本。以花旗银行快速发展的欧洲信用卡业务为例，全部信用卡在美国内华达州制造，在荷兰印 刷和邮寄，而在美国南达科他州进行数据处理。在每一个国家里，信用卡的业务只需要营销人员并 设置两个业务部门：客户服务和托收。 讨论题： 如何认识经济全球化与花旗银行的全球标淮化战略 2.通用电器公司在匈牙利 在1989年末东欧的动荡岁月里，通用电器公司（简称GE)在匈牙利扩展业务，主要是收购店 International Marketing 蒸喜民国际营销案例选 International Marketing 张喜民 3 3 1. 花旗银行:一家正在全球发展的企业 由于花旗银行集团1996 年的收入达到215 亿美元，净收入达到 38 亿美元，商业报刊常把这家 银行集团描述成美国第二家最大的银行。但是这种描述可能会引起误解。因为它远胜于一般的“美 国银行”。据长期担任总裁的约翰·里德（John Reed）说，花旗银行集团是一家“全球发展企业”， 它收入的一半以上在北美以外地区获得，在今后几年里此比例还将大幅度提高。里德先生致力于将 “花旗银行集团”建成一个全球品牌，将它定位为金融服务领域中的可口可乐或麦当劳。 花旗银行的业务有两大主要支柱，即公司银行业务和个人银行业务。花旗银行的公司银行业务 主要为 75个新兴经济地区和 22 个发达经济地区中的20 000家公司提供广泛的金融服务。这种业务， 总是定位在国际市场，1996 年花旗银行获得了 71 亿美元的收入，其中一半以上来自世界新兴经济 地区。不过，引起许多观察家注意的是花旗银行个人银行业务增长迅速。个人银行业务主要为个人 提供基本的金融服务，包括支票帐户、信用卡和个人信贷。1996 年，通过由 1200 个分支机构组成 的全球网络，个人银行业务为 56 个国家的5 000 万客户提供服务并获得 134亿美元的收入。据约 翰·里德说，这仅是一个开始。 花旗银行个人银行业务战略的基本信条是：各地的人们都有同样的财务需求——这种需求随着 人们生活经历和生活水平的提高而扩大。开始时，客户需要最基本的服务——支票帐户、信用卡或 许还有上大学的贷款。 随着人们收入的日益增加，他们会要求增加房屋抵押贷款、购车信贷和投资。随着客户财富的 进一步积累，证券组合管理和房地产规划成为优先考虑的问题。正如麦当劳给世界各地顾客提供同 样的快餐，花旗银行也在采用同样的方法以标准化方式给全球客户提供同样高质量的服务。 花旗银行相信，全球人口统计学、经济及政治因素都会为这种战略提供强有力的论据。在发达 国家，正在老龄化的人口需要更多的金融服务。在许多经济迅速增长的发展中国家，花旗银行瞄准 了新兴的中产阶级。随着他们财富的增加，对个人银行服务的需求也在增加。这种放眼世界的观点， 使得花旗银行在竞争对手尚未醒悟之时，就提前好几年进入了发展中国家。结果，今天花旗银行是 亚洲和拉丁美洲最大的信用卡发行者，在亚洲已经发行 700 万张，在拉丁美洲发行 900万张。在政 治方面，全世界趋向于更多地取消对金融服务的限制，这就使花旗银行在一些国家里建立了个人银 行业务。而仅在十年前，这些国家还不允许外国银行进入它们的市场。在迅速发展的亚洲地区，这 样的国家包括印度、印尼、日本、越南和全世界银行最大的潜在目标市杨——中国。 花旗银行个人银行策略的关键部分是全球银行业务的标准化。这一点最明显地体现在所谓的样 板分行上。这个点子最初是在智利产生，其后在雅典得到改进，实质是要给世界各地的花旗银行国 际客户提供同样的标准化服务。从门口的服务员到标有蓝色标志的 ATM 自动取款机，再到金碧辉 煌的门，全球的分行布局相同。持有“花旗金卡”的商界精英通过这扇金色的门会见他们的“私人 财务经理”。到 1996 年底，在1200 个分行中已有555 个这种样板式分行，并且还将迅速地推广到世 界其他地区。 标准化的另一部分，客户是不易注意到的。花旗银行强调各地分行事务部门系统统一，包括支 票和存款帐户管理、共同基金投资等。根据花旗银行的经验，对一致性的强调使花旗银行在新市场 开办分行更为容易。花旗银行还利用它全球化的优点，将一部分业务集中起来，通过规模经济来削 减成本。以花旗银行快速发展的欧洲信用卡业务为例，全部信用卡在美国内华达州制造，在荷兰印 刷和邮寄，而在美国南达科他州进行数据处理。在每一个国家里，信用卡的业务只需要营销人员并 设置两个业务部门：客户服务和托收。 讨论题： 如何认识经济全球化与花旗银行的全球标准化战略？ 2. 通用电器公司在匈牙利 在 1989 年末东欧的动荡岁月里，通用电器公司（简称GE）在匈牙利扩展业务，主要是收购唐