对一个企业而言,向最终顾客提供低价格的产品,可能是由销售商的较低的加价来支持 的:而向最终顾客提供高质量的产品,也必然离不开供应商提供的高质量的零部件。所以, 任何企业的价值链分析,应该放在产业价值活动的系统中进行分析。 四、构造企业价值链 为了诊断分析竞争优势,企业有必要根据价值链的一般模型,构造具有企业自己特色的 价值链。企业在构造价值链时,需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营特点,将 每一项活动进行分解。分解的适宜程度取决于以下三点:有不同的经济含义:对差异化有巨 大的潜在影响:在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。企业应该将可以充 分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来,以供分析使用。对于那些不重要的活动, 则可以归纳在一起进行分析。活动的顺序一般按照工艺流程进行,但也可以根据需要进行安 排。无论怎样的顺序,企业的管理人员都应从价值链的分类中得到直观的判断 旦确定了价值链的主要要素之后,就可以进行战略成本分析工作了,即将公司的部门 成本会计数据分解成各项具体活动的成本 五、价值链分析 (一)关键活动的成本标杆学习 价值链分析最重要的应用是揭示具体企业与竞争对手相比的相对成本地位。所需要做的 工作就是对每个竞争厂商进行成本比较。其中,该成本是各个竞争厂商为向一个界定清晰的 客户群或者细分市场提供产品或服务而产生的。一家企业的成本优势或劣势的规模可能随产 品线中各个产品的不同而不同,可能随客户群的不同而不同(如果分销渠道不同的话),可 能随地域市场的不同而不同(如果影响成本的因素随地域的不同而有差异的话)。 当今的许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本进行比较定位,或者同 另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手的成本进行比较定位,就称为标杆学 习。标杆学习的核心是比较各个公司开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度,例 如,如何采购原材料,如何培训员工,如何处理公司的分销,企业推出新产品的速度如何 质量控制开展得怎样,如何处理客户的定单,如何为客户服务等等。标杄学习的目标是理解 开展某项活动的最好做法,学习怎样才能降低成本。一旦发现自己开展某项活动的成本已经 同其他公司的同一活动的成本不一致了,就应该采取行动,提高公司的成本竞争力 世界500强中,约有80%以上的公司进行了一定形式的标杆学习。当然,进行标杆学习 时,最难做的是取得比较对象的成本数据。但是,由于进行标杆学习和寻找最佳业务惯例所 得来显而易见的好处,使得各企业千方百计地获得所需的数据。如公开的报告、报表、行业 协会的研究收集信息,从咨询公司、行业分析专家那里获得帮助,让客户、供应商、合资伙 伴成为你标杆学习的联盟。施乐公司是标杆学习的早期开拓者。1979年,日本的制造商在 美国以每件9600美元的价格销售其复印机,施乐就派了一个考察团到日本去学习竞争对手 的业务流程和成本。幸运的是,施乐在日本的合资公司(富土一施乐公司)非常了解竞争对 手。该考察团发现:施乐的成本太高,其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重的 低效性。后来,施乐公司推出了一个长期的标杆学习计划,将公司关键工作流程的67个同 那些被认为在这些过程上“做得最好”的公司进行标杆学习。最后,施乐公司的产品恢复了 竞争力 (二)获得成本竞争力的战略选择 考察企业自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明:谁拥有 多大的竞争优势或劣势,是哪些成本因素导致了这种状况的出现?这种信息对制定战略以消 除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用 竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域:行业价值链体系的供应商部 分,企业自己的活动部分,行业价值链体系的前向渠道部分。对以上三个领域,可以分别采8 对一个企业而言，向最终顾客提供低价格的产品，可能是由销售商的较低的加价来支持 的；而向最终顾客提供高质量的产品，也必然离不开供应商提供的高质量的零部件。所以， 任何企业的价值链分析，应该放在产业价值活动的系统中进行分析。 四、构造企业价值链 为了诊断分析竞争优势，企业有必要根据价值链的一般模型，构造具有企业自己特色的 价值链。企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营特点，将 每一项活动进行分解。分解的适宜程度取决于以下三点：有不同的经济含义；对差异化有巨 大的潜在影响；在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。企业应该将可以充 分说明企业竞争优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。对于那些不重要的活动， 则可以归纳在一起进行分析。活动的顺序一般按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安 排。无论怎样的顺序，企业的管理人员都应从价值链的分类中得到直观的判断。 一旦确定了价值链的主要要素之后，就可以进行战略成本分析工作了，即将公司的部门 成本会计数据分解成各项具体活动的成本。 五、价值链分析 （一）关键活动的成本标杆学习 价值链分析最重要的应用是揭示具体企业与竞争对手相比的相对成本地位。所需要做的 工作就是对每个竞争厂商进行成本比较。其中，该成本是各个竞争厂商为向一个界定清晰的 客户群或者细分市场提供产品或服务而产生的。一家企业的成本优势或劣势的规模可能随产 品线中各个产品的不同而不同，可能随客户群的不同而不同（如果分销渠道不同的话），可 能随地域市场的不同而不同（如果影响成本的因素随地域的不同而有差异的话）。 当今的许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本进行比较定位，或者同 另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手的成本进行比较定位，就称为标杆学 习。标杆学习的核心是比较各个公司开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度，例 如，如何采购原材料，如何培训员工，如何处理公司的分销，企业推出新产品的速度如何， 质量控制开展得怎样，如何处理客户的定单，如何为客户服务等等。标杆学习的目标是理解 开展某项活动的最好做法，学习怎样才能降低成本。一旦发现自己开展某项活动的成本已经 同其他公司的同一活动的成本不一致了，就应该采取行动，提高公司的成本竞争力。 世界 500 强中，约有 80%以上的公司进行了一定形式的标杆学习。当然，进行标杆学习 时，最难做的是取得比较对象的成本数据。但是，由于进行标杆学习和寻找最佳业务惯例所 得来显而易见的好处，使得各企业千方百计地获得所需的数据。如公开的报告、报表、行业 协会的研究收集信息，从咨询公司、行业分析专家那里获得帮助，让客户、供应商、合资伙 伴成为你标杆学习的联盟。施乐公司是标杆学习的早期开拓者。1979 年，日本的制造商在 美国以每件 9600 美元的价格销售其复印机，施乐就派了一个考察团到日本去学习竞争对手 的业务流程和成本。幸运的是，施乐在日本的合资公司（富士─施乐公司）非常了解竞争对 手。该考察团发现：施乐的成本太高，其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重的 低效性。后来，施乐公司推出了一个长期的标杆学习计划，将公司关键工作流程的 67 个同 那些被认为在这些过程上“做得最好”的公司进行标杆学习。最后，施乐公司的产品恢复了 竞争力。 （二）获得成本竞争力的战略选择 考察企业自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较可以表明：谁拥有 多大的竞争优势或劣势，是哪些成本因素导致了这种状况的出现？这种信息对制定战略以消 除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。 竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域：行业价值链体系的供应商部 分，企业自己的活动部分，行业价值链体系的前向渠道部分。对以上三个领域，可以分别采