取下列战略行动: 1、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势,可以采取以下行动 (1)通过谈判,从供应商那里获得更有利的价格 (2)同供应商进行紧密的合作,以帮助它降低成本 (3)改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系 (4)尝试使用成本更低的替代品。 (5)尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异 世界零售业巨头沃尔玛与其供应商的联系给很多企业都会有启示。一方面,它充分利用 其规模优势,对供应商进行强有力的讨价还价,尽力获得最低价格。另一方面,它又与供应 商结成长期伙伴关系,帮助供应商改善管理。沃尔玛与它的主要供应商宝洁公司的计算机系 统相联接,从而建立了一个及时订货和传送系统。当沃尔玛的库存到了订货点时,计算机就 通过卫星向最近的宝洁工厂发出订单,这些工厂就将其商品送到沃尔玛的分销中心或直接运 送到商店。通过双方价值链的联接和协调,宝洁公司能够有效地做出生产计划,进行直线分 销,并降低了成本,最后宝洁公司又可以将节约的一部分成本让利给沃尔玛,形成了一种双 赢的局面 2、对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势,可以采取以下行动 (1)促使分销商和其他前向渠道减少利润 (2)同前向渠道联盟或客户紧密合作,以寻找降低成本的双赢机会。一家巧克力生产商知 道,巧克力的装运采用罐装车大批量液态装运,而不是用固态的巧克力条,就可以使其生产 糖果的客户节约卸装和熔解的成本,而这样做还可以消除自己的巧克力成型成本和包装成 本 (3)转向更具经济性的分销战略,包括前向一体化。如种子公司不通过中间商,直接向具 有一定生产规模的农户销售种子 (4)试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异 3、对存在于企业内部的成本劣势,可以采取以下行动 (1)简化高成本活动的经营和运作。 (2)再造业务流程和工作惯例,从而提高员工的生产率,提高关键活动的效率,提高企业 资产的利用率,或者改善企业对成本驱动因素的管理。 (3)通过改造价值链消除某些产生成本的活动 ()对高成本的活动进行重新布置,将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。如许多 发达国家的企业将其制造工厂转移到人力成本较低的发展中国家 5分析自己的价值链,对它进行分解,看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商 来完成比自己更为合适。这种作法在电子、电脑、汽车、电信等行业很盛行。 ⑥6)投资于节约成本的技术改善,如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。 ⑦)围绕棘手的成本要素进行革新,如对工厂和设备追加投资。 (8)简化产品设计,使产品的生产更具有经济性 (9)通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势 第三节核心竞争能力分析 、核心竞争能力的内涵 (一)核心竞争能力的含义 核心竞争能力( Core Competences)的英文原意是核心能力或核心技能,由于这一概念 往往是一个企业与其竞争对手相比较而言的,因此用核心竞争能力更为贴切。根据普拉哈拉 德和汉默的定义,核心竞争能力是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产9 取下列战略行动： 1、对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动： ⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。 ⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。 ⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。 ⑷尝试使用成本更低的替代品。 ⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。 世界零售业巨头沃尔玛与其供应商的联系给很多企业都会有启示。一方面，它充分利用 其规模优势，对供应商进行强有力的讨价还价，尽力获得最低价格。另一方面，它又与供应 商结成长期伙伴关系，帮助供应商改善管理。沃尔玛与它的主要供应商宝洁公司的计算机系 统相联接，从而建立了一个及时订货和传送系统。当沃尔玛的库存到了订货点时，计算机就 通过卫星向最近的宝洁工厂发出订单，这些工厂就将其商品送到沃尔玛的分销中心或直接运 送到商店。通过双方价值链的联接和协调，宝洁公司能够有效地做出生产计划，进行直线分 销，并降低了成本，最后宝洁公司又可以将节约的一部分成本让利给沃尔玛，形成了一种双 赢的局面。 2、对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动： ⑴促使分销商和其他前向渠道减少利润。 ⑵同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会。一家巧克力生产商知 道，巧克力的装运采用罐装车大批量液态装运，而不是用固态的巧克力条，就可以使其生产 糖果的客户节约卸装和熔解的成本，而这样做还可以消除自己的巧克力成型成本和包装成 本。 ⑶转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。如种子公司不通过中间商，直接向具 有一定生产规模的农户销售种子。 ⑷试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。 3、对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动： ⑴简化高成本活动的经营和运作。 ⑵再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业 资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。 ⑶通过改造价值链消除某些产生成本的活动。 ⑷对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。如许多 发达国家的企业将其制造工厂转移到人力成本较低的发展中国家。 ⑸分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商 来完成比自己更为合适。这种作法在电子、电脑、汽车、电信等行业很盛行。 ⑹投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。 ⑺围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。 ⑻简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。 ⑼通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。 第三节 核心竞争能力分析 一、核心竞争能力的内涵 （一）核心竞争能力的含义 核心竞争能力（Core Competences）的英文原意是核心能力或核心技能，由于这一概念 往往是一个企业与其竞争对手相比较而言的，因此用核心竞争能力更为贴切。根据普拉哈拉 德和汉默的定义，核心竞争能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产