(四)重新制定战略 在第Ⅳ象限里,企业在处理战略与文化的关系时,遇到了极大的挑战,企业在实施一个 新战略时,组织的要素会发生重大的变化,又多与企业现有的文化很不一致,或受到现有文 化的抵制。对企业来讲,这是个两难的问题。 在这种情况下,企业首先要考虑是否有必要推行这个新战略。如果没有必要,企业则需 要考虑重新制定战略。这就是说,企业在现实中能够实施的战略是与企业现有行为准则和实 践相一致的战略。反之,在企业外部环境发生重大变化,企业的文化也需要相应做出重大变 化的情况下,企业考虑到自身长远利益,不能为了迎合企业现有的文化,而将企业新的战略 修订成与现行文化标准相一致,这是不符合企业利益的。 五、实现组织文化变革的策略 如果发现企业文化已产生病态的时候,或者发现企业文化已对必须采取的新战略形成 阻碍时,就要下决心进行文化变革。管理者如何来推动组织文化的变革呢?其重要的一点就 是对现有的文化进行解冻,而这需要一个全面的、协调的战略。 1.组织文化分析。解冻的最佳着眼点是进行组织文化分析,这包括进行文化审核以评估 现有的文化,即分析现有文化与环境及战略是否适应;确定与环境和战略适应的文化内容 将现有文化与预期的文化作比较,进行差距评价以确定哪些价值观及文化要素需要变革 2.向员工宣传变革组织文化的必要性和紧迫性。虽然危机可以作为解冻强文化的一种契 机,但危机并不是组织的所有成员都能意识到的。因此,管理当局必须向员工明确说明,如 果不马上推行变革,组织的生存就会受到致命的威胁。要是员工没有意识到文化变革的必要 性和紧迫性,那就很难使一种强文化对变革的努力做出反应 3.任命具有新观念的新领导者。任命新的最高层领导者本身就是一个信号,它预示着 场重大的变革正在发生。新的领导者常会带来新的观念和行为标准,大胆地推动文化的变革 当然,新领导者需要把他的新观念尽快地注入组织中,又往往需要将关键管理职位的人员调 换成忠于这一观念的人。例如,美国的克莱斯勒公司曾成功地进行了文化的变革,首先公司 任命了新的首席执行官李·艾柯卡,而他又迅速对公司高层经理作了大量调整,这为文化变 革打下了坚实的基础。 4.发动一次组织重组。伴随着主要管理人员的调整,发动一次组织重组也具有重要的意 义。设立一些新单位,或者将某些单位合并或取消,这些都以显而易见的方式传达着管理当 局下决心将组织引入新方向的信息 5.引入新口号、新故事、新仪式、新物质象征来传播新价值观。新的领导者也要尽快创 造出新的口号、故事、仪式、物质象征等来取代原有的文化载体,以便更好地向员工传播组 织的主体价值观。而这是要即刻去做的,耽搁只会使新领导者与现有文化为伍,从而关闭推 行变革的大门。 6.围绕新的价值观体系,树立新的榜样。管理当局还要改变人员的选聘和社会化过程 以及绩效评估和奖酬制度,并树立新的榜样,以便对采纳组织所期望的价值观的员工形成有 力的支持 推行以上的策略,也并不能立刻就带来强烈的组织文化的变革。变革的推动者要有足够 的耐心,并坚持不懈。 第三节战略控制 战略控制是战略管理过程中的一个不可忽视的重要环节,它伴随战略实施的整个过程 战略控制的特征 战略控制是衡量和纠正组织成员所进行的各项活动,以保证实际进程与战略目标和方案 动态相适应的管理活动。具体的说,就是将每一阶段、每一层次、每一方面的战略实施结果 1111 (四)重新制定战略 在第Ⅳ象限里，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的挑战，企业在实施一个 新战略时，组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文 化的抵制。对企业来讲，这是个两难的问题。 在这种情况下，企业首先要考虑是否有必要推行这个新战略。如果没有必要，企业则需 要考虑重新制定战略。这就是说，企业在现实中能够实施的战略是与企业现有行为准则和实 践相一致的战略。反之，在企业外部环境发生重大变化，企业的文化也需要相应做出重大变 化的情况下，企业考虑到自身长远利益，不能为了迎合企业现有的文化，而将企业新的战略 修订成与现行文化标准相一致，这是不符合企业利益的。 五、实现组织文化变革的策略 如果发现企业文化已产生病态的时候，或者发现企业文化已对必须采取的新战略形成 阻碍时，就要下决心进行文化变革。管理者如何来推动组织文化的变革呢？其重要的一点就 是对现有的文化进行解冻，而这需要一个全面的、协调的战略。 1.组织文化分析。解冻的最佳着眼点是进行组织文化分析，这包括进行文化审核以评估 现有的文化，即分析现有文化与环境及战略是否适应；确定与环境和战略适应的文化内容； 将现有文化与预期的文化作比较，进行差距评价以确定哪些价值观及文化要素需要变革。 2.向员工宣传变革组织文化的必要性和紧迫性。虽然危机可以作为解冻强文化的一种契 机，但危机并不是组织的所有成员都能意识到的。因此，管理当局必须向员工明确说明，如 果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命的威胁。要是员工没有意识到文化变革的必要 性和紧迫性，那就很难使一种强文化对变革的努力做出反应。 3.任命具有新观念的新领导者。任命新的最高层领导者本身就是一个信号，它预示着一 场重大的变革正在发生。新的领导者常会带来新的观念和行为标准，大胆地推动文化的变革。 当然，新领导者需要把他的新观念尽快地注入组织中，又往往需要将关键管理职位的人员调 换成忠于这一观念的人。例如，美国的克莱斯勒公司曾成功地进行了文化的变革，首先公司 任命了新的首席执行官李·艾柯卡，而他又迅速对公司高层经理作了大量调整，这为文化变 革打下了坚实的基础。 4.发动一次组织重组。伴随着主要管理人员的调整，发动一次组织重组也具有重要的意 义。设立一些新单位，或者将某些单位合并或取消，这些都以显而易见的方式传达着管理当 局下决心将组织引入新方向的信息。 5.引入新口号、新故事、新仪式、新物质象征来传播新价值观。新的领导者也要尽快创 造出新的口号、故事、仪式、物质象征等来取代原有的文化载体，以便更好地向员工传播组 织的主体价值观。而这是要即刻去做的，耽搁只会使新领导者与现有文化为伍，从而关闭推 行变革的大门。 6.围绕新的价值观体系，树立新的榜样。管理当局还要改变人员的选聘和社会化过程， 以及绩效评估和奖酬制度，并树立新的榜样，以便对采纳组织所期望的价值观的员工形成有 力的支持。 推行以上的策略，也并不能立刻就带来强烈的组织文化的变革。变革的推动者要有足够 的耐心，并坚持不懈。 第三节 战略控制 战略控制是战略管理过程中的一个不可忽视的重要环节，它伴随战略实施的整个过程。 一、战略控制的特征 战略控制是衡量和纠正组织成员所进行的各项活动，以保证实际进程与战略目标和方案 动态相适应的管理活动。具体的说，就是将每一阶段、每一层次、每一方面的战略实施结果