与预期目标进行比较,以便及时发现偏差,适时采取措施进行调整,以确保战略方案的顺利 实施。如果在战略实施过程中,企业外部环境或内部条件发生了重大变化,则控制系统会要 求对原战略目标或方案做出相应的调整。 企业的战略控制是一个动态的过程。这个过程有如下特征: )渐进性 虽然人们可以经常在平时的点滴想法中发现一些十分精练的正规战略分析内容,但真正 的战略却往往是逐步形成的。企业面对复杂多变的环境做出了一系列决策,这些决策在和外 部事件的交互作用下产生了的结果,使最高管理班子中的主要成员有了对行动的新的共同看 法,管理人员积极有效地把这一系列行动和事件逐渐概括成思想中的战略。 认识到这一点后,高级经理们常有意识地用渐进的方式来进行战略控制。他们制定的很 多战略方案带有试验性质,随时准备在适当的时候进行复审和修正。对一些前景不太明朗的 战略方案,大家希望对其先进行一定的检验,并希望借此了解外界的反应。 实践证明,为了改善战略控制过程,最好谨慎地、有意识地以渐进法加以处理,以便决 策能够与新出现的和必要的信息相吻合。 (二)交互性 现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖,决定了企业必须与外界信息来源进 行高度适应性的互相交流,以及去利用所获得信息的有力刺激,许多士气高昂的公司如英特 尔公司正是借助这种交互性从而在设计上压倒了许多大型电子公司和庞大的、有计划的官僚 机构 对企业战略来说,最起码的先决条件是有一些明确的目标,以便确定主要行动的范围, 在这一问题上做到统一指挥,留有足够的时限使战略有效,要使公众形成对自己有利的观点 和政治行动需要很长时间,而这需要积极地、源源不断地投入智力和资源。 战略控制要求保持高质量的工作效果、态度、服务和形象等有助于提高战略可靠性的因 素。由于许多复杂因素的影响,必须进行适当的检验、反馈和动态发展,注重信息收集、分 析、检验,以唤起人们的意识,扩大集体意见,形成联合和其他一些与权力和行为有关的行 (三)系统性 有效的战略一般是从一系列制定战略的子系统中产生的。子系统指的是主要为实现某一 重要的战备目标而相互作用的一组活动或决策。每一子系统均有自己的、与其他谅相关的时 间和信息要求,但它又在某些重要方面信赖于其他子系统 子系统各自有组织地针对全公司性的某个问题(如产品系列的布局、技术革新、产品的 多种经营、收购企业、出售产业、与政府及外界的联络、重大改组或国际化经营等)是企业 总战略的关键组成部分。不过每个战略子系统在时间要求和内部进度参数方面,却很少能配 合同时进行的其他战略子系统的需要,而且各子系统都有它自己的认知性限度和过程的限 度,因此必须采取有目的的、有效率的、有效果的管理技巧把各个子系统整合起来 由于各子系统的进度千差万别,因此,除了概括的原则之外,不可能一下提出同时能顾 及所有领域的企业整体战略。整体战略在细节上永远不可能真正地完整。即使所有的子系统 偶尔在同一时刻安排停当,按照逻辑,战略会立刻随着数据、新情况对它的影响开始发生变 化。实际上,认为应当先制定出详细的战略,然后再加以执行的想法甚至是很危险的 、战略控制的原则 )面向未来原则 战略实施控制的重点是企业的目标和方向,管理者不能被眼前的局部得失所纠缠,只要 些小得失在允许范围内,就应坚定不移的实施既定战略,面向未来 (二)保持弹性原则12 与预期目标进行比较，以便及时发现偏差，适时采取措施进行调整，以确保战略方案的顺利 实施。如果在战略实施过程中，企业外部环境或内部条件发生了重大变化，则控制系统会要 求对原战略目标或方案做出相应的调整。 企业的战略控制是一个动态的过程。这个过程有如下特征： (一)渐进性 虽然人们可以经常在平时的点滴想法中发现一些十分精练的正规战略分析内容，但真正 的战略却往往是逐步形成的。企业面对复杂多变的环境做出了一系列决策，这些决策在和外 部事件的交互作用下产生了的结果，使最高管理班子中的主要成员有了对行动的新的共同看 法，管理人员积极有效地把这一系列行动和事件逐渐概括成思想中的战略。 认识到这一点后，高级经理们常有意识地用渐进的方式来进行战略控制。他们制定的很 多战略方案带有试验性质，随时准备在适当的时候进行复审和修正。对一些前景不太明朗的 战略方案，大家希望对其先进行一定的检验，并希望借此了解外界的反应。 实践证明，为了改善战略控制过程，最好谨慎地、有意识地以渐进法加以处理，以便决 策能够与新出现的和必要的信息相吻合。 (二)交互性 现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖，决定了企业必须与外界信息来源进 行高度适应性的互相交流，以及去利用所获得信息的有力刺激，许多士气高昂的公司如英特 尔公司正是借助这种交互性从而在设计上压倒了许多大型电子公司和庞大的、有计划的官僚 机构。 对企业战略来说，最起码的先决条件是有一些明确的目标，以便确定主要行动的范围， 在这一问题上做到统一指挥，留有足够的时限使战略有效，要使公众形成对自己有利的观点 和政治行动需要很长时间，而这需要积极地、源源不断地投入智力和资源。 战略控制要求保持高质量的工作效果、态度、服务和形象等有助于提高战略可靠性的因 素。由于许多复杂因素的影响，必须进行适当的检验、反馈和动态发展，注重信息收集、分 析、检验，以唤起人们的意识，扩大集体意见，形成联合和其他一些与权力和行为有关的行 动。 （三）系统性 有效的战略一般是从一系列制定战略的子系统中产生的。子系统指的是主要为实现某一 重要的战备目标而相互作用的一组活动或决策。每一子系统均有自己的、与其他弶相关的时 间和信息要求，但它又在某些重要方面信赖于其他子系统。 子系统各自有组织地针对全公司性的某个问题（如产品系列的布局、技术革新、产品的 多种经营、收购企业、出售产业、与政府及外界的联络、重大改组或国际化经营等）是企业 总战略的关键组成部分。不过每个战略子系统在时间要求和内部进度参数方面，却很少能配 合同时进行的其他战略子系统的需要，而且各子系统都有它自己的认知性限度和过程的限 度，因此必须采取有目的的、有效率的、有效果的管理技巧把各个子系统整合起来。 由于各子系统的进度千差万别，因此，除了概括的原则之外，不可能一下提出同时能顾 及所有领域的企业整体战略。整体战略在细节上永远不可能真正地完整。即使所有的子系统 偶尔在同一时刻安排停当，按照逻辑，战略会立刻随着数据、新情况对它的影响开始发生变 化。实际上，认为应当先制定出详细的战略，然后再加以执行的想法甚至是很危险的。 二、战略控制的原则 (一)面向未来原则 战略实施控制的重点是企业的目标和方向，管理者不能被眼前的局部得失所纠缠，只要 一些小得失在允许范围内，就应坚定不移的实施既定战略，面向未来。 (二)保持弹性原则