概要 xvii 调整实施计划及其时间表，与社区、公众， ·执行及学习的系统：在卫生服务网络和机 各级各类医疗机构及人员就改革的内容进 构层面建立“转型学习协作体”(TLCs), 行沟通、体察民意，并让改革第一线的卫 作为在一线实施、支持和推广改革的基石。 生医疗服务提供者、医护人员对改革的实 改革的实施主要是集中在第一线的医疗卫 施过程及结果充分负起责任来。强化责任 生机构—包括卫生服务网络、医院、社 机制对于改革的落实具有至关重要的作 区卫生服务中心或乡镇卫生院一都必须 用，尤其对省级和地方政府是如此。由于 通过不断学习、不断解决问题来加速改革 要协调服务供方及各方利益，因此任何一 的成功实施。与此同时，还需要对政策指 项责任制的安排都要强有力，才足以来理 南因地制宜地加以调整，使之符合一线卫 顺各方机制，并调动地方政府的改革意愿。 生服务的需要。公立和民营机构可以携手 一种解决办法是完善和加强省级“领导小 建立一个协会，致力于实施PCIC以及开 组”或“委员会”，如一些地方已在实施 展筹资和机制环境领域的相关改革。可以 的，由政府主要领导（如书记、省长或市 考虑在中国建立TLC,即某一县、区、市 长)担任组长。可以根据实际情况建立地 的一些机构建立合作伙伴关系，以便在一 方级（地、市、县）领导小组，这样的领 线实施、管理、并持续开展改革。TLC背 导小组在一些地方已经在发挥作用，例如 后的理念是，协助和指导地方医疗机构（如 福建三明。这些领导小组对加强三医联动 村卫生室、乡镇卫生院、社区卫生服务中 发挥了重要作用。也可以利用现有的领导 心、县区医院)实施并扩大新的服务提供 小组协调并支持改革的实施。领导小组需 模式，消除“知识”与“执行”之间的鸿沟。 要强有力的领导和政治支持，并被授予充 表面上，TLC是把循证基础上的经验转化 分的权力推动辖区内改革的实施。地方领 为改革实践，特别是采用国内、国际的临 导人的晋升考核体系中也应该包括改革实 床实践标准。但是它同时也包括从实践中 施绩效方面的内容。建立领导小组这种方 学习的过程。省级（和地方）领导小组可 式的益处在于他是一个大家熟知的机构间 以确定由哪些医联体或服务网络、医院及 协调机制，而且在现有的制度框架下已经 基层卫生机构来组成TLC。 取得了成功。尽管如此，“领导小组”仍 ·监管及评估系统：要确保强有力的且客观 可能被认为是一个临时部门，虽然在某种 独立的实施监测及影响评估。监测和评估 程度上可以减少制度碎片化对改革贯彻落 改革实施的效果以及改革的影响是至关重 实的潜在负面影响，但并没有把机构间的 要的过程，但却常常被忽视。需要收集改 协调予以制度化。一个长远的解决方案涉 革实施相关信息并加以总结，在数据的基 及到机构整合，可以考虑将其作为整个政 础上指导改革政策的完善和下一步的改革 府行政管理组织机构改革的一部分。中国 政策制定。认真细致的监测可以识别出改 可以借鉴经合组织国家参与卫生服务管理 革是否与既定目标保特一致，并追踪实施 各部门的组织结构，职责分工和功能的协 的状况与期望的改革是否相符。影响评估 调，特别是那些以社会保险为主要筹资方 是用于衡量各种预期的和非计划的效果和 式并具有多元服务提供体系（公立和民营） 结果。中国可以考虑建立一个客观公正的 的国家的经验。 独立监测评估系统，来衡量并核实改革的概要 xvii 调整实施计划及其时间表，与社区、公众， 各级各类医疗机构及人员就改革的内容进 行沟通、体察民意，并让改革第一线的卫 生医疗服务提供者、医护人员对改革的实 施过程及结果充分负起责任来。强化责任 机制对于改革的落实具有至关重要的作 用，尤其对省级和地方政府是如此。由于 要协调服务供方及各方利益，因此任何一 项责任制的安排都要强有力，才足以来理 顺各方机制，并调动地方政府的改革意愿。 一种解决办法是完善和加强省级“领导小 组”或“委员会”，如一些地方已在实施 的，由政府主要领导（如书记、省长或市 长）担任组长。可以根据实际情况建立地 方级（地、市、县）领导小组，这样的领 导小组在一些地方已经在发挥作用，例如 福建三明。这些领导小组对加强三医联动 发挥了重要作用。也可以利用现有的领导 小组协调并支持改革的实施。领导小组需 要强有力的领导和政治支持，并被授予充 分的权力推动辖区内改革的实施。地方领 导人的晋升考核体系中也应该包括改革实 施绩效方面的内容。建立领导小组这种方 式的益处在于他是一个大家熟知的机构间 协调机制，而且在现有的制度框架下已经 取得了成功。尽管如此，“领导小组”仍 可能被认为是一个临时部门，虽然在某种 程度上可以减少制度碎片化对改革贯彻落 实的潜在负面影响，但并没有把机构间的 协调予以制度化。一个长远的解决方案涉 及到机构整合，可以考虑将其作为整个政 府行政管理组织机构改革的一部分。中国 可以借鉴经合组织国家参与卫生服务管理 各部门的组织结构，职责分工和功能的协 调，特别是那些以社会保险为主要筹资方 式并具有多元服务提供体系（公立和民营） 的国家的经验。 • 执行及学习的系统：在卫生服务网络和机 构层面建立“转型学习协作体”（TLCs）， 作为在一线实施、支持和推广改革的基石。 改革的实施主要是集中在第一线的医疗卫 生机构——包括卫生服务网络、医院、社 区卫生服务中心或乡镇卫生院——都必须 通过不断学习、不断解决问题来加速改革 的成功实施。与此同时，还需要对政策指 南因地制宜地加以调整，使之符合一线卫 生服务的需要。公立和民营机构可以携手 建立一个协会，致力于实施 PCIC 以及开 展筹资和机制环境领域的相关改革。可以 考虑在中国建立 TLC，即某一县、区、市 的一些机构建立合作伙伴关系，以便在一 线实施、管理、并持续开展改革。TLC 背 后的理念是，协助和指导地方医疗机构（如 村卫生室、乡镇卫生院、社区卫生服务中 心、县区医院）实施并扩大新的服务提供 模式，消除“知识”与“执行”之间的鸿沟。 表面上，TLC 是把循证基础上的经验转化 为改革实践，特别是采用国内、国际的临 床实践标准。但是它同时也包括从实践中 学习的过程。省级（和地方）领导小组可 以确定由哪些医联体或服务网络、医院及 基层卫生机构来组成 TLC。 • 监管及评估系统：要确保强有力的且客观 独立的实施监测及影响评估。监测和评估 改革实施的效果以及改革的影响是至关重 要的过程，但却常常被忽视。需要收集改 革实施相关信息并加以总结，在数据的基 础上指导改革政策的完善和下一步的改革 政策制定。认真细致的监测可以识别出改 革是否与既定目标保持一致，并追踪实施 的状况与期望的改革是否相符。影响评估 是用于衡量各种预期的和非计划的效果和 结果。中国可以考虑建立一个客观公正的 独立监测评估系统，来衡量并核实改革的