则。核心价值观无需外界的评判,它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。迪斯尼公 司的“丰富想象和有益健康”的核心价值观,并非来自于市场要求,而是来自于创建者的内 在信念。威廉姆·普罗克特和詹姆斯·甘姆保在宝洁公司的文化中注入的“对卓越产品的关 注”,并不是仅仅作为获取成功得战略,而是近乎一种宗教信条。这一价值观在宝洁人中传 递了150年之久。为顾客服务(甚至达到俯首帖耳的地步)这种诺得斯特龙公司的生存之道, 可以追溯到1901年,它比如今的顾客服务时尚要早80年。比尔·休利特和大卫·帕卡德把 对个人的尊重放在最首要的位置上,这一点他们并不是从哪本书中学到的,也不是从哪个管 理大师那里听到的。强生公司的首席执行官拉尔夫·拉森( Ralph S· Larsen)这样说道:“体 现在我们经营宗旨中的核心价值观可能是竞争优势,但这并不是我们拥有它的原因。我们之 所以拥有它,是因为它界定了我们的支持和主张,即便当它成为竞争劣势时,我们也会坚守 关键的一点是,优秀的公司决定把什么样的价值观作为核心,在很大程度上不依赖于 当前的环境、竞争的要求或管理的时尚这些因素。显然,没有一种放之四海而皆准的核心价 值观体系。一个公司也不一定非把下面这些观念作为核心价值观:顾客服务(索尼公司就不 是);对个人的尊重(迪斯尼公司就不是):质量(沃尔玛公司就不是);市场关注(惠普公 司就不是):团队工作(诺德斯特龙公司就不是)。公司的经营活动和企业战略,可能都围绕 着这些方面,但不一定非把它作为企业存在的本质。另外,优秀的公司也不一定非要有讨人 喜爱的或“以人为本”的核心价值观(尽管很多公司确实有这样的价值观)。关键不在于组 织应当拥有什么样的核心价值观,而在于组织是否拥有核心价值观。 企业一般只有几条核心价值观,常常是三到五条。事实上,我们在研究中发现,对于 那些具有远见卓识的公司,没有一个公司的价值观超过五条一一大多数只有三条或四条(见 下文中“核心价值观是企业的重要信条”)。实际上,我们应该能预料到这一点。只有为数不 多的假条价值观,才能称得上是真正的核心——也就是说,这些价值观是如此基本、如此深 入,即使有所改变,变化也极小 要想确认自己组织的河西价值观,在界定什么样的价值观是真正的核心时必须直言不 讳。如果你的描述超过了五六条,你可能就是把核心价值观(不变化的东西)与经营活动、 企业战略或文化规范(应该充分变化的东西)混为一谈了。记住,价值观必须经得起时间的 考验。当你初步拟定了一个核心价值观的清单后,可以针对每一个项目进行提问:如果环境 改变,我们因为拥有这一核心价值观而受到惩罚时,我们还会保留它吗?如果你不能坦然地 回答“是”,那么它就不是核心价值观,应该排除在考虑之外, 一家高科技公司不知道是否应该把“质量”放在其核心价值观的清单上。于是首席执 行官问道:“假定10年后在我们的市场中质量并不会造成任何差异,假定惟一能引起差异的 因素是纯粹的速度和马力,而不是质量,我们还打算把质量放在核心价值观的清单上吗?” 管理层成员们面面相觑,最终回答“否”,质量是公司战略中的组成部分,质量改进方案 直是促进发展的一种机制,但它不在核心价值观的清单中。 这群高层管理者接下来又对是否应该把“领导潮流的创新”作为核心价值观而争论不 休。首席执行官问道:“是否不论我们周围的世界如何变化,我们都要把创新列在核心价值 观的清单上?”这一次,管理层给出了响亮的肯定回答。这些管理者的观点可以概括如下: 我们要不断地创新,这才是我们的本色。无论是现在还是将来,它对我们真的很重要。如 果我们当前的市场不看重这一点,我们将会寻找看重它的新市场”。“领导潮流的创新”列上 了清单而且将一直保留在清单上。公司不应该为了迎合市场的变化而改变自己的核心价值 观;相反,如果有必要的话,应该改变市场以保持核心价值观。 哪些人应该负责阐述核心价值观?这因公司的规模、年龄、地理分散性的不同而有所 不同。我们通常建议利用所谓的“火星小组”。它是这样操作的:假设邀请你去另一个星球3 则。核心价值观无需外界的评判，它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。迪斯尼公 司的“丰富想象和有益健康”的核心价值观，并非来自于市场要求，而是来自于创建者的内 在信念。威廉姆·普罗克特和詹姆斯·甘姆保在宝洁公司的文化中注入的“对卓越产品的关 注”，并不是仅仅作为获取成功得战略，而是近乎一种宗教信条。这一价值观在宝洁人中传 递了 150 年之久。为顾客服务（甚至达到俯首帖耳的地步）这种诺得斯特龙公司的生存之道， 可以追溯到 1901 年，它比如今的顾客服务时尚要早 80 年。比尔·休利特和大卫·帕卡德把 对个人的尊重放在最首要的位置上，这一点他们并不是从哪本书中学到的，也不是从哪个管 理大师那里听到的。强生公司的首席执行官拉尔夫·拉森（Ralph S·Larsen）这样说道：“体 现在我们经营宗旨中的核心价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之 所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张，即便当它成为竞争劣势时，我们也会坚守 它。” 关键的一点是，优秀的公司决定把什么样的价值观作为核心，在很大程度上不依赖于 当前的环境、竞争的要求或管理的时尚这些因素。显然，没有一种放之四海而皆准的核心价 值观体系。一个公司也不一定非把下面这些观念作为核心价值观：顾客服务（索尼公司就不 是）；对个人的尊重（迪斯尼公司就不是）；质量（沃尔玛公司就不是）；市场关注（惠普公 司就不是）；团队工作（诺德斯特龙公司就不是）。公司的经营活动和企业战略，可能都围绕 着这些方面，但不一定非把它作为企业存在的本质。另外，优秀的公司也不一定非要有讨人 喜爱的或“以人为本”的核心价值观（尽管很多公司确实有这样的价值观）。关键不在于组 织应当拥有什么样的核心价值观，而在于组织是否拥有核心价值观。 企业一般只有几条核心价值观，常常是三到五条。事实上，我们在研究中发现，对于 那些具有远见卓识的公司，没有一个公司的价值观超过五条——大多数只有三条或四条（见 下文中“核心价值观是企业的重要信条”）。实际上，我们应该能预料到这一点。只有为数不 多的假条价值观，才能称得上是真正的核心——也就是说，这些价值观是如此基本、如此深 入，即使有所改变，变化也极小。 要想确认自己组织的河西价值观，在界定什么样的价值观是真正的核心时必须直言不 讳。如果你的描述超过了五六条，你可能就是把核心价值观（不变化的东西）与经营活动、 企业战略或文化规范（应该充分变化的东西）混为一谈了。记住，价值观必须经得起时间的 考验。当你初步拟定了一个核心价值观的清单后，可以针对每一个项目进行提问：如果环境 改变，我们因为拥有这一核心价值观而受到惩罚时，我们还会保留它吗？如果你不能坦然地 回答“是”，那么它就不是核心价值观，应该排除在考虑之外。 一家高科技公司不知道是否应该把“质量”放在其核心价值观的清单上。于是首席执 行官问道：“假定 10 年后在我们的市场中质量并不会造成任何差异，假定惟一能引起差异的 因素是纯粹的速度和马力，而不是质量，我们还打算把质量放在核心价值观的清单上吗？” 管理层成员们面面相觑，最终回答“否”，质量是公司战略中的组成部分，质量改进方案一 直是促进发展的一种机制，但它不在核心价值观的清单中。 这群高层管理者接下来又对是否应该把“领导潮流的创新”作为核心价值观而争论不 休。首席执行官问道：“是否不论我们周围的世界如何变化，我们都要把创新列在核心价值 观的清单上？”这一次，管理层给出了响亮的肯定回答。这些管理者的观点可以概括如下： “我们要不断地创新，这才是我们的本色。无论是现在还是将来，它对我们真的很重要。如 果我们当前的市场不看重这一点，我们将会寻找看重它的新市场”。“领导潮流的创新”列上 了清单而且将一直保留在清单上。公司不应该为了迎合市场的变化而改变自己的核心价值 观；相反，如果有必要的话，应该改变市场以保持核心价值观。 哪些人应该负责阐述核心价值观？这因公司的规模、年龄、地理分散性的不同而有所 不同。我们通常建议利用所谓的“火星小组”。它是这样操作的：假设邀请你去另一个星球