用。确认问题和决策的主动权任操纵在经理手中。他先对问题进行考虑,并提出一个计 划,但只是暂定的计划,然后把这个计划交给有关人员征求意见。 5经理提出问题,征求建议,做出决策。在这种方式中,虽然确认问题和决策仍 由经理来进行,但下属有建议权。下属可以在经理提出问题后,提出各种解决问题的方 案,经理从他自己和下属提岀的方案中选择出较为满意。这样做的目的是充分利用下属 的知识和经验 6经理决定界限,让团体做出决策。在这种方式中,经理把决策杈交给团体。这 样做以前,他需要解释需要解决的问题,并给要做的决策规定界限 7经理允许下属在规定的界限内行事职权。在这种方式中,团体有极度的自由, 唯一的界限是上级所做的规定。如果上级参加了决策过程,也往往以普通成员的身份出 现,并执行团体所做的任何决定 坦南鲍姆和施米特认为,上述方式孰优孰劣没有绝对的标准,成功的经理不一定 是专权的人,也不一定是放任的人,而是在具体情况下采取恰当行动的人。当需要果断 指挥时,他善于指挥;当需要职工参与决策时,他能提高这种可能 三、管理方格理论 美国得克萨斯州立大学的布莱克和莫顿( Black and mouton)教授于1964年提出 的。他们于1964年发表了《新管理方格》一书。这本书是从一个巧妙的方格图展开论 述的。他们设计了这样一个表现新思路的方格图,如图所示。 的需要,导致愉快友好 和工作速度 丰 组织人臂理 鞭顾必须完成的工作 贫三的管理 91 为保持组织成员地位而 权威与服从 最少的努力去完成应 文胡千统最使 法来达到工作 低 对生产的关心四 管理方格理论中9·9管理方式(见图)表明,对生产的关心和对个人的关心之间没 有必然的冲突。管理者应该使自己的领导方式成为9·9理想型管理方式。布莱克和默 顿指出:“从依从关系上的9·1定向,带妥协性的5·5一致,1·9的安全感和舒适, 或是1·1的默认、退避和放纵,所有这些管理方式都不过是次优。从长期来看它们是 不可接受的。同9·9定向下的成绩相比,同以信念、献身精神及创造力为基础的诚挚 的沟通情况相比,以及同基于相互尊重的上下级关系相比,其他的方法就显得远为不