要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式,这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做 法进行的。其方法多种多样,把一般单纯由"福利保健"部门处理的事情,作为"培养人才"的基础 而纳入到职工日常生活之中。 非正式的各种活动有以下几方面:①公司内的团体活动。②个人接触(PT)运动 其中的"公司内的团体活动是根据员工的特点,将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者 更加随意、亲近地接触,这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身 份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会,既开展了社交活动,又有了互相谈心的机会。为了 这种聚会,公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施,供自由使用。公司对聚会活 动不插手,也不限制。职工用个人的会费成立这种团体,领导人是互选的,并且采取轮换制。所 以每一个人都有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件,就是把这些 聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场 个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境,曾提出了"热情欢迎 新职工"的课题,在这方面,采取了"个人接触"的形工。这种形式的做法是,选出一位前辈,把 他确定为新参加工作的职工的”专职前辈"。这位前辈担负着对所有事情的指导工作,这种做法产 生了很好的效果,专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里,专职前辈都 给以指导和照顾,对人际关系、生活上、车间里,专职前辈都给以指导和照顾,对人际关系,上 下级关系给以协调。公司方面把这个前辈的做法加以制度化,此外,还有"领导个人接触"的制 度。这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育,是一种进行"商谈"的训练。一丰田的管理阶 层和骨干很能干,也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识,又在 车间有了人事管理的经验。 另外,还采用"故乡通信"的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月,由 组织写信和寄小组照片,寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去?这 是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动,而且要作为企业长远的精 神建设方面的问题对待,他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后,20岁以 的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个 使他们满足而"有吸引力的工作环境",是很不容易的事情。然而,公司不断地进行积极的努力, 继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土壤 从表面上看,丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见 方的卡片上的那种口号式的语句来解释,最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲 丰田的企业管理和企业文化并不复杂,但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。"丰田的真正 力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题,为用户着想,这正是丰田生机勃勃的企业文化 的源泉。”丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合,创造了丰田文化,也同时创造了丰田公 司的工业奇迹。 人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键 企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中,中国企业有许多可以借鉴之处。在人力 资源管理中,不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到″招得来,要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做 法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由"福利保健"部门处理的事情，作为"培养人才"的基础 而纳入到职工日常生活之中。 非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接触（PT）运动。 其中的"公司内的团体活动"是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者 更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身 份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了 这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活 动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所 以每一个人都有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些 聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场 所。 个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了"热情欢迎 新职工"的课题，在这方面，采取了"个人接触"的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把 他确定为新参加工作的职工的"专职前辈"。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产 生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为 6 个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都 给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上 下级关系给以协调。公司方面把这个"前辈"的做法加以制度化，此外，还有"领导个人接触"的制 度。这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育，是一种进行"商谈"的训练。一丰田的管理阶 层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在 车间有了人事管理的经验。 另外，还采用"故乡通信"的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由 组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这 是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精 神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970 年以后，20 岁以 下的职工占到 50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个 使他们满足而"有吸引力的工作环境"，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力， 继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土壤。 从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在 3X5 英寸见 方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲， 丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。 "丰田的真正 力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化 的源泉。" 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公 司的工业奇迹。 人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键 企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力 资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到"招得来