专题·运营管理 是否实行了全球化经营？答案还是否定。前进公司只 路高歌猛进，很快超过西尔斯(Sears)和凯马特 在美国本土经营。 (Kmart)两家零售企业。它究竟如何在这三个方面都 同样，它的增长也不是通过收购或者高明的营销 做到了最佳？原因就在于沃尔玛在货物采购与配送方 手法来实现的。多年来，前进公司几乎未投放什么 而进行了大量创新。其中最著名的一项就是直接换装 告，仅有的几次宣传攻势还一败涂地。它既没有层出 (cros-docking):每当供应商把货物运送至配货中心 不穷地推出新品，也没有牺牲利润作为增长代价，即 (distribution center),这些货物就被立即转移到发往零 使在制定低价时也仍然如此。前进公司的综合成本率 售店的货车上 —这样货物压根儿不会被放进仓库。沃 (combined ratio)就是证明。综合成本率是经营费用加 尔玛的直接撞装及其他创新举措使得库存隆低、云营 上理赔支出(elaims payouts),然后除以保费收人得到 成本减少，这些优势又被沃尔玛转化为更低的价格 的比率。它是保险业衡量财务业绩的一个指标。大多 其后的发展则人人皆知.毋唐赘述。尽管运营创新并 数汽车保险商的综合成本率律徊在102%左右- 一也就 不是沃尔玛成功的惟一因素一它的企业文化、战略 是说，他们在承保业务上存在2%的亏损，面以投资收 人力资源政策，以及诸多其他因素（包括卓越运营） 益(investment income)来弥补该损失。前进公司则截 同样也非常关键，但不可否认，运营创新是该公司发 然不同.它的综合成本室一直保持在96%左右。前进公 展的根本基础。 司不但实现了显著增长一如今它已成长为全美第三大 类似结论同样也适用于戴尔和丰田，这些公司的 汽车保哈商一面目，它也一古在嘉利。 运营创新已变成专业术语：戴尔商业模式(Del山 前进公司的成功秘诀简单得令人吃惊：它在运营 Business Model)和丰田生产体系(Toyota Production 方面超越了竞争对手。由于提供了比竞争对手更低的 System)。这三家公司都对自已所处行业的运营方式进 价格与更好的服务，它轻而易举地把对手的客户抢到 行了再思考。由于它们的运营创新，资本主义史上 自己手中，而前进公司之所以能提供优惠价格与优质 些最强大公司的地位也被动摇了，包括西尔斯百货 服务，正是因为它的运营创新(operational innovation) 通用汽车(General Motors)和IBM等。 一创造新的做事方式并付诸实施 这些创新故事广为流传的原因有两点。首先，它 云营创新不能与运营改讲(operational improvement) 们值得讲述，因为运营创新能产生超乎寻常的成果。 或卓越运营(operational xcen)混为一谈。后两个 但是，人们反复谈论它们的另一原因，坦率地说，是 术语意味着通过现有的运营模式实现优秀业绩，即确 因为这类创新并不多见。运营创新的案例的确少之又 保事情按部就班地进行，减少错误、延误和不必要的 少。据我估计，只有不到10%的大公司曾为此付出认真 成本支出，但并未对做事方式进行根本变革。而运营 努力并取得成功。这样尬的局面本不应发生。假若 创新则意味着创造出全新的方式来填写订单、开发 高层经理能够了解运营创新如何产生，同时也了解哪 品，提供客户服务，或从事企业的其他经营活动 些文化与组织的障碍会阻止更多制新的生成，就能把 在现代商业史上一些最成功的案例中，如：沃尔 运营创新这一现有的、威力最强的利器纳入其战略宝 玛(wal-Mart)、丰田(Toyota)、戴尔(Dell),运营创 囊之中。 新都起着至关重要的作用。沃尔玛是目前世界上最大 的企业，并是全球最强的品牌之一。1972到1992年， 回报 沃尔玛的营业额从4,400万美元跃升至440亿美元，凭借 自成立以来的大部分时期，前进公司关注的客户 胜人一筹的增长，更高的利润以及更低的价格，它 主要是高风险的司机。通过极其精确的定价，它从该 742004年7月