流方面的专业技术（这种技术是供应商所保留的），这两家公司每年能节省上百万 美元的运营费用。而且，供应商还可以对客户的业务保持高度的控制，这是由于 它把增值手段系统化了，而且使他成了两个公司运营中的一个环节， 如果这家供应商停留于此，仅仅是把这种增值手段作为其战略的一部分，那 么其他的竞争者找到一种方法来取代或者消除它的竞争优势就仅仅是个时间问 题了。但这位供应商所做的却是在客户的关键业务领域与客户员工保持接触并获 取对方的信息，其竞争对手却没有这么做。借助于这种独特的“接触”，这家供 应商具备了对客户的系统和流程进行整合的能力。 在出讨时程中，以及在实施战路性供应商联盟一战略的时程中，这家供应商建 立起了广泛的联系和“牵连关系”，这些关系使得两个公司在如此高的程度上相 互整合从而对其他竞争者形成了一种壁垒。这就妨碍了或者是严重地阻止了竞争 者在开发客户业务方面插上一脚的能力。同样，这种一系列的牵连关系所建立起 来的壁垒会使得客户在转换供应商的时候付出高易的成本，而且十分闲难。 增值：建立接触战略的关键 多数企业的管理人员没有理解“增值”与“附加价值”的区别：而且，他们 没有认识到他们出售的产品和服务之间的区别，也没有认识到哪些是对产品和服 务在售前和售后进行支持的：更重要的是，企业往往没有意识到他们正在运用的 增值手段以及他们可能作为“总价值诉求”的一部分而加以提供的增值手段。当 供应商认为这可能是对客户有价值的服务时，他们就会强烈地希望对这些东西标 上价格，最终，只要有可能，他们就对每件东西加以定价。这几乎是一个完全错 误的举动。 画三个桶（见图3）， 再想像三个桶内内容的区别。供应商要是能理解每个桶里面的内容以及如何 在战略中加以运用，尤其是如何在战略中识别、运用增值手段，就能建立起真正 的、有战略意义的营销差异化战略 理解了“增值”和“附加价值”之间的区别，如何在战略制定中运用“增值 这一手段？当然应该避免企业常犯的错误一一即制定基于产品的销售差异化战 略，而这种战略常常会提高运营成本并进一步加剧价格上的竞争。实际上，一些 增值活动常常变成了“施舍活动”一一为客户不断提供利益，并没为自己带来任 何价值回报。 这种方法的弱点在于它把所有的增值手段都标上价格，把它们变成了单纯的 增值服务，并混在供应商所提供的产品和服务组合中加以出售。长此以往，供应 商就无意中加速了他们产品和服务的商品化进程，同时也引发市场上出现更微烈 的价格竞争。那么，是否意味着在供应商所提供的“增值服务”有价值时客户就 会愿意为之付费呢？答案是：有时候会，但多数情况下不会。供应商如果做出了 > 7 流方面的专业技术(这种技术是供应商所保留的)，这两家公司每年能节省上百万 美元的运营费用。而且，供应商还可以对客户的业务保持高度的控制，这是由于 它把增值手段系统化了，而且使他成了两个公司运营中的一个环节。 如果这家供应商停留于此，仅仅是把这种增值手段作为其战略的一部分，那 么其他的竞争者找到一种方法来取代或者消除它的竞争优势就仅仅是个时间问 题了。但这位供应商所做的却是在客户的关键业务领域与客户员工保持接触并获 取对方的信息，其竞争对手却没有这么做。借助于这种独特的“接触”，这家供 应商具备了对客户的系统和流程进行整合的能力。 在此过程中，以及在实施战略性供应商联盟一战略的过程中，这家供应商建 立起了广泛的联系和“牵连关系”，这些关系使得两个公司在如此高的程度上相 互整合从而对其他竞争者形成了一种壁垒。这就妨碍了或者是严重地阻止了竞争 者在开发客户业务方面插上一脚的能力。同样，这种一系列的牵连关系所建立起 来的壁垒会使得客户在转换供应商的时候付出高昂的成本，而且十分困难。 增值：建立接触战略的关键 多数企业的管理人员没有理解“增值”与“附加价值”的区别；而且，他们 没有认识到他们出售的产品和服务之间的区别，也没有认识到哪些是对产品和服 务在售前和售后进行支持的；更重要的是，企业往往没有意识到他们正在运用的 增值手段以及他们可能作为“总价值诉求”的一部分而加以提供的增值手段。当 供应商认为这可能是对客户有价值的服务时，他们就会强烈地希望对这些东西标 上价格，最终，只要有可能，他们就对每件东西加以定价。这几乎是一个完全错 误的举动。 画三个桶(见图 3)， 再想像三个桶内内容的区别。供应商要是能理解每个桶里面的内容以及如何 在战略中加以运用，尤其是如何在战略中识别、运用增值手段，就能建立起真正 的、有战略意义的营销差异化战略。 理解了“增值”和“附加价值”之间的区别，如何在战略制定中运用“增值” 这一手段？当然应该避免企业常犯的错误——即制定基于产品的销售差异化战 略，而这种战略常常会提高运营成本并进一步加剧价格上的竞争。实际上，一些 增值活动常常变成了“施舍活动”——为客户不断提供利益，并没为自己带来任 何价值回报。 这种方法的弱点在于它把所有的增值手段都标上价格，把它们变成了单纯的 增值服务，并混在供应商所提供的产品和服务组合中加以出售。长此以往，供应 商就无意中加速了他们产品和服务的商品化进程，同时也引发市场上出现更激烈 的价格竞争。那么，是否意味着在供应商所提供的“增值服务”有价值时客户就 会愿意为之付费呢？答案是：有时候会，但多数情况下不会。供应商如果做出了